集團公司管控體系設(shè)計方案

商業(yè)機密，切勿外傳11月

內(nèi)部資料第1頁集團企業(yè)管控體系設(shè)計方案金融沙龍11月第2頁思緒決定出路細節(jié)決定成敗第3頁目錄一、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制涵義

二、集團企業(yè)管控價值透視三、集團企業(yè)管控模式與職能定位設(shè)計四、集團企業(yè)管控組織保障設(shè)計五、集團企業(yè)靜態(tài)管控體系設(shè)計六、集團企業(yè)動態(tài)管控體系設(shè)計七、實施集團管控有效路徑與提議第4頁第一章風(fēng)險管理與內(nèi)部控制涵義第5頁

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》定義：本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施、意在實現(xiàn)控制目標過程。內(nèi)部控制目標是合理確保企業(yè)經(jīng)營管理正當(dāng)合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)匯報及相關(guān)信息真實完整，提升經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部控制訂義:內(nèi)部控制是由董事會、管理當(dāng)局和其它職員實施一個過程，意在為以下各類目標實現(xiàn)提供合理確保:經(jīng)營效果和效率；財務(wù)匯報可靠性；遵照適用法律和法規(guī)。內(nèi)部控制涵義第6頁內(nèi)部控制涵義A.內(nèi)部控制是經(jīng)營管理活動一部分B.內(nèi)部控制對象是經(jīng)營管理過程主體和活動C.內(nèi)部控制要融入經(jīng)營管理每個步驟D.內(nèi)部控制要從被動到主動E.內(nèi)部控制要從附加到融入正確了解內(nèi)部控制涵義：

1.內(nèi)部控制是融入在企業(yè)經(jīng)營管理活動之中一系列行為，不是一個額外附加體系第7頁內(nèi)部控制涵義A.全體員工都擔(dān)負內(nèi)部控制實施責(zé)任正確了解內(nèi)部控制涵義：2.內(nèi)部控制強調(diào)“全員參加”

B.管理者要率先垂范第8頁內(nèi)部控制涵義正確了解內(nèi)部控制涵義：3.內(nèi)部控制責(zé)任體系A(chǔ).董事會：對內(nèi)部控制建立健全和有效實施負最終責(zé)任。B.審計委員會：負責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其它相關(guān)事宜等。C.監(jiān)事會：對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。D.管理層：負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制日常運行；企業(yè)應(yīng)該成立專門機構(gòu)或者指定適當(dāng)機構(gòu)詳細負責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制建立實施及日常工作。E.內(nèi)審部門：結(jié)合內(nèi)部審計監(jiān)督，對內(nèi)部控制有效性進行監(jiān)督檢驗。第9頁風(fēng)險管理定義：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它是由一個主體董事會、管理當(dāng)局和其它人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫通于企業(yè)之中，意在識別可能會影響主體潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標實現(xiàn)提供合理確保。風(fēng)險管理涵義第10頁1.內(nèi)控是風(fēng)險管理主要組成部分和基礎(chǔ)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割一部分；內(nèi)部控制是風(fēng)險管理一個子系統(tǒng)，是不可或缺部分，是實施風(fēng)險管理主要確保。

風(fēng)險管理與內(nèi)部控制異同第11頁風(fēng)險管理與內(nèi)部控制異同2.風(fēng)險管理外延要比內(nèi)部控制大A.從范圍看，內(nèi)部控制針正確風(fēng)險大多是可控純粹風(fēng)險,其控制對象是企業(yè)中個人，其控制目標是規(guī)范員工行為，其控制范圍是企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程,內(nèi)部控制普通是管理企業(yè)內(nèi)部運作過程中風(fēng)險，經(jīng)過規(guī)范化操作降低業(yè)務(wù)運作不確定性；而風(fēng)險管理不但包含上面內(nèi)容，還包含對企業(yè)面臨外部風(fēng)險管理，比如政策風(fēng)險、市場風(fēng)險以及行業(yè)風(fēng)險等等。B.從內(nèi)容看，風(fēng)險管理包含戰(zhàn)略目標設(shè)定、風(fēng)險分析與評價方法建立和選擇、管理者聘用等等，其活動不全是內(nèi)部控制內(nèi)容；而內(nèi)部控制普通不會包括管理目標。C.從工具看，內(nèi)部控制是經(jīng)過規(guī)范性制度設(shè)計，改進和規(guī)范業(yè)務(wù)運作流程，明確相關(guān)人員責(zé)任；而風(fēng)險管理所采取工具，不但包含建立規(guī)章制度、規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，還包含利用不一樣金融市場工具，準期貨、期權(quán)、股權(quán)等衍生工具，以到達利用資本市場來分散風(fēng)險目標。第12頁風(fēng)管內(nèi)控關(guān)系（2）

1.溝通細節(jié)上、工作方法上不停改進。（3）2.內(nèi)控側(cè)重操作風(fēng)險（1）1.內(nèi)控處理是流程問題，包含業(yè)務(wù)流程、管理流程中風(fēng)險控制，處理是“正確地做事”。風(fēng)險管理與內(nèi)部控制關(guān)系2.內(nèi)控處理是合規(guī)性、真實性問題。第13頁1.全方面風(fēng)險管了解決不僅是流程問題，更是要解決戰(zhàn)略決策問題、應(yīng)急處理問題；不僅要解決當(dāng)前問題，更要預(yù)測和應(yīng)對將來可能發(fā)生問題；不但要解決“正確地做事”，關(guān)鍵是還要解決“做正確事”。全方面風(fēng)險管了解決是決策體制問題、制度設(shè)計問題，防止重大決策失誤，防止出現(xiàn)重大危機問題。全方面風(fēng)險管理要對結(jié)果好壞負責(zé)。

2.側(cè)重宏觀層面風(fēng)險3.關(guān)注宏觀層面風(fēng)險向操作風(fēng)險轉(zhuǎn)化風(fēng)險管理與內(nèi)部控制關(guān)系第14頁風(fēng)險評定外部審計控制環(huán)境內(nèi)部審計控制活動信息溝通連續(xù)監(jiān)控目標設(shè)定事項識別風(fēng)險應(yīng)對

企業(yè)管理各項經(jīng)營管理活動，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等風(fēng)險戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織體系風(fēng)險理財風(fēng)險管理與內(nèi)部控制關(guān)系風(fēng)險管理內(nèi)部控制第15頁第二章集團企業(yè)管控價值透視第16頁不能“架起一座橋”不能“擰成一股繩”不能“下成一盤棋”不能“持平一桿秤”不能“拆開一堵墻”集團管控現(xiàn)狀透視不能“織成一道網(wǎng)”第17頁一收就死一亂就收一活就亂一放就活……集團母子企業(yè)利益博弈“怪圈”第18頁管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計管理財務(wù)管理信息管理營銷管理生產(chǎn)運營管理技術(shù)管理采購管理企業(yè)文化管理行政管理建立系統(tǒng)、規(guī)范集團企業(yè)管控體系是確保企業(yè)良好運行、躲避經(jīng)營風(fēng)險主要保障第19頁

2.規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)4.共享管理體系

1.可連續(xù)發(fā)展6.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)7.節(jié)約交易費用8.強大品牌形象5.業(yè)務(wù)組合效應(yīng)

3.優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)實現(xiàn)集團

價值最大化管控最終目標，是實現(xiàn)集團整體價值連續(xù)最大化第20頁十大矛盾控制與反抗控制矛盾集權(quán)與分權(quán)矛盾治理與管理矛盾個體與整體矛盾大股東與小股東矛盾債權(quán)人與股東矛盾全部者與經(jīng)營者矛盾董事會與總經(jīng)理矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者矛盾委派人員與非委派人員矛盾集團企業(yè)管控

需化解十大矛盾第21頁管控存在問題1.母企業(yè)對子企業(yè)集權(quán)與分權(quán)“度”把握不好；5.內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下。4.對外擴張過程中，總部管理模式無法輸出；3.吞并過程管理無序，留下治理隱患；2.母企業(yè)對子企業(yè)缺乏有效管理伎倆；集團企業(yè)管控方面通常存在問題第22頁

控制關(guān)鍵點253411．集團掌控投資決議權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等；2．經(jīng)過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子企業(yè)重大經(jīng)營決議；3．集團對子企業(yè)建立以資本利潤率為關(guān)鍵財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者業(yè)績；5．適度分權(quán)，確保子企業(yè)經(jīng)營動力及靈活性。4．財務(wù)責(zé)任人任免權(quán)或直接委派財務(wù)責(zé)任人；全資子企業(yè)、絕對控股子企業(yè)管控第23頁1.因為股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，輕易造成董事會議而不訣，貽誤時機

2.企業(yè)內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低企業(yè)運行效率

3.雙方股權(quán)相當(dāng)，子企業(yè)高管被賦予了相對大權(quán)利和自由度，假如沒有有效監(jiān)控制度，輕易產(chǎn)生風(fēng)險

4.因為子企業(yè)董事會屏蔽效果，集團戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險

5.對子企業(yè)審計職能不能正常有效實施存在問題相對控股子企業(yè)管控第24頁LOGO控制關(guān)鍵點3爭取財務(wù)責(zé)任人委派權(quán)或推薦權(quán)1經(jīng)過外派產(chǎn)權(quán)代表主動參加子企業(yè)重大經(jīng)營決議，及時掌握經(jīng)營情況2集團對子企業(yè)建立以資本利潤率為關(guān)鍵財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者業(yè)績相對控股子企業(yè)管控第25頁因為對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子企業(yè)經(jīng)營活動。

存在問題參股企業(yè)管控第26頁經(jīng)營情況經(jīng)過外派產(chǎn)權(quán)代表主動參加子企業(yè)重大經(jīng)營決議，及時掌握經(jīng)營情況。投資效果集團對子企業(yè)建立以投資收益率為關(guān)鍵財務(wù)指標體系，評價投資效果分紅套現(xiàn)年度分紅時，盡可能防止轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn)提出提議定時索要財務(wù)報表并進行分析評定，及時提出改進提議委派推薦爭取財務(wù)責(zé)任人委派權(quán)或推薦權(quán)參股投資普通情況下，不以參股方式進行投資控制關(guān)鍵點參股企業(yè)管控第27頁對處于不一樣成長久子企業(yè)控制培育期成長久成熟期衰退期考評重點集分權(quán)度市場增加率集權(quán)市場增加及利潤集權(quán)利潤分權(quán)利潤及資本保值分權(quán)第28頁戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場信息財務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評定戰(zhàn)略調(diào)整財務(wù)管理資金預(yù)算人力資源激勵機制資金控制目標控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評定權(quán)限劃分集團總部下屬企業(yè)

集團企業(yè)管控關(guān)鍵，是在清楚界定集團總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分基礎(chǔ)上，強化一系列基于戰(zhàn)略和運行控制伎倆第29頁第三章集團企業(yè)管控模式與職能定位設(shè)計第30頁集團企業(yè)管控體系框架母企業(yè)治理結(jié)構(gòu)職能定位控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理評定激勵子企業(yè)子企業(yè)第31頁目標計劃監(jiān)控考評激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置管控模式（體系）應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為關(guān)鍵，以流程和制度為基礎(chǔ)動態(tài)系統(tǒng)。管控模式（體系）第32頁集團企業(yè)管控模式設(shè)計系統(tǒng)圖管控模式選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向選擇標準總部定位管控模式設(shè)計分子企業(yè)定位組織設(shè)置與部門職責(zé)關(guān)鍵管控流程關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分，業(yè)績考評管控具體內(nèi)容管控模式選擇第33頁治理系統(tǒng)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置產(chǎn)權(quán)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)議事規(guī)則決議程序組織系統(tǒng)管理系統(tǒng)組織目標組織計劃管理監(jiān)控績效考評激勵牽引動態(tài)監(jiān)控以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以流程和制度為基礎(chǔ)集團管控體系=靜態(tài)（治理體系+組織體系+管理體系）+動態(tài)管理監(jiān)控集團管控體系第34頁母子企業(yè)管控模式分為三種類型金融控股型運行管理型業(yè)務(wù)特點管理格調(diào)特征業(yè)務(wù)多元化，無相關(guān)性業(yè)務(wù)高度相關(guān)、有協(xié)同效應(yīng)高度分權(quán)總部高度集權(quán)集團總部審查各下屬子分企業(yè)財務(wù)情況并分配資金母企業(yè)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對子分企業(yè)經(jīng)營進行詳細評定戰(zhàn)略管理型母企業(yè)負擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團總部，下屬子分企業(yè)決議權(quán)很小實例金融沙龍控股集團

金融沙龍互聯(lián)網(wǎng)集團

金融沙龍水務(wù)熱力能源集團第35頁不一樣集團企業(yè)管控模式對管理范圍和深度影響集團總部角色金融控股型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績

參加控股企業(yè)總裁招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計劃財務(wù)預(yù)算計劃人力資源管理戰(zhàn)略管理型BUBUBU審查和同意戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項目，分配資金確定財務(wù)目標，考評財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績負責(zé)對各子企業(yè)總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進行業(yè)績考評和晉升運行管理型BUBUBU直接參加戰(zhàn)略規(guī)劃制訂推進每個主要投資項目標準備工作，為項目安排落實融資確定詳盡財務(wù)和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務(wù)業(yè)績負責(zé)對子企業(yè)及職能部門中層以上干部進行業(yè)績考評和晉升對子企業(yè)日常經(jīng)營運作介入強弱第36頁每種管控模式都有其對應(yīng)管理重點和控制伎倆金融控股型戰(zhàn)略管理型運行管理型管理內(nèi)容關(guān)重視點控制伎倆適用性經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進行管理下屬企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功原因集中控制與管理戰(zhàn)略控制財務(wù)控制運行協(xié)調(diào)技術(shù)銷售人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域不足主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考評總部能夠視情況決定是否設(shè)置詳細業(yè)務(wù)管理部門企業(yè)組合協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務(wù)管理新業(yè)務(wù)開發(fā)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展無地域限制主要以財務(wù)指標進行管理和考評總部普通無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報經(jīng)過投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求企業(yè)價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資活動分權(quán)集權(quán)第37頁管控模式各自特點和要求價值管理結(jié)構(gòu)和流程集中功效和資源母子企業(yè)關(guān)系人員和技能共享基本假設(shè)金融控股型戰(zhàn)略管理型運行管理型嚴格財務(wù)控制，渙散結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理高度管理控制型，目標設(shè)定和評定機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、人員委派等財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評定人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略、關(guān)鍵資源、運行、技術(shù)、財務(wù)、人力資源開發(fā)、營銷采取正規(guī)財務(wù)匯報，設(shè)定最低業(yè)績指標，表現(xiàn)不佳子分企業(yè)將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進行干預(yù)強制使用統(tǒng)一服務(wù)/資源，總部管理層深入指導(dǎo)各子分企業(yè)日常生產(chǎn)運行企業(yè)收購技能，盡全力達成交易企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、企業(yè)間/不一樣業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)能力較高綜合戰(zhàn)略技能，重視處理主要問題并建立流程制度“每個人都是在為自己工作”“我們能夠相互學(xué)習(xí)”“我們能夠相互幫助”“不論我們在哪兒工作，我們屬于同一家企業(yè)”“我們能夠在我們關(guān)鍵領(lǐng)域最出眾地管理任何業(yè)務(wù)”“我們相信總部會提供最好資源支持”第38頁

管理模式分權(quán)和人員配置金融控股型戰(zhàn)略管理型運行管理型總部功效關(guān)鍵功效基本功效集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)中心投資管理中心資本運作中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心財務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心運行管理中心營銷研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心+總部組織機構(gòu)本身管理+總部組織機構(gòu)本身管理+總部組織機構(gòu)本身管理不一樣管理模式下集團總部定位第39頁

以運行管理型為主、戰(zhàn)略管理型為輔混合型管控模式

依據(jù)業(yè)務(wù)單元不一樣戰(zhàn)略地位和業(yè)務(wù)特征，水務(wù)熱力源能集團應(yīng)該定位于生產(chǎn)經(jīng)營者和戰(zhàn)略控制者，其管控模式以運行管理型為主、戰(zhàn)略管理型為輔混合型管控模式水務(wù)熱力源能集團運行管理型戰(zhàn)略管理型多元化業(yè)務(wù)企業(yè)從事供熱相關(guān)業(yè)務(wù)各子企業(yè)

熱電聯(lián)產(chǎn)、集中供熱業(yè)務(wù)是企業(yè)現(xiàn)金流主要起源，是企業(yè)連續(xù)增加基礎(chǔ)，是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)性質(zhì)比較單一，管理水平有較大提升空間地域距離不大，有利于協(xié)同管理

是集團未來實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴張一個主要組織形式是企業(yè)成長業(yè)務(wù)需要跨區(qū)域管理業(yè)務(wù)獨立性較強多項目管理，形成多點布局生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者母企業(yè)負擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團總部母企業(yè)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對子分企業(yè)經(jīng)營進行詳細評定第40頁運行管理型與戰(zhàn)略管理型相混合管控模式特點

關(guān)鍵功效為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。經(jīng)過母企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對子分企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、營銷、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一、企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長

經(jīng)過法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理兩條線實現(xiàn)管理控制，將下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作納入集團體系管理與控制之下

追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思緒統(tǒng)一，有明確主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，母子企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長經(jīng)營目標母子公司關(guān)系管理伎倆優(yōu)點

母子企業(yè)控制距離相對短，能夠及時得到下屬企業(yè)經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大下屬企業(yè)經(jīng)營活動能夠得到母企業(yè)直接支持，母企業(yè)能夠戰(zhàn)略性地調(diào)配資源，協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期集團企業(yè)，在管理制度和體系不很健全情況下，或是針對新籌建下屬企業(yè)能夠起到很好管控和支持作用缺點

集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，可能在協(xié)調(diào)方面整個集團系統(tǒng)需要一段磨合期下屬企業(yè)長久激勵不足，需要在一定發(fā)展時期適時調(diào)整管控力度和管控范圍伴隨下屬企業(yè)今后不停擴張，母企業(yè)對應(yīng)部門工作負擔(dān)逐步加重，有效管理和考評越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有優(yōu)勢第41頁確定集團總部、下屬各業(yè)務(wù)單元各自明確

職能定位集團總部戰(zhàn)略中心職能支持中心子企業(yè)三子企業(yè)一子企業(yè)二……生產(chǎn)中心，成本中心，利潤中心投入資源業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理貢獻利潤收入實現(xiàn)特定功效運行中心子企業(yè)…技術(shù)中心第42頁集團總部應(yīng)做好以下職能戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運行協(xié)調(diào)技術(shù)中心制訂并執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，確定各下屬單位績效目標并考評投資決議內(nèi)外部資源管理與配置培育企業(yè)/各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵能力組織變革管理財務(wù)風(fēng)險控制運行風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制生產(chǎn)運行過程中人、財、物協(xié)調(diào)節(jié)能環(huán)境保護研究開發(fā)勘察設(shè)計處理發(fā)展問題，培育關(guān)鍵競爭能力處理發(fā)展可連續(xù)性問題，提升企業(yè)生存質(zhì)量處理企業(yè)資源有效開發(fā)、供給問題處理生產(chǎn)協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值最大化職能支持中心人力資源財務(wù)供給信息系統(tǒng)、行政等支持職能處理企業(yè)有效運轉(zhuǎn)問題，提升效率第43頁關(guān)鍵職能職能分解戰(zhàn)略管理職能產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策研究/行業(yè)動態(tài)分析決議信息支持/戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作/戰(zhàn)略合作管理模式/經(jīng)營計劃/經(jīng)濟指標確定政策風(fēng)險控制市場研究財務(wù)管理職能資金管理/成本控制/會計核實投融資管理/財務(wù)分析/財務(wù)預(yù)算財務(wù)風(fēng)險管理人力資源管理職能人力資源規(guī)劃/薪酬管理/績效管理招聘/培訓(xùn)與開發(fā)用人機制/職業(yè)發(fā)展技術(shù)管理職能熱電資源開發(fā)與利用資源開發(fā)風(fēng)險控制技術(shù)引進/技術(shù)改造技術(shù)支持/技術(shù)推廣生產(chǎn)工藝管理生產(chǎn)管理職能計劃管理/生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)/現(xiàn)場管理運行風(fēng)險控制操作規(guī)范制訂/設(shè)備管理/品質(zhì)管理現(xiàn)場安全管理/事故處理/危險品管理制訂環(huán)境保護制度/環(huán)境監(jiān)測計劃/環(huán)境保護檢驗集團總部關(guān)鍵職能分解第44頁集團總部基本職能分解基本職能職能分解審計職能財務(wù)審計內(nèi)控系統(tǒng)健全性和有效性審計業(yè)務(wù)審計/管理審計行政管理職能內(nèi)部協(xié)調(diào)/外部公關(guān)/行政事務(wù)處理監(jiān)督制度執(zhí)行/會議管理法律事務(wù)/后勤服務(wù)采購職能采購計劃采購制度及流程庫存管理、供給商管理、備品備件信息管理企業(yè)文化建設(shè)職能經(jīng)營理念/企業(yè)使命/制度建設(shè)品質(zhì)文化/組織行為規(guī)范/視覺識別信息化管理職能信息化規(guī)劃/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理信息傳遞、搜集與整理/網(wǎng)站建設(shè)第45頁在戰(zhàn)略管理上權(quán)責(zé)劃分管理類型運行管理型戰(zhàn)略管理型

戰(zhàn)略管理內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略母企業(yè)負責(zé)制訂戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組織實施、監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評定子分企業(yè)負責(zé)戰(zhàn)略實施落實，提出提議母企業(yè)負責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟、政策改變和行業(yè)競爭態(tài)勢，及時提出對策由子分企業(yè)幫助母企業(yè)搜集國家宏觀經(jīng)濟、政策改變和行業(yè)競爭態(tài)勢，為母企業(yè)及時調(diào)整對策提供信息支持,由子企業(yè)經(jīng)營班子起草出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提交董事會決議，經(jīng)同意后執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略母企業(yè)制訂經(jīng)營戰(zhàn)略、集團經(jīng)營目標并進行分解，由子分企業(yè)實施完成子分企業(yè)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂經(jīng)營目標和實現(xiàn)路徑等，報母企業(yè)同意后實施第46頁在財務(wù)管理上權(quán)責(zé)劃分管理類型運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理內(nèi)容投資管理（外部）母企業(yè)負責(zé)投資項目標可行性分析、決議、評定母企業(yè)負責(zé)投資項目和原有業(yè)務(wù)整合子分企業(yè)無對外投資決議權(quán)子分企業(yè)可提出投資提議報母企業(yè)同意子分企業(yè)有資產(chǎn)使用權(quán)，無資產(chǎn)處置權(quán)，資產(chǎn)處置由母企業(yè)統(tǒng)一負責(zé)，包含收購、吞并、剝離分拆、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容

母企業(yè)負責(zé)投資項目標方案策劃和項目標組織實施投資項目經(jīng)母企業(yè)同意后，子分企業(yè)進行項目方案策劃和項目標組織實施，母企業(yè)實施監(jiān)控投資管理（內(nèi)部）子分企業(yè)可就固定資產(chǎn)投資、基建、技改等內(nèi)部投資提出申請，報母企業(yè)同意第47頁在財務(wù)管理上權(quán)責(zé)劃分管理類型運行管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理內(nèi)容預(yù)算管理統(tǒng)一納入集團預(yù)算體系在經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上，由母企業(yè)組織各子分企業(yè)制訂年度預(yù)算母企業(yè)將同意后年度預(yù)算正式下達給各子分企業(yè)，并監(jiān)督其執(zhí)行資金管理母企業(yè)對資金進行集中管理，現(xiàn)金收支同意權(quán)集中在總經(jīng)理或者其授權(quán)代表手中集團按照一定權(quán)限統(tǒng)撥給所屬子分企業(yè)一定數(shù)額現(xiàn)金，備其使用。等現(xiàn)金支出后，持相關(guān)憑證到集團財務(wù)部報銷以補足備用金各子分企業(yè)不直接對外借款子分企業(yè)無對外融資決議權(quán)和擔(dān)保決議權(quán)固定資產(chǎn)管理子分企業(yè)固定資產(chǎn)購置和處置必須經(jīng)母企業(yè)審批子分企業(yè)擁有固定資產(chǎn)使用權(quán)主要財務(wù)指標監(jiān)控子分企業(yè)定時上報經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)，母企業(yè)對主要財務(wù)指標進行分析主要監(jiān)控財務(wù)指標：生產(chǎn)成本、管理費用等財務(wù)制度體系母企業(yè)制訂各項財務(wù)管理制度，各子分企業(yè)負責(zé)執(zhí)行第48頁人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分人力資源管理內(nèi)容招聘、任免下屬子分企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理由母企業(yè)任命子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人由母企業(yè)委派其它中層管理人員由母企業(yè)任命，伴隨集團發(fā)展可逐步將此權(quán)利下放工程師、高級工程師招聘、評聘、解聘由母企業(yè)負責(zé)，子分企業(yè)提出提議。提議1-3年內(nèi)助理工程師、技術(shù)員招聘、評聘、解聘由母企業(yè)審批，伴隨企業(yè)發(fā)展逐步下放生產(chǎn)工人、班組長招聘、任命直接由子分企業(yè)安排，報母企業(yè)立案薪酬管理母企業(yè)嚴格控制子分企業(yè)薪酬總額，子企業(yè)有一定薪酬浮動權(quán)，但每個月要上報集團同意母企業(yè)制訂薪酬方案和制度，各崗位薪酬標準由母企業(yè)統(tǒng)一確定，子分企業(yè)負責(zé)實施和提出提議實施協(xié)議工資員工工資由母企業(yè)人力資源部發(fā)放，其它人員工資由母企業(yè)審核后，子分企業(yè)發(fā)放工人薪酬由子分企業(yè)依據(jù)母企業(yè)指導(dǎo)標準制訂，報企業(yè)財務(wù)審核后實施考評管理母企業(yè)制訂詳細考評制度，子分企業(yè)負責(zé)實施與提出改進提議，報母企業(yè)同意子分企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理由母企業(yè)考評，子分企業(yè)財務(wù)經(jīng)理接收子分企業(yè)總經(jīng)理和母企業(yè)財務(wù)部雙重考評，子企業(yè)技術(shù)人員考評由子企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)中心和總部技術(shù)管理中心共同考評母企業(yè)組織對子分企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)層考評工作，子分企業(yè)經(jīng)理組織內(nèi)部考評工作母企業(yè)監(jiān)控子分企業(yè)考評工作實施子分企業(yè)內(nèi)部考評結(jié)果及分配方案報母企業(yè)立案第49頁人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分人力資源管理內(nèi)容人力資源規(guī)劃母企業(yè)制訂集團人才規(guī)劃，子分企業(yè)參加配合崗位及員工總量管理母企業(yè)嚴格控制子分企業(yè)用工總量母企業(yè)統(tǒng)一確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，子分企業(yè)負責(zé)實施并提出改進提議，報母企業(yè)同意后實施子分企業(yè)人員變動情況定時報母企業(yè)立案培訓(xùn)管理母企業(yè)建立集團培訓(xùn)與員工開發(fā)體系，并組織外委、外派、新員工入職等企業(yè)級培訓(xùn)，子分企業(yè)負責(zé)組織三級安全教育、新進部門、新崗位等培訓(xùn)，培訓(xùn)情況報母企業(yè)立案，母企業(yè)負責(zé)檢驗培訓(xùn)情況子分企業(yè)報培訓(xùn)需求計劃，母企業(yè)審批并組織完成，子分企業(yè)負責(zé)參加第50頁技術(shù)管理權(quán)責(zé)劃分管理類型運行管理型戰(zhàn)略管理型技術(shù)管理內(nèi)容技術(shù)管理母企業(yè)負責(zé)制訂技術(shù)規(guī)劃，并組織落實母企業(yè)制訂統(tǒng)一生產(chǎn)技術(shù)規(guī)范和管理制度，并進行監(jiān)督檢驗子分企業(yè)執(zhí)行技術(shù)規(guī)范和技術(shù)管理制度，提出改進提議和方案子分企業(yè)制訂統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、管理制度，報母企業(yè)審批立案技術(shù)開發(fā)母企業(yè)負責(zé)技術(shù)研究、技術(shù)開發(fā)、新技術(shù)引進，子分企業(yè)參加幫助母企業(yè)制訂技術(shù)引進、技術(shù)研究等管理方法母企業(yè)負責(zé)組織實施技改項目，子分企業(yè)參加幫助子分企業(yè)在母企業(yè)指導(dǎo)標準下制訂技術(shù)引進、技術(shù)研究等管理方法，報母企業(yè)審批立案品質(zhì)管理母企業(yè)制訂統(tǒng)一產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量管理制度、質(zhì)量標準和流程子分企業(yè)實施母企業(yè)管理方法，接收母企業(yè)考評監(jiān)督子分企業(yè)負責(zé)技術(shù)圖紙、地質(zhì)資料完整性、科學(xué)性、有效性母企業(yè)不定時地進行監(jiān)督檢驗工藝管理母企業(yè)制訂工藝技術(shù)規(guī)程，崗位操作法，工藝操作方案、工藝技術(shù)革新、新工藝引進，子分企業(yè)負責(zé)組織按工藝要求實施生產(chǎn)，母企業(yè)監(jiān)督考評工藝實施情況子分企業(yè)可對工藝采取、革新提出提議母企業(yè)不定時監(jiān)督檢驗子分企業(yè)工藝實施情況子分企業(yè)自行負責(zé)，相關(guān)工藝制度報母企業(yè)審批立案第51頁生產(chǎn)運作管理權(quán)責(zé)劃分管理類型運行管理型戰(zhàn)略管理型生產(chǎn)管理內(nèi)容生產(chǎn)計劃管理母企業(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂各子分企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃子分企業(yè)負責(zé)依據(jù)年度計劃制訂季度、月度生產(chǎn)計劃，報母企業(yè)審批子分企業(yè)組織生產(chǎn)完成生產(chǎn)計劃子分企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)情況提出變更計劃報母企業(yè)審批母企業(yè)抽查并考評子分企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行情況子分企業(yè)定時將生產(chǎn)周、月、季報報母企業(yè)立案子分企業(yè)依據(jù)母企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度經(jīng)營計劃，報母企業(yè)審批立案母企業(yè)對子分企業(yè)經(jīng)營進行詳細評定安全環(huán)境保護管理子分企業(yè)按國家政策法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際制訂安全技術(shù)規(guī)程和環(huán)境保護技術(shù)標準，報母企業(yè)審批后執(zhí)行子分企業(yè)負責(zé)組織執(zhí)行安全環(huán)境保護技術(shù)標準,負擔(dān)國家要求各種安全生產(chǎn)責(zé)任母企業(yè)負責(zé)對子分企業(yè)安全環(huán)境保護進行監(jiān)督檢驗并考評設(shè)備管理母企業(yè)制訂設(shè)備使用和維護管理制度，并監(jiān)督子分企業(yè)執(zhí)行母企業(yè)負責(zé)大型設(shè)備臺帳管理，并定時檢驗子分企業(yè)設(shè)備使用情況母企業(yè)負責(zé)子分企業(yè)設(shè)備調(diào)配和閑置設(shè)備管理母企業(yè)負責(zé)集團及子分企業(yè)大型技改子分企業(yè)制訂設(shè)備大中小修計劃、設(shè)備新增、報廢計劃，報母企業(yè)審批子分企業(yè)負責(zé)設(shè)備日常維護儲運管理母企業(yè)制訂倉儲和運輸管理制度并監(jiān)督子分企業(yè)執(zhí)行除客戶自運外，其它送貨由母企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排車輛第52頁加強對各下屬企業(yè)審計工作項目類別內(nèi)容審計標準（1）獨立性標準；（2）公正性標準；（3）廉潔性標準（4）客觀性標準審計依據(jù)（1）法律法規(guī)和政策；（2）規(guī)章制度；（3）計劃、預(yù)算、定額和業(yè)績協(xié)議；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標準審計內(nèi)容高層管理者任期經(jīng)濟責(zé)任審計高層管理者和主要管理人員離職審計財務(wù)計劃、成本計劃或單位預(yù)算執(zhí)行和決算財務(wù)收支及其相關(guān)經(jīng)濟活動內(nèi)部控制制度投資、技改、大修等項目概（預(yù)）算、決算執(zhí)行集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度情況國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度執(zhí)行情況對集團總部及分、子分企業(yè)進行管理審計特殊目標、特殊項目審計審計歸口管理部門母企業(yè)設(shè)審計中心，負責(zé)集團及各子分企業(yè)內(nèi)部審計工作審計程序母企業(yè)制訂內(nèi)部審計管理制度和流程，對審計工作進行全方面要求第53頁行政管理權(quán)責(zé)劃分行政管理內(nèi)容內(nèi)部協(xié)調(diào)母企業(yè)行政部門負責(zé)集團內(nèi)部、各子分企業(yè)間協(xié)調(diào)子分企業(yè)行政部門負責(zé)本企業(yè)內(nèi)部間協(xié)調(diào)外部公關(guān)母企業(yè)負責(zé)集團對外公關(guān)事務(wù)，子企業(yè)負責(zé)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對外公關(guān)車輛管理母企業(yè)統(tǒng)一管理、調(diào)配總部車輛，對下面業(yè)務(wù)單位車輛管理進行監(jiān)督檢驗子分企業(yè)管理屬本企業(yè)分管車輛法律事務(wù)母企業(yè)負責(zé)集團法律事務(wù)子分企業(yè)不單獨對外進行法律事務(wù)處理后勤服務(wù)母企業(yè)負責(zé)總部后勤管理，為下屬業(yè)務(wù)單位提供支持子分企業(yè)負責(zé)本企業(yè)后勤管理品牌管理母企業(yè)負責(zé)集團品牌建設(shè)及宣傳子分企業(yè)幫助母企業(yè)進行品牌管理其它行政事務(wù)處理母企業(yè)制訂集團行政管理制度及流程，負責(zé)總部行政事務(wù)處理，對子分企業(yè)提供行政支持子分企業(yè)依據(jù)母企業(yè)相關(guān)制度和要求制訂本企業(yè)行政管理制度，并報母企業(yè)審批子分企業(yè)負責(zé)本企業(yè)行政事務(wù)管理第54頁采購權(quán)責(zé)劃分采購管理內(nèi)容采購管理子企業(yè)依據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，制訂年度采購計劃，報母企業(yè)同意母企業(yè)負責(zé)物資集中采購子分企業(yè)負責(zé)編制月度物資需求計劃報母企業(yè)審批暫時、急用、小數(shù)額物資可由子分企業(yè)自行組織采購，但需事前請示母企業(yè)供給中心制度/流程母企業(yè)負責(zé)制訂物資采購相關(guān)制度及流程子分企業(yè)負責(zé)執(zhí)行庫存管理母企業(yè)定時組織對各子分企業(yè)倉庫進行清點母企業(yè)負責(zé)集團備品備件管理子分企業(yè)負責(zé)倉庫日常管理第55頁企業(yè)文化權(quán)責(zé)劃分企業(yè)文化管理內(nèi)容經(jīng)營理念/企業(yè)使命母企業(yè)負責(zé)制訂企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及發(fā)展愿景，并形成文件。子分企業(yè)負責(zé)企業(yè)文化宣傳和執(zhí)行，形成統(tǒng)一行為規(guī)范和價值觀標準。母企業(yè)負責(zé)對下屬業(yè)務(wù)單位文化建設(shè)情況進行監(jiān)督檢驗制度建設(shè)母企業(yè)負責(zé)企業(yè)主要制度制訂及修改，子分企業(yè)負責(zé)執(zhí)行，并提出修改意見。子分企業(yè)依據(jù)母企業(yè)主要制度精神，結(jié)合自己實際，制訂相關(guān)制度并上報母企業(yè)同意后執(zhí)行母企業(yè)負責(zé)對制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢驗員工手冊由母企業(yè)統(tǒng)一編寫，各子分企業(yè)執(zhí)行母企業(yè)對子分企業(yè)執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢驗組織行為規(guī)范由母企業(yè)制訂下發(fā)，各子分企業(yè)執(zhí)行母企業(yè)進行監(jiān)控

經(jīng)過員工手冊和系列規(guī)章制度，規(guī)范員工行為，并組織宣傳，集團監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行；各子分企業(yè)按母企業(yè)要求進行宣傳及執(zhí)行。第56頁信息化權(quán)責(zé)劃分信息化管理內(nèi)容信息化規(guī)劃/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理母企業(yè)負責(zé)信息規(guī)劃并組織實施母企業(yè)負責(zé)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，制訂對應(yīng)管理制度并監(jiān)督執(zhí)行子分企業(yè)執(zhí)行對應(yīng)信息化管理制度信息傳遞/搜集與整理母企業(yè)負責(zé)信息由上到下傳達，并整理各子分企業(yè)上傳信息，進行分析子分企業(yè)進行日常信息搜集并負責(zé)信息由下到上傳遞第57頁第四章集團企業(yè)管控組織保障設(shè)計第58頁外派財務(wù)責(zé)任人外派高層經(jīng)營管理人員集團總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理集團董事會及下屬專業(yè)委員會集團總部相關(guān)職能部門1.組織保障是母子企業(yè)（集團）管控體系正常運行前提。2.母子企業(yè)管控體系有效運轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機構(gòu)/部門/崗位之間進行權(quán)、責(zé)、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)明確界定，科學(xué)合理地劃分職能，以形成有效制衡和約束機制。集團總部生產(chǎn)運行和技術(shù)管理部門集團企業(yè)管控體系正常運行前提組織保障第59頁集團董事會相關(guān)職責(zé)集團董事會1.決定各子分企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；2.決定各子分企業(yè)年度經(jīng)營計劃與預(yù)算；3.決定外派董事、監(jiān)事和子分企業(yè)高層經(jīng)營管理人員；4.決定各子分企業(yè)對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，重大協(xié)議、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決議。第60頁總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理相關(guān)職責(zé)總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理1.依據(jù)集團整體布署領(lǐng)導(dǎo)各子分企業(yè)日常管理工作；2.協(xié)調(diào)集團各職能管理部門之間包括子分企業(yè)管理相關(guān)工作；3.協(xié)調(diào)處理集團為各子分企業(yè)生產(chǎn)、運行、技術(shù)提供相關(guān)保障、服務(wù)方面事項。第61頁集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心戰(zhàn)略管理負責(zé)建立企業(yè)內(nèi)外部信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究宏觀政策、經(jīng)濟、文化及企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境；負責(zé)確定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團總部各部門依據(jù)集團總體戰(zhàn)略共同確定業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略；依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確定子分企業(yè)中長久發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略；組織協(xié)調(diào)實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略實施效果，分析偏差、提出改進辦法，并進行對應(yīng)業(yè)績考評投融資管理分析經(jīng)濟形勢，對集團投資、融資項目進行市場調(diào)研、數(shù)據(jù)搜集和可行性分析；為投資項目準備推介性文件，編制投資調(diào)研匯報、可行性研究匯報及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項目實施計劃和行動方案，供集團領(lǐng)導(dǎo)和潛在客戶參考；組織投融資項目談判，建立并保持與合作搭檔、主管部門和潛在客戶良好業(yè)務(wù)關(guān)系第62頁集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心

經(jīng)營計劃管理組織制訂集團年度經(jīng)營計劃，并組織檢驗和實施；負責(zé)確定子分企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績目標，參加子分企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)任書制訂,并定時對其業(yè)績進行檢驗和評定，向企業(yè)高管層提出獎懲提議；負責(zé)制訂下屬業(yè)務(wù)單元、集團總部各部門績效目標考評體系，包含考評指標、詳細考評方法等資產(chǎn)管理負責(zé)包括經(jīng)營子分企業(yè)資產(chǎn)評定、購并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、招標承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運作相關(guān)事務(wù)工作；配合審計部，對子分企業(yè)進行例行審計和專題審計；搜集匯總子分企業(yè)各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，定時撰寫分析匯報；依據(jù)子分企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出提議；制度、組織管理負責(zé)監(jiān)督集團各項制度修訂、完善及執(zhí)行情況負責(zé)依據(jù)集團發(fā)展階段進行集團管控模式、組織結(jié)構(gòu)修訂與完善第63頁集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心

生產(chǎn)管理負責(zé)生產(chǎn)管理制度和流程制訂、監(jiān)督與執(zhí)行；負責(zé)生產(chǎn)計劃編制和對執(zhí)行情況考評；負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢驗和考評各生產(chǎn)單位生產(chǎn)作業(yè)計劃落實情況，協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)中出現(xiàn)各種問題；

安全管理負責(zé)組織集團安全生產(chǎn)檢驗，對各生產(chǎn)單位安全生產(chǎn)進行監(jiān)督和指導(dǎo)；負責(zé)職業(yè)危害防治、重大危險源監(jiān)控、重大安全隱患整改監(jiān)督檢驗工作；負責(zé)宣傳、教育、培訓(xùn)企業(yè)員工安全生產(chǎn)和安全知識；負責(zé)工傷事故調(diào)查、處理、責(zé)任追究及事故統(tǒng)計、匯報和工傷申報

設(shè)備管理負責(zé)制訂并監(jiān)督實施集團設(shè)備管理相關(guān)規(guī)章制度、操作規(guī)程、規(guī)范、標準等；負責(zé)組織制訂設(shè)備檢修、檢測、更新改造和大中修等計劃并組織實施；負責(zé)建立設(shè)備管理臺帳，相關(guān)報表統(tǒng)計

基建管理負責(zé)基建項目標管理，監(jiān)督檢驗施工質(zhì)量及進度負責(zé)基建項目標完工驗收工作第64頁集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—行政管理中心技術(shù)管理

負責(zé)對子分企業(yè)各項生產(chǎn)技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)督和管理；負責(zé)對各項工程技術(shù)方案審核，并提出修改提議；負責(zé)集團科學(xué)技術(shù)管理工作，幫助處理生產(chǎn)中重大技術(shù)和質(zhì)量問題負責(zé)組織新技術(shù)、新工藝、新材料研究開發(fā)及推廣應(yīng)用負責(zé)審批合理化提議和技術(shù)改造項目,并在實施中進行督促檢驗；負責(zé)做好基層技術(shù)指導(dǎo)及服務(wù)工作

資源、技術(shù)信息搜集

負責(zé)搜集資源及技術(shù)信息，掌握與集團業(yè)務(wù)相關(guān)國家經(jīng)濟技術(shù)法規(guī)、規(guī)程、要求和標準掌握技術(shù)發(fā)展信息，組織內(nèi)部技術(shù)業(yè)務(wù)研討與交流負責(zé)做好科技情報搜集、篩選、整理及綜合利用工作第65頁集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—人力資源

管理中心1.依據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團人力資源規(guī)劃與年度人力資源工作計劃，并組織實施；2.負責(zé)制訂集團人才招聘政策，負責(zé)集團總部人員及下屬企業(yè)責(zé)任人招聘工作；3.負責(zé)集團定崗定編工作；人力資源規(guī)劃和人員配置薪酬管理1.組織制訂集團薪酬與激勵制度并組織實施；2.依據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計劃，組織編制集團工資總額計劃并檢驗、考評執(zhí)行情況；3.負責(zé)定時統(tǒng)計分析集團整體薪酬信息，就異常情況提出處理意見；第66頁

集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—人力資源

管理中心績效考評管理1.組織制訂集團績效考評政策，并負責(zé)集團總部人員及下屬企業(yè)責(zé)任人考評工作；2.負責(zé)定時統(tǒng)計分析集團整體績效考評信息，就異常情況提出處理意見；人力資源培訓(xùn)和開發(fā)1..組織制訂集團培訓(xùn)政策，并負責(zé)集團總部人員及下屬企業(yè)責(zé)任人培訓(xùn)工作；2.組織制訂集團員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實施；對下屬企業(yè)人力資源工作指導(dǎo)與支持

1.組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營者和人力資源部門員工，并定時檢驗和指導(dǎo)；2.幫助下屬企業(yè)處理人力資源工作中存在主要問題。第67頁集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財務(wù)管理中心集團財務(wù)制度制訂、調(diào)整與財務(wù)制度監(jiān)督執(zhí)行；

預(yù)算管理集團內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位預(yù)算確定、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行工作指導(dǎo)、監(jiān)督；對各下屬單位、集團總部預(yù)算外支出審核或報批；財務(wù)管控和服務(wù)

負責(zé)在集團信息化管理部門或人員幫助下建立并完善集團財務(wù)信息體系；財務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行第68頁

集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財務(wù)管理中心會計核實

負責(zé)集團總部會計核實，指導(dǎo)各下屬單位會計核實工作；財務(wù)分析定時開展集團財務(wù)分析，向集團領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持；負責(zé)編制、匯總、合并會計報表和集團對外會計信息披露工作；資金、資產(chǎn)與投資管理負責(zé)集團資金籌措、管理與分析工作；參加集團投資決議，并負責(zé)相關(guān)事宜；集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評定項目標核準與立案；集團內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位對外擔(dān)保審核、財產(chǎn)抵押統(tǒng)一審核與管理；第69頁

稅務(wù)策劃集團整體稅務(wù)統(tǒng)一策劃

結(jié)算管理負責(zé)研究制訂并執(zhí)行集團資金管理方法；監(jiān)督集團財務(wù)收支預(yù)算執(zhí)行；負責(zé)集團資金收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金收支計劃并負責(zé)辦理相關(guān)信貸業(yè)務(wù)；調(diào)劑集團內(nèi)資金需求，保持集團資金流暢；負責(zé)資金成本核實、優(yōu)化工作；定時制訂報表并呈報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門；負責(zé)定時更新系統(tǒng)資金使用計劃；集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財務(wù)管理中心第70頁123集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)——財務(wù)管理中心資本運作支持1.參加設(shè)計投融資方案，依據(jù)資金需求計劃分解投融資任務(wù)；2.依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對進行中資本運作項目提供相關(guān)資金使用方面支持；3.協(xié)同集團完成項目吞并、收購工作。第71頁負責(zé)制訂集團內(nèi)部審計、內(nèi)部控制方面規(guī)章制度，并對子分企業(yè)內(nèi)部審計工作進行指導(dǎo)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—審計中心審計制度建設(shè)第72頁

1.負責(zé)對集團總部職能部門、子分企業(yè)、投資項目財務(wù)收支及其經(jīng)營管理活動真實、正當(dāng)、合規(guī)、效益、風(fēng)險和內(nèi)部控制等進行審計監(jiān)督；

2.負責(zé)對集團總部高層管理人員、外派高管人員進行任期經(jīng)濟責(zé)任審計評價；

3.負責(zé)對子分企業(yè)、投資項目標經(jīng)濟責(zé)任目標完成情況進行審計確認；4.負責(zé)對集團基建工程、改修建工程以及技術(shù)改造項目標審計；5.參加組織相關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購招標工作，并對標進行審查；6.圍繞集團發(fā)展中綜合性、普遍性、傾向性問題開展審計調(diào)研，為集團領(lǐng)導(dǎo)決議提供理論依據(jù)；7.負責(zé)對集團經(jīng)濟協(xié)議事項和投資項目進行事前審計監(jiān)督；集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—審計中心審計監(jiān)督第73頁負責(zé)組織各項主要委托社會審計機構(gòu)業(yè)務(wù)，并對社會審計機構(gòu)出具審計結(jié)果進行評審；負責(zé)與外部監(jiān)管部門（審計、財政）聯(lián)絡(luò)溝通，建立良好關(guān)系。1.

2.

聯(lián)絡(luò)外部審計機構(gòu)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)—審計中心第74頁外派子分企業(yè)經(jīng)理外派子分企業(yè)經(jīng)理層責(zé)任人相關(guān)職責(zé)1.負責(zé)組織實施子分企業(yè)經(jīng)營計劃；2.定時提交子分企業(yè)經(jīng)營管理情況分析匯報；3.及時向集團總部匯報子分企業(yè)重大經(jīng)營決議情況；4.定時向集團總部進行述職。第75頁外派財務(wù)責(zé)任人外派財務(wù)責(zé)任人相關(guān)職責(zé)1.負責(zé)所在子分企業(yè)財務(wù)工作；2.定時提交子分企業(yè)財務(wù)分析匯報；3.定時向集團總部匯報子分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀律情況；4.及時向集團總部匯報子分企業(yè)重大財務(wù)事項，在必要時，提出審計提議；5.定時向集團總部進行述職。第76頁第五章集團企業(yè)靜態(tài)管控體系設(shè)計第77頁母子企業(yè)管控靜態(tài)管理系統(tǒng)A子企業(yè)Ｇ子企業(yè)戰(zhàn)略／計劃管理體系財務(wù)管理體系人力資源管理體系信息管理體系高管層…

……專業(yè)委員會決議、經(jīng)營決議參謀決議支持董事會董事會權(quán)限控制子企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)母子企業(yè)管理控制體系董事會第78頁明確集權(quán)或分權(quán)程度職能控制職能戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理財務(wù)管理研發(fā)管理采購管理生產(chǎn)管理倉儲管理營銷管理……人事管控對實施各項職能關(guān)鍵人員招聘、選拔、任免、考評、激勵、培訓(xùn)等進行控制資金管控對分子企業(yè)資金籌措、使用、調(diào)配等進行控制權(quán)限管控針對分子企業(yè)經(jīng)營管理各項職能中所包括重大決議行為進行控制信息管控及時、準確、全方面地掌握各職能活動中相關(guān)信息，進行分析并加以控制控制方式

職能管理層面：集權(quán)或分權(quán)確實定，是以控制方式為主導(dǎo)，針對不一樣職能，明確集權(quán)或分權(quán)程度職能，以控制方式為根本，有利于針對各職能管理領(lǐng)域關(guān)鍵問題深入分析。各職能管理控制關(guān)鍵點，都表達在人事、資金、權(quán)限與信息控制四種方式中。第79頁

授權(quán)主要經(jīng)過人事、資金、權(quán)限和信息管控來實現(xiàn)，每種類型都又能夠劃分為不一樣控制程度0分（不論控）1分（管控程度低）2分（管控程度較高）3分（管控程度高）人事管控分子企業(yè)自行決定人事任免、考評、激勵、薪酬等，報集團企業(yè)立案分子企業(yè)提議主要崗位人事任免，集團企業(yè)決定任免，分子企業(yè)進行考評集團企業(yè)決定分子企業(yè)主要崗位人事任免，由集團企業(yè)和分子企業(yè)共同考評集團企業(yè)決定分子企業(yè)人事任免、考評、激勵、薪酬等資金管控分子企業(yè)自己決定資金使用分子企業(yè)自己決定資金使用，定時呈報報表給集團企業(yè)重大資金使用分子企業(yè)需請示集團分子企業(yè)全部資金使用必須經(jīng)過集團企業(yè)審批權(quán)限管控分子企業(yè)自行決議分子企業(yè)決議，報集團企業(yè)立案分子企業(yè)提案或提議，集團企業(yè)審批集團企業(yè)決議信息管控分子企業(yè)自己掌握相關(guān)信息企業(yè)依據(jù)需要不定時要求分子企業(yè)提供信息分子企業(yè)按照集團企業(yè)要求定時或不定時提供相關(guān)信息集團企業(yè)掌握全部相關(guān)信息控制程度低高授權(quán)管控類型控制程度控制程度控制方式第80頁集團母子企業(yè)管控實現(xiàn)路徑人事控制財務(wù)控制

包含建立統(tǒng)一財務(wù)管理體系，實現(xiàn)對各子分企業(yè)收入和支出控制、內(nèi)部審計和財務(wù)權(quán)限控制；集團對子分企業(yè)實施財務(wù)科長委派制。外派財務(wù)科長由集團委派、代表集團對子分企業(yè)財務(wù)工作提供服務(wù)和實施監(jiān)督；集團總部應(yīng)充分把握財務(wù)這一命脈，對各子分企業(yè)財務(wù)活動進行嚴格控制。信息控制權(quán)限控制靜態(tài)管控體系是集團母子企業(yè)管控實現(xiàn)路徑

對各子分企業(yè)關(guān)鍵崗位進行人事控制，確保集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃落實執(zhí)行，確保經(jīng)營活動符合集團整體利益；各子分企業(yè)關(guān)鍵崗位包含子分企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、外派財務(wù)責(zé)任人、高級工程師等；

經(jīng)過建立和完善集團下屬各子分企業(yè)經(jīng)營管理者定時述職制度、財務(wù)信息匯報制度、經(jīng)營者信息匯報制度、重大專題事務(wù)信息匯報制度、重大突發(fā)事件匯報制度等，親密跟蹤下屬各子分企業(yè)經(jīng)營活動，確保集團總部及時、準確、全方面地掌握下屬各子分企業(yè)生產(chǎn)運行信息。

除了相關(guān)人事、財務(wù)權(quán)限外，為確保集團整體利益、決議科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險、約束和督導(dǎo)各子分企業(yè)經(jīng)營行為，重大事項決議權(quán)也要在母子企業(yè)之間進行明確劃分；子分企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制組織保障。第81頁集團母子企業(yè)靜態(tài)管控體系—人事管控母子企業(yè)靜態(tài)管控體系母子企業(yè)動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事任免控制績效考評第82頁子分企業(yè)經(jīng)理、子分企業(yè)副經(jīng)理子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人、子分企業(yè)各科室科長包含全部財務(wù)人員以及對企業(yè)有突出影響崗位，如高級工程師、工程師、關(guān)鍵技術(shù)人員等高層管理人員關(guān)鍵崗位人員

人事控制關(guān)鍵是對于集團子分企業(yè)關(guān)鍵崗位人員管控，對于子分企業(yè)關(guān)鍵崗位，主要包含以下崗位：中層管理人員其它人員集團子分企業(yè)關(guān)鍵崗位人員管控第83頁經(jīng)過人事任免和績效考評實現(xiàn)對子分企業(yè)控制考評、薪酬任免審核提名子分企業(yè)經(jīng)理子分企業(yè)副經(jīng)理財務(wù)責(zé)任人其它中層管理人員集團總經(jīng)理/副總經(jīng)理子分企業(yè)經(jīng)理集團企業(yè)人力資源部負責(zé)組織實施集團財務(wù)責(zé)任人集團企業(yè)人力資源部負責(zé)組織實施由子分企業(yè)經(jīng)理同意，子分企業(yè)人力資源部負責(zé)組織實施集團企業(yè)人力資源部負責(zé)組織實施集團董事長總經(jīng)理集團企業(yè)總經(jīng)理/副總經(jīng)理集團董事長提議集團董事長子分企業(yè)經(jīng)理集團總經(jīng)理總經(jīng)理集團董事長或董事長書面授權(quán)高級工程、技術(shù)人員子分企業(yè)經(jīng)理集團技術(shù)副總由集團企業(yè)制訂考評標準，子分企業(yè)人力資源部負責(zé)組織實施集團董事長或董事長書面授權(quán)

在集團成立早期、管理能力相對微弱階段，對子中層以上管理、主要技術(shù)和財務(wù)等全體關(guān)鍵崗位和人員任免考評，由集團董事長直接管理；在3-5年后中遠期，依據(jù)集團和子企業(yè)管理能力成熟情況，董事長逐步下放對中層人員、技術(shù)人員管理權(quán)限。第84頁人事管控—績效考評母子企業(yè)靜態(tài)管控體系母子企業(yè)動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制人事任免控制績效考評第85頁

對于關(guān)鍵崗位績效考評來說，不一樣層級和職系要采取不一樣考評體系子分企業(yè)崗位考評方式考評周期考評主體經(jīng)理業(yè)績協(xié)議季度、年度集團企業(yè)總經(jīng)理副經(jīng)理業(yè)績協(xié)議季度、年度集團企業(yè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理、子分企業(yè)經(jīng)理財務(wù)責(zé)任人考評表季度、年度集團企業(yè)財務(wù)責(zé)任人、子分企業(yè)經(jīng)理其它部門經(jīng)理考評表季度、年度子分企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理關(guān)鍵崗位績效考評體系第86頁業(yè)績合同4.參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及未來策略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標5.是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)1.集團公司與子分公司經(jīng)營層之間的內(nèi)部合同2.定義子分公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標3.確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重業(yè)績協(xié)議績效管理業(yè)績協(xié)議是對子分企業(yè)高管人員績效管理主要伎倆第87頁績效管理

1.確保企業(yè)總體戰(zhàn)略詳細實施2.使高層管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關(guān)鍵經(jīng)營決議上

3.使被考評者把精力放在對企業(yè)價值最關(guān)鍵工作職責(zé)上

4.以協(xié)議方式表達達成被承諾業(yè)績嚴厲性業(yè)績協(xié)議績效管理業(yè)績協(xié)議是對子分企業(yè)高管人員績效管理主要伎倆第88頁業(yè)績協(xié)議考評標準指標應(yīng)是所衡量業(yè)績主要驅(qū)動原因指標應(yīng)能夠被及時準確客觀衡量指標應(yīng)對被衡量者是簡單明了建立全方面平衡績效指標，除評定財務(wù)績效財務(wù)性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中“過程性”指標也必須做明確定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展全方面性主要性可衡量性可了解性業(yè)績協(xié)議中關(guān)鍵考評指標應(yīng)在一定指導(dǎo)標準下建立關(guān)鍵績效考評指標體系必須滿足以上標準才能有效地驅(qū)動企業(yè)業(yè)績改進第89頁子分企業(yè)經(jīng)理績效考評指標關(guān)鍵指標項考評權(quán)重考評關(guān)鍵點/標準企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織實施情況10%戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，是否得到了有效落實年度經(jīng)營計劃分解及完成情況10%是否有效地分解年度經(jīng)營計劃是否有效地監(jiān)督、控制、指導(dǎo)年度計劃實施年度經(jīng)營收入完成情況20%實際完成收入/計劃完成收入不低于［98］%年度成本費用預(yù)算執(zhí)行情況20%實際成本費用支出/成本費用預(yù)算不超出［2］%員工滿意度20%員工對企業(yè)文化、工作環(huán)境滿意程度安全情況20%企業(yè)事故率低于［0.5］%無重大事故發(fā)生，屬一次性否決指標第90頁2、1、對子分企業(yè)管理層激勵辦法包含物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包含薪酬、津貼、福利和保險等；精神激勵包含授權(quán)激勵、榮譽激勵等。2、薪酬激勵：結(jié)合短期和長久激勵計劃，如股權(quán)、分紅、年薪制；3、福利和保險：依法享受國家要求福利和保險，另外還可享受尤其福利保險。如進修考查、帶薪休假等4、授權(quán)激勵：在子分企業(yè)經(jīng)理很好地完成了經(jīng)營目標基礎(chǔ)上，能夠更多地向其授權(quán)，賦予更多經(jīng)營權(quán)；1、3、4、5、5、榮譽激勵：在子分企業(yè)經(jīng)理完成工作任務(wù)基礎(chǔ)上，授予其榮譽稱號考評建立其激勵和約束機制激勵

對于子分企業(yè)管理層，關(guān)鍵是經(jīng)過考評建立其激勵和約束機制；提升經(jīng)營者主動性，將個人目標和股東目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第91頁

約束1.2.4.3.2．在不能有效地行使職權(quán)、經(jīng)營業(yè)績不佳時，集團有權(quán)更換子分企業(yè)經(jīng)理；對重大經(jīng)營失誤負有責(zé)任以及違法違紀領(lǐng)導(dǎo)人員，追究其經(jīng)濟、行政和法律責(zé)任；4.企業(yè)員工監(jiān)督等1．集團總經(jīng)理辦公會有權(quán)檢驗、監(jiān)督相關(guān)決議執(zhí)行情況，并有權(quán)要求子分企業(yè)經(jīng)理匯報工作；3.集團能夠依法行使對子分企業(yè)經(jīng)理監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢驗子分企業(yè)財務(wù)及業(yè)務(wù)情況，審核簿冊和文件，并有權(quán)要求子分企業(yè)經(jīng)理提供相關(guān)情況匯報；考評建立其激勵和約束機制第92頁關(guān)鍵崗位和制度體系控制項目管理內(nèi)容子分企業(yè)人力資本管理管理標準（1）遵照人力資本價值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng)險最小化管理內(nèi)容（1）委派人員任命；（2）委派人員績效考評；（3）委派人員信息化管理管理程序集團董事會按照《企業(yè)法》、《企業(yè)章程》要求，授權(quán)集團經(jīng)理層向子分企業(yè)委派高層管理人員管理制度由集團經(jīng)理層負責(zé)制訂委派人員相關(guān)管理制度管理方法集團對委派人員采取述職匯報、績效考評相結(jié)合方式管理責(zé)任由集團經(jīng)理層負責(zé)對子分企業(yè)委派人員進行績效考評，集團薪酬考評委員會負責(zé)子分企業(yè)委派人員薪酬方案設(shè)計及績效考評，集團審計部門會對子分企業(yè)委派人員進行經(jīng)濟行為審計子分企業(yè)人力資源管理集團總部職能定位集團總部人力資源部負責(zé)子分企業(yè)人力資源統(tǒng)籌管理管理制度集團總部人力資源部制訂人力資源相關(guān)管理制度管理方式提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)子分企業(yè)職能定位負責(zé)子分企業(yè)人力資源微觀管理，即子分企業(yè)人力資源方案規(guī)劃設(shè)計權(quán)，并上報集團總部審批立案管理制度子分企業(yè)人力資源部負責(zé)詳細工人招聘、工人上崗培訓(xùn)、考評等管理方式全方面負責(zé)子分企業(yè)人力資源管理績效考評由子分企業(yè)經(jīng)理、分管副經(jīng)理負責(zé)考評人力資源部管理績效第93頁母子企業(yè)靜態(tài)管控體系—財務(wù)控制母子企業(yè)靜態(tài)管控體系母子企業(yè)動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制第94頁財務(wù)管控是集團管控子分企業(yè)主要舉措1.財務(wù)資源統(tǒng)一配置，資金集中調(diào)度；2.預(yù)決算管理；3.投融資管理、資本運行管理；4.按投資項目規(guī)模配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子分企業(yè)重大投資論證分析、經(jīng)營成本、財務(wù)指標等方面控制和管理；1.加強財務(wù)預(yù)決算管理2.加強財務(wù)在投融資、資本運行、稅收策劃等方面管理1.加強監(jiān)管，防止因失控而出現(xiàn)資產(chǎn)顯性或隱性流失2.使各組員單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值財務(wù)管理方面財務(wù)控制目標需處理問題第95頁集團財務(wù)控制-集權(quán)式控制模式集權(quán)式財務(wù)控制模式1.母企業(yè)擁有對子分企業(yè)籌資、投資及利益分配最終決議權(quán)；2.母企業(yè)擁有對子分企業(yè)會計規(guī)范權(quán)，子分企業(yè)執(zhí)行母企業(yè)統(tǒng)一會計制度及會計政策；3.母企業(yè)擁有對子分企業(yè)財務(wù)規(guī)范權(quán)，如費用開支標準、資金調(diào)度等；4.母企業(yè)對子分企業(yè)擁有完善審計與考評權(quán)。財務(wù)人員控制財務(wù)權(quán)限控制財務(wù)制度控制財務(wù)指標控制審計控制企業(yè)現(xiàn)實狀況企業(yè)業(yè)務(wù)處于擴張階段企業(yè)整體管理基礎(chǔ)較微弱，管理水平亟待提升第96頁財務(wù)控制五個方面母子企業(yè)靜態(tài)管控體系母子企業(yè)動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制財務(wù)人員控制財務(wù)制度控制財務(wù)權(quán)限控制財務(wù)指標控制審計控制第97頁財務(wù)人員控制—財務(wù)人員鏈式委派制集團總部子分企業(yè)集團總部向各子分企業(yè)委派財務(wù)責(zé)任人（財務(wù)經(jīng)理），以加強財務(wù)監(jiān)督與控制集團總部委派財務(wù)責(zé)任人管理：

（1）集團總部對子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人實施委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團總部，以保持相對獨立地位，充分確保監(jiān)督效果；（2）被委派財務(wù)人員系集團總部財務(wù)部門編制人員，參加子分企業(yè)經(jīng)營決議，嚴格執(zhí)行集團總部財務(wù)制度，并接收集團總部考評；（3）被委派財務(wù)人員與子分企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)利；子分企業(yè)財務(wù)人員管理：

子分企業(yè)其它財務(wù)人員（出納、核實、記帳員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均表達在子分企業(yè)。第98頁財務(wù)權(quán)限控制—明晰母子企業(yè)財務(wù)控制權(quán)限投資管理1.下屬子分企業(yè)如有投資需求，應(yīng)上報集團總部，由總部進行投資決議，從而有效實現(xiàn)對投資風(fēng)險控制；2.母企業(yè)負責(zé)投資項目和原有業(yè)務(wù)整合，子分企業(yè)無對外投資決議權(quán)；融資管理1.子分企業(yè)融資完全由集團總部決定，子分企業(yè)無獨立融資權(quán)；2.母企業(yè)制訂統(tǒng)一集團融資管理要求，對融資決議、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本償還等相關(guān)事項做出明確要求，保障集團融資管理有序運行。1.集團作為資金管理中心在銀行開立總賬戶，各子分企業(yè)分別在集團資金中心開立內(nèi)部賬戶；2.資金管理中心對總賬戶下各子分企業(yè)資金進行區(qū)分，并作為分賬戶進行管理；3.資金管理中心負責(zé)資金支付詳細操作，并按要求對財務(wù)費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進行分配；4.資金管理中心要求各子分企業(yè)在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽署協(xié)議，由資金中心對上述賬戶進行統(tǒng)一管理；5.資金管理中心經(jīng)過建立各種內(nèi)控制度和管理要求，按照一定權(quán)限統(tǒng)撥給子分企業(yè)一定數(shù)額現(xiàn)金，備其使用，對子分企業(yè)資金使用進行監(jiān)督。資金管理第99頁1.集團收益控制，主要經(jīng)過制訂統(tǒng)一會計政策、實施盈余管理策略、收益分配決議來實現(xiàn)；2.盈余管理有別于利潤操縱，它是為實現(xiàn)理財目標而采取管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團選取適當(dāng)會計政策，經(jīng)過對子分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子分企業(yè)收益在集團組員企業(yè)之間進行轉(zhuǎn)移，以到達避稅目標，從而實現(xiàn)全集團整體收益最大化；3.集團依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、集團資金需求以及子分企業(yè)詳細運行情況安排子分企業(yè)收益分配。全資子分企業(yè)收益分配由集團直接決定?？毓勺臃制髽I(yè)收益分配，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)研究討論后由子分企業(yè)董事會形成決定。收益管理資產(chǎn)管理1.集團總部從財務(wù)角度對子分企業(yè)進行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會計政策、主要資產(chǎn)登記、主要資產(chǎn)盤查等；2.從價值角度加強對子分企業(yè)資產(chǎn)管理，其中固定資產(chǎn)是管理主要對象；同時，集團企業(yè)對登記主要資產(chǎn)進行不定時抽樣盤查。3.子分企業(yè)有資產(chǎn)使用權(quán)，無資產(chǎn)處置權(quán)，資產(chǎn)處置由母企業(yè)統(tǒng)一負責(zé)，包含收購、吞并、剝離分拆、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容。財務(wù)權(quán)限控制—明晰母子企業(yè)財務(wù)控制權(quán)限第100頁對各項支出建立有序?qū)徟刂浦贫阮愋晚椖恐С鍪马椊痤~申請部門經(jīng)辦人所在部門/子企業(yè)決議層財務(wù)部門集團人力資源部集團主管副總經(jīng)理集團總經(jīng)理集團財務(wù)總監(jiān)預(yù)算內(nèi)生產(chǎn)性固定資產(chǎn)購置

0.2萬元以下提出審批核準

0.2萬元至1萬元提出審核審核審批核準

1萬元以上提出審核審核審核審批核準非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)購置

0.1萬元以下提出審核核準

0.1萬元至0.5萬元提出審核審核審批核準

0.5萬元以上提出審核審核審核審批核準采購支出

0.01萬元以下提出審批

0.01萬元至0.05萬元提出審核審核審批核準

0.05萬元以上提出審核審核審核審批核準工資、獎金、福利審核審核審批預(yù)算外采購支出

0.1萬元以下提出審核審批核準

0.1萬元以上提出審核審核審批核準工資、獎金、福利提出審核審核審批核準第101頁財務(wù)制度控制—集團統(tǒng)一財務(wù)控制系統(tǒng)會計核實憑證管理記賬核實成本核實審核監(jiān)督會計制度預(yù)算管理預(yù)算審核預(yù)算編制資金預(yù)算預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控制財務(wù)管理資金管理應(yīng)收賬款管理稅務(wù)管理固定資產(chǎn)管理成本管理投融資管理投資效益分析投資后管理融資管理審計預(yù)算審計投資審計財務(wù)審計經(jīng)濟責(zé)任審計第102頁財務(wù)制度控制—集團統(tǒng)一財務(wù)控制系統(tǒng)集團化財務(wù)制度管理詮釋

1.集團在給予一定授權(quán)標準下，依據(jù)國家要求、結(jié)合詳細情況建立以集團會計政策為基礎(chǔ)統(tǒng)一財務(wù)管理制度，分類規(guī)范核實方法與程序、財務(wù)匯報制度與分析評價標準等，在信息化基礎(chǔ)上將對下屬子分企業(yè)財務(wù)管理納入統(tǒng)一財務(wù)控制系統(tǒng)中；

2.以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為關(guān)鍵內(nèi)部財務(wù)制度是集團開展統(tǒng)一財務(wù)活動行為準則：借款審批程序、借款總量控制和負債比率控制政策、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財務(wù)審計、年度審計和子分企業(yè)經(jīng)營者離任審計等）、財務(wù)信息匯報制度（事前、事中、事后）等；

3.提議集團在條件具備時首先統(tǒng)一財務(wù)匯報系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團財務(wù)管理信息平臺實現(xiàn)兩個基本功效：一是會計報表自動生成與實時監(jiān)控，二是實現(xiàn)標準化財務(wù)分析。第103頁財務(wù)指標控制—財務(wù)指標評價系統(tǒng)財務(wù)指標分析評價體系贏利能力指標營運能力指標償付能力指標成長性指標財務(wù)預(yù)警指標.1.單位成本2.營業(yè)利潤率3.成本利潤率1.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.固定資產(chǎn)營運效率3.人均產(chǎn)值4.生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值1.現(xiàn)金流量比率2.納稅現(xiàn)金保障率

3.自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率4.經(jīng)營杠桿系數(shù)5.財務(wù)杠桿系數(shù)

1.營業(yè)增加率2.凈利潤增加率

3.固定資產(chǎn)增加率4.總資產(chǎn)增加率1.現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量）2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）第104頁財務(wù)指標控制—財務(wù)指標評價系統(tǒng)財務(wù)指標分析評價體系詮釋1.財務(wù)指標評價系統(tǒng)，是以集團財務(wù)目標為基礎(chǔ)制訂自上而下母子企業(yè)財務(wù)評價體系。圍繞集團財富最大化理財目標，建立以評價贏利能力為主體，評價資產(chǎn)營運效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助財務(wù)目標評價系統(tǒng)；2.集團財務(wù)目標確定后，可按目標管理方法，將總體目標層層分解到各子分企業(yè)，實施層層目標控制。第105頁審計控制—嚴格執(zhí)行審計制度和各項專題審計程序1.提出審計匯報初稿2.核實、修正匯報內(nèi)容3.修訂審計匯報，作出審計結(jié)論并提出改進工作提議主要工作輸入輸出1.制訂頒發(fā)內(nèi)部審計制度2.進行內(nèi)部控制風(fēng)險普查3.制訂審計計劃1.依據(jù)審計計劃進行初步調(diào)查工作，制訂工作方案2.依據(jù)突發(fā)事件要求，安排計劃外審計工作方案3.成立審計小組，確定人員配置1.查看文件資料、實物，調(diào)查審計數(shù)據(jù)信息真實性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益安全保障、規(guī)章制度完善性與有效性，經(jīng)營決議合理性等情況，取得證實材料2.統(tǒng)計審計工作底稿1.將審計匯報提交總經(jīng)理辦公會2.經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論，總經(jīng)理簽發(fā)審計決定3.下屬子分企業(yè)執(zhí)行審計決定后續(xù)工作提交匯報實施審計審計準備工作制訂審計計劃年度/季度審計計劃1.初步調(diào)查匯報2.審計工作方案審計工作方案審計工作底稿內(nèi)部審計制度審計規(guī)劃及年度/季度審計計劃審計工作底稿審計匯報審計匯報1.審計決定2.審計決定執(zhí)行情況匯報第106頁審計控制—嚴格執(zhí)行審計制度和各項專題審計程序1.內(nèi)部審計體系是保障集團及集團組員安全體系，包含三個子體系：財務(wù)審計（財務(wù)報表真實性）、商務(wù)審計（內(nèi)部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）；2.內(nèi)部審計體系包括集團經(jīng)營管理各個方面。審計組直接對總經(jīng)理負責(zé)，接收總經(jīng)理指令；3.審計不但進行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險控制與防范功效，需在做出審計結(jié)論同時提出改進工作提議；4.集團建立標準化、程序化審計流程，并建立審計提議落實情況匯報機制；5.集團審計部需要經(jīng)過引進和培訓(xùn)工作增強審計隊伍經(jīng)驗、素質(zhì)；同時建立明確審計人員考評方法和指標，確保審計真實有效。內(nèi)部審計體系第107頁母子企業(yè)靜態(tài)管控體系—信息控制母子企業(yè)靜態(tài)管控體系母子企業(yè)動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制第108頁集團需建立順暢信息控制渠道1.管理者定時述職制度2.財務(wù)信息匯報制度3.經(jīng)營管理信息匯報制度4.重大專題事務(wù)信息匯報制度5.重大突發(fā)事件匯報制度信息控制渠道第109頁集團需建立順暢信息控制渠道1.信息控制主要目標是確保子分企業(yè)運行信息能夠及時準確地傳遞到集團，方便集團總部分析、評價、監(jiān)督子分企業(yè)經(jīng)營管理活動；2.建立管理者定時述職制度、財務(wù)信息匯報制度、經(jīng)營管理信息匯報制度、重大專題事務(wù)信息匯報制度以及突發(fā)事件匯報制度。明確要求各子分企業(yè)管理信息傳遞內(nèi)容、渠道、方式、時限；3.提議集團加緊信息化平臺建設(shè)，提升信息傳遞、處理速度和質(zhì)量。詮釋信息控制渠道第110頁管理者定時述職制度述職人聽述機構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子分企業(yè)經(jīng)理總經(jīng)理辦公會每季度1.上季度經(jīng)營情況與經(jīng)營計劃完成情況2.下季度工作計劃與工作重點3.重大投資基建和技改項目進展情況與計劃4.希望從集團總部得到支持與配合5.以及管理工作上提議等子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人總經(jīng)理辦公會每季度上季度財務(wù)管理情況：執(zhí)行集團財務(wù)制度基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下季度重大財務(wù)活動計劃第111頁財務(wù)信息匯報制度信息名稱匯報主體匯報周期匯報方式匯報對象會計報表子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人每個月書面文件和匯報集團財務(wù)部財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人子分企業(yè)經(jīng)理每個月書面文件和匯報集團財務(wù)部（抄送集團管理部）企業(yè)經(jīng)營核實情況子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人子分企業(yè)經(jīng)理每個月書面文件和匯報集團財務(wù)部（抄送集團管理部）基建和技改項目標投資進展情況子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人子分企業(yè)經(jīng)理每個月書面文件和匯報集團管理部、財務(wù)部財務(wù)統(tǒng)計情況子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人子分企業(yè)經(jīng)理每個月書面文件和匯報集團財務(wù)部（抄送集團管理部）財務(wù)情況分析匯報子分企業(yè)財務(wù)責(zé)任人每個月書面文件和匯報集團財務(wù)部（抄送集團管理部）第112頁經(jīng)營管理信息匯報制度信息項目匯報內(nèi)容匯報周期匯報方式匯報對象運行管理

上月經(jīng)營計劃完成及下月計劃調(diào)整情況每個月書面匯報集團管理部

上季度/上年經(jīng)營計劃完成及下季度計劃調(diào)整情況每季或每年書面匯報集團管理部

設(shè)備、資產(chǎn)管理及安全生產(chǎn)情況每個月簡報集團管理部人力資源部門、崗位設(shè)置變動，人員變動、薪酬制度、考評制度執(zhí)行情況、主要人力資源制度出臺情況等每個月書面文件和匯報集團人力資源部（抄送集團管理部）第113頁重大專題事務(wù)信息及重大突發(fā)事件匯報制度

類別項目重大專題事務(wù)信息匯報重大突發(fā)事件匯報信息項目

重大投資項目、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重大資金支出等重大安全事故，影響企業(yè)安全生產(chǎn)潛在沖突原因和處理預(yù)案匯報方式節(jié)點監(jiān)控：書面匯報及匯報

口頭匯報、書面文件，以書面文件為主要方式，口頭匯報為應(yīng)急方式，事后要以書面形式進行補充匯報主體與客體子分企業(yè)經(jīng)理向集團總部相關(guān)部門匯報，按權(quán)限由集團主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會同意子分企業(yè)經(jīng)理向集團分管副總經(jīng)理或總經(jīng)理直接匯報匯報回復(fù)經(jīng)同意后下達集團分管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對方法第114頁母子企業(yè)靜態(tài)管控體系—權(quán)限控制母子企業(yè)靜態(tài)管控體系母子企業(yè)動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制第1