領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)108014的課件

1、 卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 主講人： 劉 鷹 世界商務(wù)策劃師聯(lián)合會副秘書長中歐國際MBA管理論壇西部大講堂 2內(nèi)容概要第一部分領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì) 第二部分領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手！ 第三部分診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何？ 第四部分統(tǒng)御技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風格 第五部分教練技術(shù)：造就精英下屬！ 第六部分激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿 第七部分授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手！3一、員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)調(diào)查的結(jié)果表明：無論在哪里或在什么時候進行調(diào)查，也無論什么職業(yè)，60%至75%的員工認為工作中最糟糕和最大壓力來自于他們的直接上司。第一部分領(lǐng)導(dǎo)透視： 理想領(lǐng)導(dǎo)者的“特質(zhì)” 4領(lǐng)導(dǎo)們的教訓(xùn)培養(yǎng)下屬，果真

2、還要留一手嗎?領(lǐng)導(dǎo)者，你為什么不授權(quán)?你不可能單獨完成任務(wù)!下屬是蠢人，還是資源?領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該上不辱使命，下不負信任！領(lǐng)導(dǎo)者，你何時兌現(xiàn)承諾? 5二、企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力 推力 指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標準，這部分的作用力占到了80%左右。 拉力 企業(yè)的發(fā)展靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風格、個人魅力、權(quán)力威信與綜合水平來拉動。這部分的作用力占到了20%，在新興的知識型服務(wù)行業(yè)，這部分的作用力能達到占40%.6領(lǐng)導(dǎo)者容易欠缺什么？ 十年磨一劍！培養(yǎng)一個中高層領(lǐng)導(dǎo)一般需要十年時間。中層領(lǐng)導(dǎo)者的12項管理工具角色管理時間管理授權(quán)溝通目標

3、管理績效管理 激勵 教練 管理變革 主持會議 領(lǐng)導(dǎo)風格 團隊管理7三、領(lǐng)導(dǎo)者的三種技能系統(tǒng)組織中的每個人，不管他的地位和職能如何，都需要一些關(guān)鍵的執(zhí)行能力以保證效率。組織對于不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者在能力上的要求也有所區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)技能系統(tǒng)可以分成三個層面：即技術(shù)技能、人際關(guān)系技能和決策思維技能。這是任何層級的領(lǐng)導(dǎo)者都必須具備的，只是程度上有所不同。8技術(shù)技能 為完成特定任務(wù)而需要運用的一種知識、方法、技巧和設(shè)備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^學校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。決策思維能力 決策思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關(guān)系的一種洞察能力，也一種大局觀的能力，或者說掌握

4、大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認識，以及創(chuàng)造力與分析力。人際關(guān)系能力 就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、交流溝通、協(xié)調(diào)推動、執(zhí)著、正直誠信、靈活性等綜合素質(zhì)。9四、領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程 領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程。它是一種影響他人或群體實現(xiàn)目標的能力。 盡管一個人可能同時作為領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，但領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念。10管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的行為區(qū)別（注意二者的辯證與互補的關(guān)系）管理者注重效率，領(lǐng)導(dǎo)者要求結(jié)果；管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)發(fā)展；管理者注重系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程，領(lǐng)導(dǎo)者注重人；管理者

5、依靠控制，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)信任；管理者運用制度，領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)價值觀和理念；管理者著眼于短期目標，領(lǐng)導(dǎo)者放眼于長期目標；管理者問如何與何時，領(lǐng)導(dǎo)者問什么和為什么；11管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別（續(xù)）管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)；管理者是復(fù)制，領(lǐng)導(dǎo)者是原創(chuàng)；管理者要求順從標準，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵進行變革；管理者動用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)人格魅力；管理者避免不確定性，領(lǐng)導(dǎo)者勇于冒險；管理者力求正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事；管理者注重方法，領(lǐng)導(dǎo)者重視方向?！舅伎寂c討論】 針對管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認為自己偏重于類似管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與不足。12五、領(lǐng)導(dǎo)者的基本特質(zhì)有遠見與創(chuàng)新意識富有熱情能夠進行人才經(jīng)

6、營能確立優(yōu)先順序自我定位善于運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力從策略者到愿景者； 從指揮者到精神領(lǐng)袖； 從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者和服務(wù)者。13八、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)術(shù) 權(quán)力效用的關(guān)鍵是對資源依賴性的強弱，依賴性越強，這種權(quán)力和作用力也會越大。依賴性取決于資源的重要程度 依賴性取決于資源是否稀缺14權(quán)力等于你可能的影響力1、權(quán)力的五個層面：強制性權(quán)力獎賞性權(quán)力法定性權(quán)力專家性權(quán)力參照性權(quán)力152、權(quán)力的運用技術(shù)（權(quán)術(shù)）合理化的方式：用事實或數(shù)據(jù)來表達想法，盡量顯得合情合理。（個人權(quán)力）友情的方式：在提出要求或請求之前，先進行表揚或吹捧，盡量表現(xiàn)得友好而謙恭。（個人權(quán)利）結(jié)盟：盡量爭取組織中有影響的人物來支持自己的觀點談判

7、：通過談判使雙方受益。16硬性指標：使用強制性權(quán)力命令員工什么時候必須完成工作。 高層權(quán)威：充分運用得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持開展員工的工作。 規(guī)范約束：規(guī)范的約束就是用制度、規(guī)則來約束企業(yè)，使其有一個統(tǒng)一的、有效的制度化和體系化的標準。 研究表明：領(lǐng)導(dǎo)者并不是均等地使用這7種策略，而是各有側(cè)重。最常用的策略是合理化。事實上，影響權(quán)術(shù)選擇的因素有很多。173、影響權(quán)術(shù)選擇的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的相對權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者的目的任務(wù)的成功概率企業(yè)文化18 討論：領(lǐng)導(dǎo)者，你的績效從哪來？領(lǐng)導(dǎo)者績效=f19第二部分領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手！ 一、重視領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的兩點原因：1.領(lǐng)導(dǎo)者的績效 領(lǐng)導(dǎo)者的績效取決于領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)

8、境這三個因素的互動，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是環(huán)境因素當中的最重要的組成部分，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)者的績效。2.領(lǐng)導(dǎo)的能力 領(lǐng)導(dǎo)的能力包含技術(shù)能力、人際技能、思維能力，而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系能夠在很大的程度上反映出人際技能的好壞。只專注于工作任務(wù)，而忽略人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，往往不會有所作為。20 要想取得好的領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須處理好多層面的關(guān)系，包括學會跟上司相處跟同事之間的合作對下屬的有效領(lǐng)導(dǎo)。 維護和發(fā)展這三層關(guān)系，最終決定了領(lǐng)導(dǎo)者能否最大限度地利用外部的資源來獲得成功。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能會損失很多有效的外部資源，極端的情況下還可能導(dǎo)致人才流失。 21【思考與討論】（

9、1）你和同事們在工作中能保持良好的關(guān)系嗎？（2）你能說出所有下屬的姓名嗎？（3）下屬遇到問題是否找你？221.智商 在這里可以理解為領(lǐng)導(dǎo)者認識事務(wù)、解決問題和創(chuàng)造性活動的一種能力。這個能力包含的因素很多：自學能力、記憶能力、消化能力、表達能力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。2.情商 指人們準確的評價、表達、調(diào)整和發(fā)泄自己情緒的一種能力。情商在很大程度上決定了一個領(lǐng)導(dǎo)者能否成功。這個成功是多大呢？是50%-70%！ 二、哪種領(lǐng)導(dǎo)者更受上司的賞識23三、四種不同領(lǐng)導(dǎo)者的命運24智商不足情商補！25四、如何“管理”你的老板（一）在上級領(lǐng)導(dǎo)者長處之外發(fā)揮自己的特長 作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時候，最重要

10、是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補短。1.主角與配角 你跟你的領(lǐng)導(dǎo)之間其實是一種互動的、互補的關(guān)系。2.形成互補型組合 好的領(lǐng)導(dǎo)與上司形成一種互補型的組合，達到112這種整合效果。 26（二）贊美上司，融洽上下關(guān)系基本原則：要六分順耳，四分刺耳。 27五、處理同級關(guān)系的原則同事是幫手不是對手；同事是伙伴不是冤家同事是兄弟不是路人。與同級領(lǐng)導(dǎo)彼此之間是互為資源。處理同級關(guān)系需要遵循原則溝通協(xié)調(diào)合作28六、同級領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系的六個層面 七、處理同級間的沖突1、產(chǎn)生沖突的可能原因 機制、職能、流程、思路、利益、觀念、人事、分工等【思考與討論】 沖突對于企業(yè)或者團隊或者領(lǐng)導(dǎo)者，可能會有一些積

11、極的和消極的作用，那么哪一些是積極的，哪一些是消極的呢？2、沖突的積極和消極效應(yīng)303、處理沖突的五種策略 不同的年齡層、不同的職位的人在運用這5種策略的時候會有差異。人們要懂得在什么時候合作。31八、領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴 領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間除了互動這個關(guān)系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關(guān)系，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的績效要通過下屬來達成。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)必須跟下屬之間在目標的實現(xiàn)上，方式方法要達成共識。 有效地處理領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系也是一種資源的有效利用。 1.要贏得下屬的信任：須以身作則，遵守職業(yè)規(guī)范和道德 2.要信任下屬32九、吸引追隨者的四個條件： 是什么原因驅(qū)動我們的下屬心甘情愿地跟隨領(lǐng)

12、導(dǎo)者去渡過難關(guān)呢？是靠你的個人權(quán)力嗎？是靠你的獎賞性的權(quán)力嗎？不是，其實更多的是靠你個人的魅力。 33第三部分診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何？ 一、確定任務(wù)過程的三個階段【思考與討論】 如果你把一個目標或者是任務(wù)布置給你的下屬，下屬身上的哪些因素會影響到這個目標或者是任務(wù)的實現(xiàn)呢？34二、衡量員工發(fā)展層次（員工準備度）的兩把尺子有兩個因素影響下屬能否完成工作任務(wù)或目標會不會做？想不想做？351、工作能力 是個人或者團隊為了達成某項特定的目標和任務(wù)而必須具備的知識、技能和經(jīng)驗，所以能力其實就包含這三個因素。362、工作意愿 工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動

13、機和專心度。工作意愿的強烈程度包含信心和動機這兩個層面：1）信心：指人們在沒有監(jiān)督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心的強弱會嚴重影響工作效果。2）動機：是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有愿望去做事情。 37三、員工發(fā)展的四個層次（階段）1、能力低，意愿較高（ D1階段） 這個階段員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強，甚至言過其實。這就是員工發(fā)展的第一個階段的特征：能力低，意愿較高?！居懻摗浚?）例如現(xiàn)在

14、有一位大學生剛剛分配到你的公司，成為你的一個直接的下屬，那么這個時候這個下屬他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？為什么是這樣？382、能力高一些，意愿降低（ D2階段） 經(jīng)過45個月的工作以后，員工開始進入發(fā)展的第二個階段，有些員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段會有些提高。因熟知內(nèi)情，導(dǎo)致滿意度會下降，工作意愿降低為什么45個月的時間會經(jīng)歷這么大的轉(zhuǎn)變？39【案例】 麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了110名員工，這是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三個班次，但是僅僅四五個月的時間，這家公司的人員走掉了將近一半。人員在這個時候離開，從某種意義上來說給企業(yè)帶來了很大的損失

15、。（1）最直接的損失就是資金。剛剛工作了不到半年的時間，這個人走了，一個員工如果在這個時候走掉，四險一金、招聘費、廣告費、進來以后對他的培訓(xùn)費，這些都白白浪費了。（2）人才流失會使企業(yè)的形象受損。很多人離開這家公司的時候，往往對公司的評價都不是很好，這樣公司的形象就受到影響。（3）影響現(xiàn)有員工士氣。員工一旦離開以后，留下來的員工士氣也會受到打擊。尤其是新員工，在碰到一些問題的時候，也會想到走。（4）人才流向競爭對手。通常會流失到什么地方去呢？同行業(yè)。從麥當勞出來的人相當一部分基本都到肯德基。從這個意義上來說，人員的流失，往往都是給競爭對手培養(yǎng)人才。403.能力較高，意愿或高或低（ D3階段）經(jīng)

16、過910個月以后，員工進入到第三階段，這時員工的能力和閱歷已經(jīng)進入到一個較高的狀態(tài).意愿比起第一階段可能要低一點，比起第二階段可能要高一點。過了這個階段，員工發(fā)現(xiàn)沒有那么大的問題。當初對于企業(yè)的問題和看法可能有點偏激。進入第三個階段以后，員工的工作意愿相對地呈現(xiàn)出一種或高或低的狀態(tài)。遇到自己能夠勝任的工作的時候，就高。遇到一個具有挑戰(zhàn)性工作的時候，工作意愿就降低。所以員工意愿的高低不穩(wěn)定的狀態(tài)說明這個時候自信心不是很足。4.能力高，意愿也高（ D4階段）進入第四階段，也就是一年多的時間已經(jīng)過去了，員工的工作能力和意愿相對比較高，能力高，意愿也就高，可以說是雙高階段。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者惟一需要布置

17、給他的就是工作目標，他會做，他也愿意做，相對比較穩(wěn)定，這種人是值得保留的對象。員工發(fā)展經(jīng)歷這樣一個演變過程，從第一階段到第四階段，由不成熟到逐步成熟。第四階段能力高意愿也高，當人們能力提高并獲肯定的時候，他工作的意愿也在提升，所以這是最理想的發(fā)展階段。41 牛峰是一位藥品質(zhì)量檢測專家。在普瑞制藥公司的質(zhì)量檢測團隊中，他是最有經(jīng)驗且工作效率很高的成員。他對食品和藥物質(zhì)量的準確把握及按時完成工作的能力使得公司能夠持續(xù)、及時地推出合格新品。 最近，牛峰被選中在普瑞公司的一家新建企業(yè)中擔任質(zhì)量團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。該質(zhì)量團隊包含10多位質(zhì)量檢測方面的技術(shù)人員，牛峰的職責是擔任團隊領(lǐng)導(dǎo)人和教練的角色，同時還要負

18、責每半年一次的績效評估。 盡管在此之前牛峰從未擔任過正式領(lǐng)導(dǎo)角色，但他為得到這個機會而激動，并熱衷于學習更多生產(chǎn)知識。請列出牛峰的工作準備狀態(tài)：知識（做什么和為什么）_技巧（如何做）_經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）_能力狀態(tài)是能不能動機（想做）_自信心（相信能做好）_意愿狀態(tài)是愿意并自信不愿、不安案例分析：診斷員工的發(fā)展層次42員工的發(fā)展層次會固定不變嗎？ 不是。真正衡量員工的發(fā)展層次是按任務(wù)和目標來分析的。 崗位、角色、任務(wù)的變動會使發(fā)展階段處于變化中。員工處于什么樣的發(fā)展層次取決于給他的目標和任務(wù)是什么。 43四、企業(yè)中的員工大體可以分成三種類型 44如何對待價值不同的人要保護上層的20%的“人財”激勵

19、中間層次的“人在”辭退“人災(zāi)”45五、領(lǐng)導(dǎo)者眼中的員工離職的原因及解決方法46保留員工的方法47第四部分統(tǒng)御技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導(dǎo)風格 一、兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為 領(lǐng)導(dǎo)者每天要做什么：開會、布置工作、監(jiān)督檢查、傾聽下屬的意見、匯報工作、指導(dǎo)下屬工作、作計劃、激勵、解釋公司目標、考核、溝通、公關(guān)活動、閱讀報告等。 可以把領(lǐng)導(dǎo)者的行為分成兩種：（一）指揮性行為 領(lǐng)導(dǎo)者布置工作、命令、檢查、監(jiān)督、控制、指揮、指導(dǎo)等等，這些都可以看作是一種指揮性的行為。指揮性的行為是單向溝通的方式，即領(lǐng)導(dǎo)說，下屬聽。481.如何給下屬布置工作492、指揮性行為的特點【思考與討論】 指揮行為偏強的領(lǐng)導(dǎo)者懂得教員工如何完成任務(wù)，

20、員工的能力和員工的工作意愿，這兩點哪一點會得到提高呢？50（二）支持性行為 是對下屬的努力表示支持，鼓勵下屬自發(fā)地去完成目標。指揮性行為是要員工去做，而支持性行為是鼓勵員工去做， 支持性行為的領(lǐng)導(dǎo)者從來就不會給員工一個現(xiàn)成的答案，而總是在問如何去解決。51【思考與討論】 如果一個領(lǐng)導(dǎo)者與你見面之后，跟你說了一段話：“最近我碰到了比較棘手的幾個問題，你是公司比較優(yōu)秀的骨干，能不能下午兩點到我的辦公室，我很想聽一聽關(guān)于這件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建議?！?當領(lǐng)導(dǎo)者跟你說了這么一段話的時候，你的能力和意愿哪一點會得到提升呢？ 員工的發(fā)展有兩個尺度：能力和意愿； 而領(lǐng)導(dǎo)的行為有兩種方式：指

21、揮性行為和支持性行為。 指揮性行為對員工的工作能力有幫助，支持性行為對員工的 工作意愿有幫助，這兩者是一一對應(yīng)的關(guān)系。52二、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 S3 支持式S2教練式 S4授權(quán)式S1命令式支持性行為指揮性行為531.命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式（S1）54【思考與討論】（1）想一想這種命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格和方式適合在什么時候去運用？（2）員工的發(fā)展層次是有區(qū)別的，第一階段是能力不足，意愿很高；第二階段，是能力有一些，但是工作的意愿很低；第三階段，是能力比較高，但是工作的意愿是波動的；第四階段是能力比較高，意愿也比較高。針對這四種不同的員工

22、，命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式最適合誰？（3）什么樣的行為對員工的工作能力有幫助呢？552.教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式（S2）面對第二階段的員工，首先要幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。第二，要幫助下屬設(shè)定一些目標。第三，務(wù)必說清楚決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進一些新的意見和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。這就是2的領(lǐng)導(dǎo)方式教練式，適合指導(dǎo)的是第二階段的員工。563.支持式的領(lǐng)導(dǎo)方式（S3）高支持，低指揮，多支持，少指導(dǎo)，盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導(dǎo)的是第三階段的員工。

23、第三階段的員工的特點是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當?shù)慕?jīng)驗，但是他的意愿還不足，總是上下波動，面對一個上下波動的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導(dǎo)者就要對他提供一些支持，提供一些激勵。如果領(lǐng)導(dǎo)者告訴他這個問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會得到鼓勵。574.授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式（S4）指揮性行為偏低，支持性行為也偏低。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式適合的是是雙高員工的發(fā)展階段，適合指導(dǎo)的是第四階段的員工。領(lǐng)導(dǎo)方式少支持，少指導(dǎo)，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤。授權(quán)式這種領(lǐng)導(dǎo)方式會允許下屬去進行變革。面對第四階段的員工，

24、領(lǐng)導(dǎo)者并不是不給指揮，不給支持，不給激勵，只是適當少一點點就可以了。第四階段的員工會懂得自我激勵。58三、領(lǐng)導(dǎo)風格的選擇1、命令式的領(lǐng)導(dǎo)風格和方法：用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式來指導(dǎo)下屬時，滲透的只是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的思想，下屬只不過是把領(lǐng)導(dǎo)者個人的思想發(fā)揚光大而已，而不會有更多的創(chuàng)新和補充。只要領(lǐng)導(dǎo)者自身潦倒或者方向選擇不準確，那么整個企業(yè)可能就跟著消失。 592.大雁領(lǐng)飛模式：領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該意識到并不是所有的目標和任務(wù)都是自己最擅長的，對于某些具體的任務(wù)和目標，下屬可能更為擅長。這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適時地交換領(lǐng)航權(quán)，授權(quán)給下屬，建立一種分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制。3.倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風格命令式、教練式、支持式和授權(quán)

25、式等四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的四個發(fā)展階段之間是一一匹配的關(guān)系。這四種領(lǐng)導(dǎo)方式并沒有嚴格的好壞之分，它們都有各自適合的場合和適合各自指導(dǎo)的員工層面。不同的領(lǐng)導(dǎo)方式要適應(yīng)企業(yè)自己的發(fā)展階段和生命周期。604、 領(lǐng)導(dǎo)風格與員工發(fā)展階段匹配615、四種領(lǐng)導(dǎo)風格的共同特點62四、四種領(lǐng)導(dǎo)風格的彈性運用1.角色改變應(yīng)注意的問題632.做一名彈性的領(lǐng)導(dǎo)者64第五部分教練技術(shù)：造就精英下屬！ 一、擁有精湛的技能才能達到目標1、衡量員工發(fā)展層次主要有兩個尺度：能力和意愿。 652、為什么要培養(yǎng)下屬1）培養(yǎng)下屬有利于提高績效2）培養(yǎng)下屬有利于留住人才3）培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力66團隊建設(shè)的新理念 67

26、3、需要培養(yǎng)下屬的正確觀念1）培養(yǎng)下屬是“水漲船高”而不是“水落石出”2）領(lǐng)導(dǎo)者自身也曾得到過別人的培養(yǎng)68【思考與討論】作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，請談?wù)勀銓ε囵B(yǎng)下屬這個問題的認識。在實際工作中，你會怎么樣提高下屬的工作績效？你又會采取什么樣的措施來培養(yǎng)下屬？69二、創(chuàng)造成長的環(huán)境1、影響學習效果的四個因素702、創(chuàng)造教練的氛圍和環(huán)境學習環(huán)境影響因素示意圖71三、新型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為出色的企業(yè)教練 1、什么是企業(yè)教練？ 教練的職責是提供支持和指導(dǎo)，而不單向地傳遞命令與技能。教練工作的原始目標在于開發(fā)隊員的技術(shù)和能力，幫助隊員調(diào)整好個人狀態(tài)。2、如何成為合格的企業(yè)教練723、通過訓(xùn)練改變行為731）行為演變

27、的過程742）培育下屬的原則753）兩種訓(xùn)練方法在崗培訓(xùn) 指不專門開設(shè)課程教室等，在工作崗位上比較有經(jīng)驗的員工帶著，邊工作，邊在實踐中學習技能。脫崗培訓(xùn) 指暫離工作崗位一段時間，專門集中時間進行培訓(xùn)。主要在課堂中進行。764、確立培訓(xùn)需求775、企業(yè)教練的四個工作步驟1）準備 培訓(xùn)的準備工作包括：準備教材、準備設(shè)備、準備時間、準備場地和準備學員。2）呈現(xiàn) 要講究的是標準，而不是速度。教練的目的與本質(zhì)是要把別人教會。呈現(xiàn)的過程，就是把所教的內(nèi)容進行分解，讓學習者看清楚并能領(lǐng)會。3）試做 呈現(xiàn)完后，學習就應(yīng)該試做。才能檢驗學習者是否已經(jīng)理解領(lǐng)會。學習者在試做的時候，教練者要隨時認可學習者的進步，運

28、用鼓勵性的言語促進學習者的積極性。4）強化運用與追蹤考查 企業(yè)工作標準的下降，往往是由于追蹤不夠造成的。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過不定期追蹤的方式，維持企業(yè)的標準，否則標準很難維持執(zhí)行。78第六部分激勵技術(shù)：提升下屬的工作意愿 一、激勵信號：員工們怎么了？1、什么是激勵 激勵是指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達到既定的目標。 對領(lǐng)導(dǎo)者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預(yù)測他們對領(lǐng)導(dǎo)層最新計劃有何反應(yīng)更是困難。但是領(lǐng)導(dǎo)者可以采用有效的激勵技巧來提高員工的工作投入和績效。792、員工需要激勵時表現(xiàn)出來的信號 一

29、些激勵分析手段能幫助領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工投入建設(shè)性的行為。員工的工作績效不高，往往是因為員工沒有工作的動力或者缺乏積極性導(dǎo)致的。員工是否需要激勵，都是有跡可循的。80員工消極癥狀表 813.激勵的對象 采用激勵方法應(yīng)是很有針對性的。能力低但意愿高的員工可以采取教練式的方法培養(yǎng)；對待能力高而意愿低的員工，則需要通過適當?shù)募钍侄蝸硖岣吖ぷ饕庠?，增強工作動力?82二、關(guān)注下屬的工作動力1、工作動力來自于需求通常把動力定義為一種促使人們做某事的力量。人們總是有動力去做那些對他們有利的事情。工作動力是激勵的一個核心問題。員工的動力來自于需求，不同人的需求是不同的。有什么樣的需求就可能產(chǎn)生什么樣的工作動力。

30、一個領(lǐng)導(dǎo)者要想增強員工工作動力，就必須從員工的具體需求來進行判斷，這就是先診斷后開發(fā)。83842.內(nèi)在動力所謂內(nèi)在動力就是自我的內(nèi)在驅(qū)動力，在追求目標過程中表現(xiàn)出來的自身的意志力。內(nèi)在動力往往受外在動力的影響，如：報酬、提升、賞識等。3.外在動力所謂外在動力就是領(lǐng)導(dǎo)者的風格和方法對下屬的影響。 正激勵：領(lǐng)導(dǎo)者不斷地認可下屬，關(guān)懷下屬，那么將加強下屬的工作動力。 負激勵：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)風格和方法不恰當，出現(xiàn)問題后，往下屬身上推卸責任；從來只要求員工干活，而永遠不關(guān)心員工的需要，那么將會削弱員工的工作動力。4.內(nèi)在動力和外在動力的相互作用855、激勵的循環(huán)圖866、了解工作動機的方法 要真正了解員工工

31、作動機的具體方法有多種方式：觀察員工工作。組建員工中心小組，調(diào)查他們希望從工作中所得到的。要意識到每個人都有自己的特點，了解員工的特技。與離職員工坦誠交流，掌握員工最討厭的是什么，從而在今后的工作中加以避免。讓員工描述理想的工作環(huán)境。 領(lǐng)導(dǎo)者必須要在走動管理的過程中，發(fā)現(xiàn)人們的需求，并且針對人們的需求，采取必要的激勵手段去刺激并滿足他。87三、影響動力的三種方法1.適度性威脅激勵與過度性威脅激勵適度性威脅激勵指的是當員工沒有達到工作要求時即遭到處罰。適度性威脅激勵有利于員工的優(yōu)勝劣汰。但如果過多地使用威脅激勵將會使員工長期處于緊張和巨大的工作壓力下。員工沒有歸屬感與安全感，甚至可能會出現(xiàn)集體跳

32、槽的現(xiàn)象，所以要慎重使用?！景咐勘本┈F(xiàn)代城過去有6個銷售總監(jiān)和副總監(jiān)。現(xiàn)代城采用末位淘汰制：每一個銷售副總監(jiān)都有自己的任務(wù)，業(yè)績最差的銷售副總監(jiān)就將被降級成為銷售經(jīng)理；業(yè)績最好的銷售經(jīng)理將被提升成為銷售副總監(jiān)，年年如此。最終，現(xiàn)代城的銷售副總監(jiān)集體辭職，6個副總監(jiān)一共走了4個，他們集體跳槽到了第一山城。到了第一山城以后，每個人的口袋里揣了一張25萬元的支票。他們跳槽的同時將現(xiàn)代城最優(yōu)秀的骨干全部帶走了，現(xiàn)代城最后成了一個“空城”。所以，經(jīng)常使用威脅激勵的方式會造成人們?nèi)狈w屬感和安全感。882.獎勵激勵是當員工工作績效好的時候給予獎勵。經(jīng)理們會把幾種激勵的方式展現(xiàn)出來，達到了工作要求就能獲得

33、相應(yīng)的精神獎勵甚至物質(zhì)獎勵。獎勵激勵的方式能激發(fā)員工的積極性。3.個人發(fā)展的激勵威脅激勵和獎勵激勵都有其不足之處，最好的激勵方式是采用個人發(fā)展的激勵方式。這種激勵方式是最大限度地激勵員工的辦法，它將員工追求自我發(fā)展的本能容納于其中。只有讓員工個人的發(fā)展目標和企業(yè)的發(fā)展目標融為一體，企業(yè)跟員工就成為一種合伙人。894、組織內(nèi)部動力90四、金錢在激勵中的作用1、個人工作動機調(diào)查 工作中最重要的激勵因素就是工作動機。任何員工在不同的發(fā)展階段都有不同的工作動機，工作保障、高薪酬、高福利。3、赫茨伯格的激勵的雙因素理論：激勵因素和保健因素。1）激勵因素激勵因素和工作內(nèi)容是息息相關(guān)的。2）保健因素保健因素

34、是和工作環(huán)境有關(guān)的因素。91五、不同層級領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序1、高級主管眼中的需求排序922.中層主管眼中的需求排序933.基層人員眼中的需求排序941.指揮型員工的激勵技巧 指揮型員工喜歡命令別人去做事情，面對這一層次的員工，領(lǐng)導(dǎo)者在選取激勵方式和方法的時候應(yīng)該注意以下幾點：支持他們的目標，贊揚他們的效率；領(lǐng)導(dǎo)者要在能力上勝過他們，使他們服氣；幫助他們通融人際關(guān)系；讓他們在工作中自己彌補自己的不足，而不要指責他們；避免讓效率低和優(yōu)柔寡斷的人與他們合作；容忍他們不請自來的幫忙；巧妙地安排他們的工作，使他們覺得自己安排自己的工作；別試圖告訴他們怎么做；當他們抱怨別人不能干的時候，問他們的想法。六、激

35、勵下屬的基本技巧與原則952.關(guān)系型員工的激勵技巧 關(guān)系型的員工關(guān)注的對象不是目標，而是人的因素，他們的工作目標就是打通人際關(guān)系線。對于這種類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮采取類似下列的激勵技巧：對他們的私人生活表示興趣，讓他們感到尊重；與他們談話時，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重；由于他們比較缺乏責任心，應(yīng)承諾為他們負一定責任；給他們安全感；給他們機會充分地和他人分享感受；別讓他們感覺受到了拒絕，他們會因此而不安；把關(guān)系視為團體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎；安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響，他們會因此為關(guān)系而努力地拼搏。963.智力型員工的激勵技巧 智力型的員工擅長思考

36、，分析能力一般很強，常常有自己想法。這類員工喜歡事實，喜歡用數(shù)字說話。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵這部分員工的時候，應(yīng)該注意到：肯定他們的思考能力，對他們的分析表示興趣；提醒他們完成工作目標，別過高追求完美；避免直接批評他們，而是給他們一個思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯誤；不要用突襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇；多表達誠意比運用溝通技巧更重要，他們能夠立即分析出別人誠意的水平；必須懂得和他們一樣多的事實和數(shù)據(jù)；別指望說服他們，除非他們想法與你一樣；贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因為他們努力思考得到的結(jié)論，并不希望別人潑冷水。974.工兵型的激勵技巧 工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹慎細致，處理程序性

37、的工作表現(xiàn)得尤為出色。對于這樣的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要采用的激勵技巧有以下幾點：支持他們的工作，因為他們謹慎小心，一定不會出大錯；給他們相當?shù)膱蟪?，獎勵他們的勤勉，保持管理的?guī)范性；多給他們出主意、想辦法。985、常用的10種激勵活動996、激勵的基本原則針對性原則 針對激勵對象的期望值。適度性原則 物質(zhì)激勵要適度、適當，應(yīng)根據(jù)激勵對象的貢獻大小，根據(jù)不同時期、不同內(nèi)容、不同目的、確定適當?shù)莫剟顦藴省＜皶r激勵的原則 當員工做出成績時沒有及時得到應(yīng)有的認可和獎勵，將會產(chǎn)生嚴重的失落感，將可能失去進一步努力的動力和激情。因此，激勵的時機一定要及時。激勵具有“抗藥性” 激勵手段如果過于單一化，多次使用后，新

38、鮮感將會喪失，從而激勵的效果越來越微弱。為了防止這種抗藥性的出現(xiàn)，就需要領(lǐng)導(dǎo)者采用多樣化的激勵手段，時刻保持新鮮感，保持員工的熱情和活力，確保取得良好的激勵效果。100【思考與討論】請你結(jié)合自身工作經(jīng)驗談?wù)勧槍Σ煌愋蛦T工的激勵心得。對員工的激勵活動具體有哪些？各有什么特點？101第七部分授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手 一、有關(guān)授權(quán)的概論1、授權(quán)是什么1）授權(quán)的涵義 指由領(lǐng)導(dǎo)者授予直接被領(lǐng)導(dǎo)者以一定的權(quán)力，使其能夠自主地對授權(quán)范圍內(nèi)的工作進行決斷和處理。2）授權(quán)是一種權(quán)力分工 授權(quán)實際上通過集中和借助下屬的智慧共同完成工作。下屬在一定的監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。權(quán)力大小應(yīng)該合適。3）授權(quán)是一種

39、各負其責的民主領(lǐng)導(dǎo)方式1022、領(lǐng)導(dǎo)者反對授權(quán)的理由和心理誤區(qū)反對理由及分析表 1033、授權(quán)的益處104二、授權(quán)的風險及規(guī)避1授權(quán)的范圍： 各級管理者的授權(quán)范圍圖1052.授權(quán)的風險防范原則1）因事設(shè)人，視能授權(quán)2）責權(quán)對應(yīng)原則3）逐級授予原則4）信任原則5）有效控制原則 可通過制定明確的工作準則和考核方法，實行嚴格的報告制度，完善行之有效的監(jiān)督措施，并及時加以糾偏正。106三、授權(quán)的影響因素表 107四、授權(quán)的前期準備 授權(quán)可以分為四個層次：明確授權(quán)的任務(wù)、選擇人員、明確溝通、進行授權(quán)后跟蹤。嚴格按照這四個步驟來進行授權(quán)，是一種良好的授權(quán)習慣。 108【思考與討論】 授權(quán)的基本原則是什么？結(jié)合自己的實