國外體育用品公司物流現(xiàn)狀

1、國外體育休閑用品公司物流現(xiàn)狀調(diào)查 第一章：概論第二章：NIKE 第三章：ADIDAS 第四章：ASICS第五章：BALENO第六章：JEANSWEST第七章：物流信息化與電子商務(wù)的整合第一章 概論自上世紀90年代以來，由于技術(shù)變革的加速、經(jīng)濟的進展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈。這要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出快速反應(yīng)、源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占據(jù)市場以贏得競爭。技術(shù)進步和需求個性化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨縮短交貨期、提高質(zhì)量、改進服務(wù)和降低成本的壓力。物流對企業(yè)在當前以買方市場為特征的激烈環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵作用。從企業(yè)的角

2、度看，其與物流的關(guān)系能夠講有兩個方面：一方面物流是企業(yè)賴以生存和進展的外部條件。企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)要保證按生產(chǎn)打算和生產(chǎn)節(jié)奏提供、運達各種原材料，同時要將產(chǎn)品不斷運離企業(yè)。這正是依靠物流及有關(guān)的活動制造和提供保證。另一方面物流是企業(yè)本身必須從事的重要活動。企業(yè)生產(chǎn)過程的連續(xù)性和銜接性，靠生產(chǎn)工藝中不斷的物流活動，有時生產(chǎn)過程本身便和物流活動結(jié)合在一起，物流的支持保證作用是不可缺的。一、對物流的認識與利用近40年來，物流成本通常都被承認是業(yè)務(wù)工作中的最高成本之一，僅次于制造過程中的材料費用或批發(fā)、零售成品的成本。以美國為例，物流成本等于銷售費用的50%。在美國，產(chǎn)品的直接勞動成本已不足全部成本的10

3、%，全部生產(chǎn)過程中只有5%的時刻直接用于加工制造，95%的時刻用于儲存、運輸?shù)任锪鬟^程，發(fā)揮物流的作用能為企業(yè)帶來更多的盈利空間。發(fā)達國家的企業(yè)界對現(xiàn)代物流高度重視，物流成本一般占一個公司總銷售的10%-35%。在北美，有50%的公司把供應(yīng)鏈打算納入其總體規(guī)劃，連鎖企業(yè)的統(tǒng)一配送率也在80%左右。沃爾瑪集團運用規(guī)模經(jīng)濟的原理，即配送中心的聯(lián)合采購和倉儲式門店打算，通過降低商品流通成本，運用低價策略加快商品周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)競爭力，使其成為全球最大的企業(yè)集團。在服裝業(yè)方面，典型的有德國的ADIDAS公司，該公司通過對原有的簡陋倉庫的改造，在德國建立一個現(xiàn)代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷

4、售提供配送服務(wù)，物流配送的效率與經(jīng)濟效益大大提高。而NIKE公司則把其在歐洲兩個小型配送中心進行改造，在比利時重新建立一個大型的現(xiàn)代化配送中心，提供NIKE公司產(chǎn)品在歐洲的配送業(yè)務(wù)。對物流的認識，一方面，大多數(shù)企業(yè)驚異于物流成本在成本中的比例之高，并由此想方設(shè)法來深刻理解成本的內(nèi)容及如何降低成本；另一方面，許多企業(yè)同時著眼于定位其自身的物流能力，以獵取競爭優(yōu)勢?？v觀世界500強企業(yè)，他們差不多上擁有世界一流物流系統(tǒng)的廠商，通過向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。這是因為，物流是作為一種能力在企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間進行定位的，它對制造顧客價值的一般過程做出貢獻。當企業(yè)進展到一定時期，物流作業(yè)被高度集成化，

5、并定位成一種核心能力時，就能夠?qū)?zhàn)略優(yōu)勢起到奠基石的作用。在我國的服裝業(yè)，盡管目前在物流領(lǐng)域上還沒有大的動作，但對物流在服裝業(yè)這種季節(jié)性專門強的行業(yè)中所具有的決定性作用的認識正得到加強。如國內(nèi)聞名體育用品制造公司李寧公司，在2000年專門上馬了SAP公司的R/3治理軟件，通過對現(xiàn)有的物流系統(tǒng)的改革，提高公司的競爭力，以便與諸如NIKE、ADIDAS、REEBOK等世界性公司及其隨WTO加入之后大量涌入的體育用品公司進行競爭，并最終為企業(yè)產(chǎn)品的國際化提供有力的支撐保證。二、物流在企業(yè)取得競爭優(yōu)勢中的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：1、時刻與速度快速、可靠的運輸送貨能夠使公司減少備貨時刻或周轉(zhuǎn)時刻，從而減少存貨和

6、堆存成本。2、質(zhì)量公司重視質(zhì)量問題不僅是對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，也包括公司的所有領(lǐng)域?？蛻羲惺艿椒?wù)質(zhì)量最為重要，如客戶期望準時、高質(zhì)量、反應(yīng)快速、更精確的提貨和送貨服務(wù)。3、資產(chǎn)生產(chǎn)率改進資產(chǎn)生產(chǎn)率要重視存貨水平的減少和存貨周轉(zhuǎn)的加快。同時在固定設(shè)施如倉庫、長途運輸車隊等的投資也會阻礙資產(chǎn)生產(chǎn)率。加強物流治理，強調(diào)與客戶合作共享數(shù)據(jù)，更能夠減少整個物流管道的存貨。三、課題的研究意義及對現(xiàn)狀的考慮任何體育用品企業(yè)，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完整、準確、快速是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要因素。因此，如何重組企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何構(gòu)建現(xiàn)代物流系統(tǒng)成為適應(yīng)企業(yè)進展的支撐保證體系，是國內(nèi)體育用品企業(yè)當前的重

7、要工作。依照調(diào)查顯示，國外體育用品公司進展的成功因素專門重要的一點確實是無不具有準時、快速、低成本、高效率、網(wǎng)絡(luò)化的物流系統(tǒng)，而國內(nèi)體育用品企業(yè)要想擴大企業(yè)規(guī)模、向世界級大型企業(yè)進展，假如沒有先進、合理網(wǎng)絡(luò)化的物流系統(tǒng)做保證將是不可能的。因此，借鑒、參考他山之石能夠使企業(yè)降低風險，快速進展，因此本課題選擇了國外知名體育服裝品牌作為研究對象，以期為國內(nèi)體育用品企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)提供參考材料。第二章 NIKE 一、公司概況1、公司組織結(jié)構(gòu)，人員組成。NIKE，20世紀70年代初期創(chuàng)建，在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，建立起擁有自己品牌的運動商品王國。NIKE公司的總部設(shè)于美國俄勒岡B

8、eaverton，下設(shè)美國本部，歐洲事務(wù)部，亞太地區(qū)事務(wù)部，美洲事務(wù)部。歐洲事務(wù)部的總部設(shè)于荷蘭 Hilversum，所有的市場營銷活動是在荷蘭 Brussels Huizen 開展的。今年，NIKE公司還贊助了8支參加2002韓日世界杯的國家隊：巴西，葡萄牙，比利時，俄羅斯，克羅地亞，美國，韓國，尼日利亞。2、NIKE產(chǎn)品的生產(chǎn)情況NIKE公司的所有產(chǎn)品，均采納OEM方式進行生產(chǎn)。生產(chǎn)廠家差不多上以許可方式在生產(chǎn)“NIKE”牌的產(chǎn)品。NIKE公司并不擁有任何產(chǎn)品生產(chǎn)能力，而是依靠一個全球化的分不負責產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、制造、包裝、運輸、銷售等各項專門業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，把NIKE鞋送到全世界的消費者面前。

9、在購買者驅(qū)動的增值鏈中，居于操縱地位的零售商、營銷商或貿(mào)易公司的利潤不是來自于生產(chǎn)的規(guī)模、數(shù)量或先進技術(shù)，而是來源于將許多專門活動（如研究、設(shè)計、廣告、銷售、金融服務(wù)等）結(jié)合為一個整體，并治理和協(xié)調(diào)這些活動的能力。公司本身只承擔設(shè)計和銷售。公司對其研發(fā)部門的用心與投資，不亞于一所大學的研究所。NIKE公司，從1999年開始使用電子數(shù)據(jù)交換(EDl)方式與其供應(yīng)商聯(lián)系，直接將成衣的款式、顏色和數(shù)量等條件以EDI方式下單，并將交貸期縮短至34個月。它同時要求供應(yīng)布料的織布廠先到美國總公司上報新開發(fā)的布樣，由設(shè)計師選擇合適的布料設(shè)計為成衣款式后，再下單給成衣廠商生產(chǎn)；而且成衣廠商所使用的布料也必須是

10、NIKE公司認可的織布廠生產(chǎn)的。如此一來，織布廠必須提早規(guī)劃新產(chǎn)品供NIKE公司選購。但由于布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時刻縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。顯然，NIKE公司的庫存壓力減輕了，但成衣廠商為了提高產(chǎn)品的可得性就必須對織布廠提出快速交貨的要求。這時織布廠將面臨要么增加差不多原材料的存貨，要么投資擴大其新產(chǎn)品的開發(fā)能力。3、NIKE在中國在中國境內(nèi)生產(chǎn)的NIKE鞋95返回美國市場銷售。在中國銷售的NIKE鞋90%是在中國境內(nèi)生產(chǎn)的。NIKE公司在中國的經(jīng)營模式是以代理經(jīng)營為主，少部分業(yè)務(wù)自己開店經(jīng)營。象道吉、瑞納，跨世，先探公司等均為NIK

11、E的代理公司，其中道吉公司規(guī)模比較大。道吉公司還代理銳步、ADIDAS等國外知名體育用品，在北京開店共11家，瑞納在北京的開設(shè)的NIKE店有10家，跨世公司在北京開店7家，先探公司在北京開店2家。NIKE公司中國辦事處每年在上海開兩次訂貨會，依照中國市場銷售情況以及公司總體經(jīng)營方針，制定每個代理公司的配額，每個代理公司再依照自身情況訂貨。在中國運輸方式要緊是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產(chǎn)的產(chǎn)品托付第三方物流公司通過航空運輸直接運往設(shè)在中國要緊都市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣托付第三方物流公司以公路貨運的方式運往設(shè)在中國要緊都市的NIKE公司辦

12、事處的倉庫。這部分運輸、倉儲費用是由NIKE公司承擔的。關(guān)于NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環(huán)節(jié)是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承擔從產(chǎn)地到地區(qū)性辦事處倉庫那個環(huán)節(jié)，倉儲是辦事處自行治理。倉庫的要緊功能是，作為總公司直屬店的倉庫，并不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉(zhuǎn)倉庫，產(chǎn)品從產(chǎn)地運到區(qū)域倉庫后，代理公司立即會來提貨運往自己的倉庫，因此是做中轉(zhuǎn)庫使用。各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當?shù)氐霓k事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。各個專賣店與代理公司的聯(lián)系方式以電話傳真方式為主。代理公

13、司有自己的庫存治理系統(tǒng)。倉庫內(nèi)人工搬運，代理公司自備運輸車輛。二、NIKE物流1、NIKE公司物流系統(tǒng)介紹NIKE公司特不注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國際先進的物流技術(shù)的進展，及時對其系統(tǒng)進行升級。NIKE的物流系統(tǒng)在上世紀90年代初期就差不多特不的先進，近年來更得到了長足的進展，能夠講其物流系統(tǒng)是一個國際領(lǐng)先的、高效的物資配送系統(tǒng)。NIKE通過對其客戶提供良好的物流服務(wù)，確保其競爭優(yōu)勢。2、物流和運輸職員職位表Apparel Demand PlannerAsia Pacific/Supply Chain Program DirectorBuilding Services ClerkCatego

14、ry Commercialization ManagerCategory Team LeaderCompliance ManagerConsumer Affairs Senior CSRDistribution Center Material HandlersDistribution Project LeadEquipment Demand PlannerFactory Visual Merchandising ManagerGeneral Manager/MensInbound SchedulerInventory Planner II ApparelLogistics AnalystLog

15、istics LiaisonMaintenance SupervisorManufacturing ManagerMaterials HandlerNCC Event Services CoordinatorOperations ManagerOperations ManagerSecurity OfficerSourcing AnalystSourcing AnalystSourcing Manager, Team ApparelSpace PlannerTraffic Area ManagerTraffic Specialist從那個地點能夠看出，NIKE的物流治理層組織嚴密，功能完善，為

16、其良好的物流服務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ)。3、NIKE配送中心概況(1)美國貨件通過接收處，送到托盤存儲區(qū)或單箱貨架區(qū)。當物資需補充到分撿區(qū)時，從存儲區(qū)被推出來，進入分撿模塊的流淌貨架或固定貨架（右下）大多數(shù)分撿物資進入兩列翻板式分撿機，在那個地點，按訂單分撿好，包裝后送入兩個裝運區(qū)。NIKE在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。在田納西州孟菲斯市的NIKE配送中心運行于1983年。截至到1998年雇員有1731人，總占地面積有1,285,600平方英尺。由于服裝銷量的增加和倉庫的缺少，公司投資18500萬元，增加了766,000平方英尺的倉庫和辦公區(qū)。這次擴張使得NIKE公司擁有了225萬平方英

17、尺（總建筑面積，約21萬平方米）的配送中心，成為當?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行摹Ｗ鳛閿U張的一部分，NIKE建立了三層貨架的倉庫，并安裝了新的自動補貨系統(tǒng)，使得NIKE能夠保證在用戶發(fā)出定單后48小時內(nèi)發(fā)出物資。NIKE公司在亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過海運經(jīng)西海岸送達美國本土，再利用火車經(jīng)其鐵路專用線運到孟菲斯，最后運抵NIKE的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯發(fā)送到美國各地。每天都要發(fā)送350,000到500,000單位的衣物。配送中心的工作流程是：在接貨處，傳送帶將收到產(chǎn)品送到貨堆或質(zhì)量操縱處，在貨堆中的產(chǎn)品按順序傳送到物資傳送架上，同時能供應(yīng)20個物資分撿區(qū)域。從此區(qū)，分撿好的物資被傳送

18、到287個打包站，然后被運走。據(jù)2000年1月1日Modern Materials Handling報道，NIKE公司又投資7,700萬美元對孟菲斯運動服裝配送中心進行了升級擴建，使其吞吐能力提高了150%。具體介紹如下：NIKE Just Do ItNIKE的標志成了世界上最被認可的標志。優(yōu)秀的營銷方式，與世界頂級運動員如Tiger Woods的合作使得NIKE仍為運動品商業(yè)界的領(lǐng)導品牌。正如其世界級的榮譽，NIKE明白物流條件改變了，需要在戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略上作一些明顯的更改。對孟菲斯配送中心，當因為某一兩個因素使得其配送需求超出了其設(shè)計吞吐能力的時候，就需要制定一個新的工作策略?！拔覀儝仐壛?9

19、80年的倉庫技術(shù)，起用了最新的技術(shù)，”NIKE孟菲斯作業(yè)主管Mark Dennington講，“這包括倉庫治理系統(tǒng)（WMS）的升級和一套新的物料傳送處理設(shè)備。我們需要增加吞吐能力和庫存操縱能力。同時，還要盡力從自動化中獵取效益而可不能產(chǎn)生廢棄物?！泵戏扑古渌椭行脑黾恿怂膫€存儲區(qū)，使得總的存儲面積達到了125萬平方英尺。增加了一個新的收貨系統(tǒng)和另外13英里長的傳送帶，為了適用大件較重貨箱，還增加了一個翻板式分撿機。采納了實時的倉庫治理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無線數(shù)據(jù)交換器，使得無紙化分撿作業(yè)現(xiàn)在成為可能?，F(xiàn)在這套系統(tǒng)按照實際需要動態(tài)平衡工作量，與此相反，舊的系統(tǒng)是按照預(yù)先分配發(fā)給每個獨立的工作

20、站，直到一個工作批量完成后才進行更改。簡短地講，設(shè)備的升級贏得了分配效率、吞吐力、彈性力三項桂冠。吞吐能力提高了一倍多，從每8小時的10萬件提高到了25萬件，設(shè)計最高日工作量為75萬件。而且，這套系統(tǒng)能特不容易地處理任何尺寸和形狀的物資。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從4045裝運單位提高到了73裝運單位每工作小時。訂單精確率也提高到了99.8%。進入的貨件，將其位置報告給WMS。同樣的設(shè)備也用于接收WMS發(fā)出的分撿指令。在每個工作期（8小時），大約有30-40個工人工作在分撿區(qū)。WMS計算所需工人數(shù)，并減少需每個工人的移動量。（AOL網(wǎng)站） (2)加拿大合格貨箱物資存儲區(qū)裝 運出貨分類質(zhì)檢，測量

21、接 收送入存儲區(qū)包 裝物資分撿增值加工大宗、滿箱直接裝運不足或超重貨箱返回再處理WMS操縱NIKE配送中心流程示意圖隨著NIKE在加拿大銷售量的日益增加，NIKE公司與Deloitte咨詢公司在分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了一整套方案。短期內(nèi)，NIKE公司先增加一個租位單元，用現(xiàn)有的設(shè)備來應(yīng)付增加的銷售量。從長期來看，制定了更新全部設(shè)備的打算，這套打算采納更為有效的物料處理系統(tǒng)(MRP)和倉庫治理系統(tǒng)（WMS）。(3)歐洲NIKE在歐洲原有20多個倉庫，分不位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得NIKE的客戶服務(wù)無法做到特不細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行預(yù)備，也使得其供貨靈活大

22、打折扣。通過成本分析，NIKE決定關(guān)閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建筑一個配送中心。那個地點是一港口都市，交通比較便利，同時在地理上也位于歐洲中心。最終，NIKE在比利時安特衛(wèi)普省Meerhout建筑了配送中心，負責在整個歐洲和中東的配送供給，于1994年開始運營，當時共雇用958人。因為隨著NIKE在歐洲市場的迅速擴大，專門快就超出了配送中心的供應(yīng)能力，NIKE決定擴建其配送中心。NIKE與Deloitte公司共同制定了歐洲配送中心建筑、設(shè)計和實施的運營打算。其配送中心有著一流的物流設(shè)施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從而使其能將其產(chǎn)品迅速地運往歐洲各地。NIKE在歐洲的配送中心概

23、況如下：中心地址比利時的Meerhout啟動時刻94年12月(服裝),95.12（鞋類用品）總面積100萬平方英尺配送產(chǎn)品運動服裝及鞋襪年銷售額約12億美元可存儲單位數(shù)服裝,22000單位,鞋襪,26000單位全職職員數(shù)380工人，16名治理人員（職員數(shù)到96年增加到600人）每天處理訂單數(shù)300份每份訂單平均訂貨項目800每人每小時平均處理流水線長350分揀能力鞋襪4800單位/小時,服裝3600單位/小時存貨年周轉(zhuǎn)次數(shù)5次有關(guān)設(shè)備供應(yīng)商如下：輸送、分揀系統(tǒng)承包商、集成商及供應(yīng)商VanderlandeIndustries,Veghel,TheNetherlands仿真和系統(tǒng)概念供應(yīng)商Vand

24、erlandeIndustries (basedonAutoModsoftware)物流顧問及整體項目經(jīng)理ToucheRoss(英國)貨架,托盤供應(yīng)商Nedcon(荷蘭)，PolyPal(比利時)固定式掃描儀Accu-SortSystems,Telford,Penn.手提式掃描儀LXE,Norcross,Ga. (4)日本和韓國由于面臨著同樣的問題，NIKE決定鞏固其在日本的配送基礎(chǔ)，以次來支持國內(nèi)的市場。公司在選址之后，設(shè)計了世界上最先進的設(shè)施，這種設(shè)施能夠滿足以后七年銷售量增長的需要。由于日本的地價高，他們打算建筑高密度的配送中心，如此更適合采取先進的配送中心操縱系統(tǒng)ASRS。同時也鞏固了

25、韓國的配送中心，以支持其在國內(nèi)的市場。4、NIKE電子商務(wù)物流方案在2000年初，NIKE開始在其電子商務(wù)網(wǎng)站 HYPERLINK 上進行直接到消費者的產(chǎn)品銷售，同時擴展了提供產(chǎn)品詳細信息和店鋪位置的功能。為支持此項新業(yè)務(wù)，UPS環(huán)球物流實現(xiàn)NIKE從虛擬世界到消費者家中的快速服務(wù)。（NIKE電子商務(wù)專門站點中包括籃球、跑步、足球、健身、室外運動、有獎游戲等欄目。）在美國，N成了UPS的最大客戶?！拔覀兿胧姑抗P訂單都成功實現(xiàn)”，NIKE的新商業(yè)主管Mary Kate Buckley如是講，“因此我們慎重選擇合作伙伴。對我們和我們的客戶來，UPS環(huán)球物流是一個有經(jīng)驗的、國際專業(yè)性的、能夠信任的服

26、務(wù)商”“許多消費者并沒有意識到，當他們呼叫NIKE客戶服務(wù)中心的時候，實際上是在同UPS設(shè)在路易斯維爾市（美國肯塔基州北部都市）電話中心的職員對話。這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS在路易斯維爾的配送中心。在那兒，職員將分撿并包裝NIKE的運動產(chǎn)品并運送到美國各地去?！保–al Darden，UPS高級副總裁，2000年4月4日在馬里蘭大學的演講，21世紀經(jīng)濟報道）UPS環(huán)球物流同意N的過夜、第二日運送等訂單，還附加進行存貨治理、回程治理和一個客戶呼叫中心的治理。UPS在路易斯維爾的倉庫里存儲了大量的NIKE鞋及其它體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運到

27、航空樞紐。如此，NIKE公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。在印度，NIKE公司選擇了印度第一家購物和信息Web站點R作為其鞋和服裝在印度的獨家網(wǎng)上銷售商。NIKE東南亞區(qū)總經(jīng)理Satyen Patel講：“印度是我們優(yōu)先開發(fā)的最重要的市場之一。（這一舉措）與我們在印度擴大顧客基礎(chǔ)的打算相吻合?！盧ediff結(jié)合了雅虎、亞馬遜和美國在線的功能，在網(wǎng)上銷售CD、書、電影票等各種商品。該公司在2000年3月結(jié)束的上一財年每股虧損0.30美元，正處于緊縮經(jīng)營的狀態(tài)。這項合作是NIKE利用印度日益增長的因特網(wǎng)用戶群通過盡可能多的渠道銷售鞋和服裝的長期打算的一部分。NIKE還想把目標對準海外印度

28、人，認為這是一個專門大的市場。該公司稱，今年并沒有要銷售多少雙鞋或其他體育用品的打算。Patel講：“我們收入的一個重要部分今后自海外印度人。他們今天是我們產(chǎn)品的用戶，改日就將利用Rediff網(wǎng)站送鞋給印度的家人作為禮物?！睋?jù)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）統(tǒng)計，印度因特網(wǎng)用戶將從1999年的100萬猛增到2004年的1720萬人以上，年增幅達79%。NIKE與在網(wǎng)站上銷售棒球、足球、高爾夫球和其他體育用品的美國公司Fogdog Inc有類似的協(xié)議。全球體育用品銷售額總計達1500億美元，超過書籍的900萬和音樂的400萬。（詳見）5、NIKE的包裝包裝是NIKE物流工作中一個特不重要的組成部分。在過去

29、幾年中，為減小包裝的生態(tài)阻礙，NIKE進行了大量的包裝創(chuàng)新工作。1995年，NIKE的包裝盒進行了一次全面的重新設(shè)計，18種包裝盒改為2種，然后改為1種良性生態(tài)包裝，用來盛放運動鞋、滑雪板、太陽鏡等商品。這種包裝采納了一種開創(chuàng)性的折疊式設(shè)計，其結(jié)構(gòu)中不使用重金屬、油墨、膠水同時每年為NIKE節(jié)約8000噸纖維材料。舊的包裝盒作為再生原料，被投入到一個封閉循環(huán)系統(tǒng)的粉碎設(shè)備中處理。換句話講，在處理過程中，對周圍環(huán)境可不能造成污染。這些紙箱超出美國環(huán)保局所要求的環(huán)保標準。1998年5月，新的粉碎設(shè)備應(yīng)用到紙箱生產(chǎn)中，提高了紙箱的性能。這些紙箱重量減小了10%，但強度不變。僅此一項，每年節(jié)約4000

30、噸的纖維原料。在配送中心，NIKE正在試驗重新利用包裝箱的可行性。由因此新技術(shù)紙板，這些紙箱不易被損壞，易于重新使用。但在紙箱的再利用中，上面的標簽成為潛在的易導致錯誤的因素。6、有關(guān)物流費用對總收入的阻礙依照NIKE的99年財政年度報告，NIKE公司99年總收入為87.8億美元，比1998年下降了8%，比2000年下降3%，是最近五年來總收入最少的一次。其中，美國公司收入下降了8%，亞太地區(qū)減少近三分之一，而歐洲地區(qū)收入則上升了8%。盡管如此，99年NIKE公司凈收入為45140萬美元，比98年增長了13%，毛利潤占總收入的比例由98年的36.5%上升到99年的37.4%。NIKE在改善產(chǎn)品

31、購買模式上進行了大量工作，99年處理了大批存貨，減少了存貨量優(yōu)化了存貨水平及其構(gòu)成，這是NIKE99年度效益的促進因素之一，使99年毛利潤高于98水平。NIKE99年完成的物資存貨在所有地區(qū)均減少了，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了31%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。成本操縱還有一項是縮減日本配送中心。NIKE公司正在日本建立一個新的配送中心。由于亞太地區(qū)經(jīng)濟不景氣及其對NIKE在日本銷售業(yè)務(wù)的阻礙，存貨和產(chǎn)品流量大大小于最初的打算。因此，NIKE公司重新設(shè)計了配送中心，以適應(yīng)新的可能的存貨的產(chǎn)品流量。 99年NIKE削減的費用列表 單位：百萬美元種類現(xiàn)金/非現(xiàn)金 99年度結(jié)構(gòu)調(diào)整費用Acti

32、vity 99/5/31余額 全公司范圍$(39.9) $21.9 $(18.0) 削減包裝費用現(xiàn)金(28.0) 11.7 (16.3) 削減租賃物現(xiàn)金(2.4) 1.6 (0.8) 資產(chǎn)清理非現(xiàn)金(7.8) 7.8 - 其他現(xiàn)金/非現(xiàn)金(1.7) 0.8 (0.9) 倉庫配送策略轉(zhuǎn)變(20.2) 20.2 - 資產(chǎn)清理非現(xiàn)金(20.2) 20.2 - 外匯買賣阻礙- 0.1 0.1 總計$(60.1) $42.2 $(17.9) 從上表可看到，在NIKE99年所節(jié)約的6010萬美元的費用當中，包裝費用減少2800萬美元，倉庫配送策略的轉(zhuǎn)變削減費用2020萬美元。99年費用支出中，一項重要的開

33、支是對美國一家配送中心的某些設(shè)備進行清理的費用及軟件硬件的開發(fā)成本，這是為了使產(chǎn)品渠道順暢，實現(xiàn)專門的商業(yè)形式的戰(zhàn)略部署，它構(gòu)成了99年費用的第二大部分。美國公司的部分費用是用于擴展倉庫和零售店，以及用于系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)投資。約1.44億美元的額外費用是用于倉庫和零售網(wǎng)點擴張的。NIKE可能2000年財政年度比99年花費更多，約2億美元，要緊是要購買用于日本的配送設(shè)施。由于成本操縱和庫存治理所帶來的效益，NIKE 打算在今后幾年里每年將接著削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減職員，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設(shè)備。5、NIKE物流合作伙伴為NIKE服務(wù)的另一家公司是MEN

34、LO公司，它是美國一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范圍包括物資運輸、倉儲、分撥及綜合物流的策劃與治理。該公司擁有3500名雇員，年運輸批次達到200萬，運量相當于110億磅，并擁有800萬平方英尺的倉儲設(shè)施，業(yè)務(wù)活動遍及美國50個州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，其客戶群包括50個大型國際公司，如IBM、NCR、惠普、陶氏化學、AT&T、SEARS等?！拔覀兊哪繕耸窃谌澜缃⒕C合高效的供應(yīng)鏈” ，MENLO如是講。NIKE在日本的合作伙伴巖井是一個綜合性的貿(mào)易公司，是全球五百強之一，公司每年的貿(mào)易額高達715億美元。它要緊負責日本地區(qū)NIKE商品的生產(chǎn)、銷售和物流業(yè)務(wù)。

35、三、NIKE信息網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用關(guān)于傳統(tǒng)行業(yè)的跨國巨頭來講，通往以后的路是一條不可逆轉(zhuǎn)的單行線，那確實是基于信息網(wǎng)絡(luò)的全球經(jīng)營。NIKE公司在這方面的成績是顯著的。過去，身在香港的NIKE公司的人員只能通過兩種方法得到最新的鞋類產(chǎn)品設(shè)計圖樣：或者每隔3-4周乘飛機通過15個多小時的旅程到公司的總部，或者等待從總部那邊飛來的人將圖樣攜帶過來。期間則是漫長的等待。 從NIKE公司總部的鞋類產(chǎn)品設(shè)計，到材料研究、選型，再到生產(chǎn)，然后到商店貨架，整個周期一般需要18個月的時刻。在這段時刻中，因為地理位置的限制，信息的流淌是間斷的。而現(xiàn)在，NIKE公司的全球產(chǎn)品信息網(wǎng)絡(luò)能夠使身處世界各地的職員得到各種各樣關(guān)于

36、NIKE公司鞋類產(chǎn)品的信息，不管是最老式的設(shè)計圖樣，依舊最新的銷售情況，都能夠在那個龐大的全球網(wǎng)絡(luò)中找到，實現(xiàn)了從設(shè)計到銷售之間信息無縫、持續(xù)的流淌；同時，互動的存在將全球協(xié)作提升到一個更高的檔次。如此，就像NIKE自己所講的那樣，“NIKE更是一個全球性的公司，而不僅僅是總部設(shè)在美國的跨國公司?！?這項全球網(wǎng)絡(luò)耗資300萬美元，現(xiàn)在看起來特不物有所值，因為在NIKE接近60億美元的鞋類銷售額中，有40%是在美國本土之外的市場上獲得的。1995年，NIKE曾經(jīng)制定了一個雄心勃勃的打算，在3年的時刻里將公司的全球銷售額從30億美元增長到90億美元。在中國，信息網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的成功例子是：NIKE（蘇州

37、）體育用品有限公司信息網(wǎng)絡(luò)是NIKE公司為實現(xiàn)辦公自動化及生產(chǎn)的現(xiàn)代化操縱的治理，托付深圳路明電腦有限公司設(shè)計施工的網(wǎng)絡(luò)工程項目，包括整個廠區(qū)的結(jié)構(gòu)化布線和組網(wǎng)。項目總投資為128萬元，整個工程范圍是一棟辦公樓和7個車間、2個倉庫，共有數(shù)據(jù)信息點203個，語音信息點167個，網(wǎng)絡(luò)主干用AMP的6芯光纜將辦公樓與其它建筑呈星型連接。首期聯(lián)網(wǎng)工作站數(shù)目為50臺，全部采納COMPAQ DESKPRO 2000工作站，服務(wù)器則選用高性能的COMPAQ PROLIANT 2500，網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)采納Banyan Vines，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采納3COM的交換機做為網(wǎng)絡(luò)主干，路由器選用CISCO公司的2500系列產(chǎn)

38、品，工作組則采納D-Link的交換式集線器。網(wǎng)絡(luò)主干及大部分工作站以100Mbps速率傳輸，僅有幾個使用較少的工作站以10Mbps速率傳輸。整個網(wǎng)絡(luò)還通過一條64K的DDN專線連到福州公司，并通過福州公司與香港公司、臺灣公司相連形成一個大的廣域網(wǎng)。首期工程已于97年底竣工并交付使用，網(wǎng)絡(luò)運行狀況良好，深受NIKE公司用戶好評。第三章：ADIDAS 一、公司概況ADIDAS公司是經(jīng)營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司。現(xiàn)在公司的全名是ADIDAS-SALOMON，公司的要緊目標是，創(chuàng)立全球聞名的體育品牌?，F(xiàn)在，公司的要緊品牌：ADIDAS-足球用品，四季各種類型服裝-跑步服，足球服

39、 ，籃球服等等；Bonfire-滑雪器械和服飾；Erima-足球團隊裝備和用品；Mavic自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。公司的要緊子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，要緊分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產(chǎn)品銷售到160多個國家和地區(qū)，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最要緊一項是足球鞋，每年生產(chǎn)500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與

40、治理權(quán)清晰界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營交點；采取集中治理手段，并在歐洲及北美設(shè)立設(shè)計及進展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場地位。 二、公司經(jīng)營狀況公司在全球市場都有業(yè)務(wù)。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司開拓的日本市場態(tài)勢良好，亞洲市場也運營良好，能夠講在所有亞洲國家和地區(qū)都獲得了巨大成功。1999年，公司在日本、韓國、中國大陸、印度、新加坡、菲律賓和中國臺灣的營業(yè)額增長幅度均超過20，在曾經(jīng)受亞洲金融風暴阻礙較大的香港、泰國和馬來西亞，ADIDAS的業(yè)務(wù)也開始獲得穩(wěn)定的增長。歐洲市場顯現(xiàn)出良好的上升勢頭，然而北美市場（占公司1/3銷售額）卻呈現(xiàn)出疲軟勢頭。目前正進

41、行的要緊打算是開拓前蘇聯(lián)、中國及印度市場，以及提高南美及非洲市場滲透能力。由于有著積極的產(chǎn)品創(chuàng)新和高效的結(jié)構(gòu)使得公司銷售額高于平均水品。公司已制定了有成效的進展打算確保收入在2001到2003年達到15%的年度增長。Adidas公司將進行一系列調(diào)整，削減Adidas的產(chǎn)品范圍，將目標集中在一些高利潤的產(chǎn)品上，削減低利潤的產(chǎn)品，確保公司的核心能力，同時加強產(chǎn)品的科技含量和創(chuàng)新設(shè)計。公司決定加強支持Salomon 和 Taylor的品牌進展，然而在休閑領(lǐng)域不進行品牌擴張戰(zhàn)略。公司將出售erima品牌和保留Mavic品牌。由于有些方面的支出同銷售增長不成比例，公司決定了一些方面的改造，這其中包括供應(yīng)

42、鏈效率的改進，歐洲物流系統(tǒng)的重組，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和合理化，這其中將重點放在市場營銷，品牌擴張，和更多的利用國際互聯(lián)網(wǎng)，加強同供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，通過這些措施試圖將營業(yè)費用降低兩個百分點。目前ADIDAS在其傳統(tǒng)領(lǐng)域足球運動中依舊保持著領(lǐng)先的優(yōu)勢。在2002年世界杯中，ADIDAS推出了科技含量專門高的競賽專用球“飛火流星”。而其運動服裝更是足球領(lǐng)域中的泰山北斗，不管球衣或球鞋，綠茵場上 最常見的便是ADIDAS那熟悉的三角標志。ADIDAS公司以國際性體育競賽和奧林匹克運動會為要緊獵獲對象，在2002年世界杯上ADIDAS是最大的贊助商之一，32支參賽隊中，有9支球隊(法國，阿根廷，德國，西班

43、牙，瑞典，土耳其，日本，中國，南非)得到了ADIDAS的贊助。三、在中國的物流模式ADIDAS公司在中國的經(jīng)營模式是以代理經(jīng)營為主，少部分業(yè)務(wù)自己開店經(jīng)營。有7家左右的代理商，福特寶公司是ADIDAS最大的代理商。ADIDAS的總部在上海，要緊產(chǎn)地是江蘇。在上海有倉庫，但面積不大，專門的運輸車隊的規(guī)模也不大。它的庫存分散在各個代理公司的倉庫，運輸由一個叫“環(huán)亞”的第三方物流公司做，以“門到門”運輸為主。運輸方式以公路為主。具體運作如下：ADIDAS公司在下達生產(chǎn)任務(wù)的同時將運輸任務(wù)下達給第三方物流公司“環(huán)亞”公司，“環(huán)亞”公司制定配送打算，保證按時送到指定地點?！碍h(huán)亞”公司按產(chǎn)品交貨期到生產(chǎn)廠

44、提貨并通過公路貨運或鐵路的方式發(fā)貨給各個地區(qū)的“環(huán)亞”分公司，再由當?shù)毓舅鶎俚能囮犞苯铀屯鱾€指定地點。一種情況是直接送進各個商場的專賣店；另一種是送到代理公司的倉庫。福特寶公司的各個店以及ADIDAS公司自營店是屬于第一種情況，店面的售貨人員直接按單驗貨，不必自己提貨，除了店內(nèi)的倉庫不再另設(shè)庫房；像道吉、跨世等代理公司差不多上由“環(huán)亞”送貨到倉庫，或者自提貨品，再由道吉或跨世的代理公司派運輸車送貨到自己的店面。四、Adidas在國外上世紀末各年度物流概況ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE通過長期進展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS通過成本核算，更

45、傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運行成本。96年度中期，在不應(yīng)阻礙對顧客的服務(wù)水平的條件下，公司更注重對物流成本的操縱，經(jīng)反復權(quán)衡，ADIDAS 96年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔；97年上半年又與CALIBER 物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG 的工廠生產(chǎn)的運動鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使 ADIDAS 產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)約了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達顧客。96年度，ADIDAS 接著調(diào)整其銷售渠道，把部分特許權(quán)使用人和分銷商變成集團的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變，ADIDAS 96年度的特許權(quán)使用收益略

46、有下降，從95年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。只是，從余下的特許權(quán)使用人和分銷商處得到的收益依舊比95年增長了8%。97年在拉美地區(qū)，為實現(xiàn)對ADIDAS品牌的完全操縱，可能98年在地區(qū)治理上，會接著在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。ADIDAS 要通過成本操縱來努力減少成本。在原SALOMON 通過分銷商來銷售產(chǎn)品的國家，改為利用ADIDAS 在這些國家的機構(gòu)進行產(chǎn)品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS 將使銷售渠道合理化，協(xié)調(diào)ADIDAS 與AALOMON 各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS 與其零售商的在鞋類產(chǎn)品上強有力的合作，來促進SALOMON 的銷售，

47、如，SALOMON在滑冰產(chǎn)業(yè)類產(chǎn)品的銷售。而TAYLOR MADE 在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實力也有助于ADIDAS 服裝和鞋類的銷售。98年在ADIDAS -SALOMON 集團范圍內(nèi)對物流運作進行全面了重組。 98年ADIDAS 的戰(zhàn)略重點首先是完成與SALOMON 的合并。98年，新的高爾夫和自行車業(yè)務(wù)機構(gòu)聚攏了TAYLOR MADE 的先進設(shè)備和ADISAS 在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個機構(gòu)通過利用現(xiàn)有的銷售渠道，共同進行產(chǎn)品開發(fā)，促進了各自的銷售。在集團重組中，ADIDAS 美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE 的高爾夫球機構(gòu)合并，并遷到TAYLOR MADE 的所在地，加利

48、福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國成立了專門進行高爾夫球產(chǎn)品銷售和配送的機構(gòu)，以建立一個基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。戰(zhàn)略重點中，居于其次的確實是在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。ADIDAS原來托付DESCENCE 公司承擔日本市場服裝和鞋類產(chǎn)品的銷售及配送，由于與該公司的托付協(xié)議于98年底到期，ADIDAS 因此大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始于97年，98年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS 力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在99年第一季度接管DESCENCE 公司原來為ADIDAS 承

49、擔的銷售及配送業(yè)務(wù)。99年ADIDAS 成本的增長為16%，略高于其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利于集團的進展。因此，ADIDAS 采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應(yīng)高效組織的需要。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS 的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場部；大力利用因特網(wǎng)來加強與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS 力圖在不久的今后把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。99年固定資產(chǎn)增加了16%，要緊是加大對IT 技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)約物流費用。TAYLOY MADE

50、 通過加大對物流、產(chǎn)品開發(fā)、制造的投入，99年后三季度的銷售比98年的水平有大幅度提升。99年，ADIDAS 在北美面臨了困難的零售環(huán)境。關(guān)于運動產(chǎn)品公司來講，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購的傾向，ADIDAS 的合同銷售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導致了ADIDAS 在北美銷售額的減少。只是，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環(huán)境，極有可能會刺激運動產(chǎn)品公司的新一輪進展。ADIDAS 99年歐洲的銷售額增長了13%，要緊是得益于TAYLOR MADE 把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLOR MADE 完全操縱的機構(gòu)來進行。96年，ADIDAS 持有

51、位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS 配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。五、實施電子交易和訊財經(jīng)2000年7月11日消息，ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時代，在電子交易方面將實施“三大支柱戰(zhàn)略”。據(jù)新華社報道,這三大支柱戰(zhàn)略分不如下：首先，與全球領(lǐng)先的因特網(wǎng)體育媒體公司S，以及它在歐洲的子公司S進行全球性市場聯(lián)合，也確實是講，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進行廣泛合作，并通過它們的網(wǎng)址和推銷ADIDAS品牌及其產(chǎn)品。目前，這一個有全球效益的合作只局限在美國和歐洲，今后亞洲也將會加入。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個合作伙伴在電

52、子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品。公司確信，通過上述戰(zhàn)略，ADIDAS將在今后的體育用品競爭中仍可處于世界“老大”地位。六、關(guān)于郵購和其他銷售方式ADIDAS公司現(xiàn)在北京提供郵購業(yè)務(wù)，假如顧客需郵購某一款商品的話，能夠通過電話詢問商品的情況，以保證所要的商品確實有貨，之后匯款至指定郵局，收到匯款后公司以郵寄的方式寄指定商品，7-10天后就會收到指定商品。ADIDAS公司在美國，有一家超級市場，

53、設(shè)立了組合式鞋店，擺放著不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多佯，有6種鞋跟、8種鞋底，均為塑料制造的，鞋面的顏色以黑、白為主，搭帶的顏色有80種，款式有百余種，顧客進來可任意選擇自己所喜愛的各個部位，交給職員當場進行組含。只要十分鐘，一雙嶄新的鞋便唾手可得。 這家鞋店晝夜營業(yè)，職員技術(shù)熟練.鞋子的售價與成批制造的價格差不多，有的還稍廉價些。因此顧客川流不息，銷售金額比鄰近的鞋店多十倍。第四章 ASICS 一、概要1、差不多情況ASICS公司1949年9月1日成立于日本的神戶市，創(chuàng)始人是現(xiàn)任會長鬼塚喜八郎。成立的要緊目的是要通過體育培養(yǎng)健康向上的青青年，當時的要緊產(chǎn)品是運動鞋。目前AS

54、ICS公司的資本已達239億7200萬日元（截止到今年3月31日），并在日本及海外上市，已成為日本第二大體育用品公司，共有16萬個品種規(guī)格的商品。全公司就業(yè)人員為1295人，去年銷售業(yè)績?yōu)?82億日元。公司主營業(yè)務(wù)是各種體育用品、休閑用品的制造和銷售。ASICS公司由事業(yè)所和關(guān)系公司組成：（1）事業(yè)所：（2）關(guān)系公司：日本國內(nèi)17家，海外13家。ASICS日本國內(nèi)要緊關(guān)聯(lián)公司是：株式會社NISHI-SPORTS，ASICS商事株式會社和株式會社ASICS-ALMOS三公司。株式會社NISHI-SPORTS要緊是田徑服裝、用品、設(shè)備等生產(chǎn)制造商，要緊股東為ASICS。ASICS商事株式會社作為A

55、SICS集團成員要緊負責運動鞋的生產(chǎn)和銷售。株式會社ASICS-ALMOS是由ASICS控股，負責體育服裝的開發(fā)、銷售、制造等。產(chǎn)品銷售由分布在日本全國的四個銷售部負責，物流則由大阪商品中心和東京物流倉庫分不配送到全國各個零售網(wǎng)點。ASICS還分不在北美、歐洲、澳大利亞以及中國等設(shè)有公司。2、公司理念作為綜合體育用品廠商，為世界體育文化做出貢獻；企業(yè)所參與的一切事物都與企業(yè)息息相關(guān)；為區(qū)域社會的繁榮做出貢獻，起到企業(yè)的社會責任。3、二十一世紀的展望向常勝企業(yè)的目標進軍；把顧客中意作為企業(yè)的目標；企業(yè)國際化；做公正、透明的企業(yè)為環(huán)境和社會安定做出貢獻公司的四項具體目標：聞名專業(yè)體育品牌；休閑品牌

56、；大眾健身品牌；體育、生活方式品牌。二、物流系統(tǒng)商物分離的結(jié)果導致ASICS公司成立了物流事業(yè)部，負責公司的物流系統(tǒng)運作。過去，公司生產(chǎn)的各類產(chǎn)品是分不發(fā)往零售點、儲存點進行分散儲存，為了適應(yīng)商品流通領(lǐng)域競爭日益激烈和追逐更多利潤的需要，盡快地把貨送到顧客手中，公司撤消了分散的儲存點，采納了中央化和集中化的方法，建立了集中儲存物資的配送中心，設(shè)在大阪附近的阪神配送中心確實是在這一時代背景下建立起來的。阪神配送中心的使命一是為了降低運輸成本，二是為了提高服務(wù)水平，配送中心提出必須在指定的時刻，把顧客需要的物資準確無誤地送到指定的地點。阪神整個配送中心共投資70億日元，配送中心的主體是一個自動化倉

57、庫，內(nèi)有可存3萬箱物資的2800個貨架，全部采納自動化設(shè)備操作，以存取大批量的物資為主；另外一個主體是分揀系統(tǒng)與揀選系統(tǒng)，承擔對物資的出入庫進行集中、登記、分揀、包裝、加工、揀選等作業(yè)。以分揀系統(tǒng)為例，在建設(shè)時共投資了12億日元，該系統(tǒng)的最大分揀重量為70公斤、最小分揀重量為1公斤；最大分揀尺寸為1500900900mm，最小分揀尺寸為5015050mm，分揀能力為3000箱/小時。ASICS通過阪神配送中心的建設(shè)與經(jīng)營治理反映出來的優(yōu)點是：1、大大減輕了倉儲與配送作業(yè)的勞動強度，提高了效率5倍以上；2、集中存貨，大大節(jié)約了倉庫存儲費用50%以上，產(chǎn)品滯銷、斷碼及調(diào)劑損失減少50%以上；3、采

58、納集中送貨方式，減少了運力白費，降低運送成本30%以上； 4、由于品種集中，規(guī)格齊全，能更好地滿足顧客需要，提高了服務(wù)水平，使公司年銷售額增長20%以上；5、便于統(tǒng)一分類，包裝和中間加工等等，年可節(jié)約1億日元以上。通過以上系統(tǒng)能夠看出，由于日本公路交通網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達，使得最近專門多公司都在重新審視物流系統(tǒng)。一方面專門多公司采取物流業(yè)務(wù)托付第三方物流公司的方式；另一方面，采取了“中央集權(quán)”的治理方式，即通過中央配送中心對全國零售網(wǎng)點進行集中操縱發(fā)送，利用高度發(fā)達的物流網(wǎng)絡(luò)及時送到客戶，降低配送中心的建設(shè)成本。第五章 BALENO一、公司概況1996年香港上市公司德永佳集團收購BALENO及其商標。經(jīng)

59、重新包裝形像,以全新姿態(tài)再次于中國、臺灣、香港及澳門推出市場，并取得驕人成績。目前，BALENO店鋪總數(shù)已達到422家。中國大陸開鋪350家（其中北京31家；上海37家；江蘇42家；廣東56家）；香港總店鋪數(shù)目25家；臺灣地區(qū)總店鋪數(shù)目45家；澳門2家。公司的經(jīng)營模式是自營店與加盟店相結(jié)合的形式。在全國范圍內(nèi)加盟店約有300家，自營店約有100家分布在廣州、深圳、上海、北京四市。公司在兩個總裁的帶領(lǐng)下采取事業(yè)部制，要緊有7個部門，為市場拓展部、客戶治理部、產(chǎn)品設(shè)計部、銷售部、廣告推廣部、培訓部、倉儲與運輸部。市場拓展部負責市場開發(fā)；客戶治理部的經(jīng)理分不操縱各個區(qū)域的店面；產(chǎn)品設(shè)計部和生產(chǎn)廠緊密

60、聯(lián)系共同設(shè)計產(chǎn)品；銷售部負責治理自營店；廣告推廣部與客戶治理部和銷售部緊密聯(lián)系制訂促銷打算；培訓部負責對各個店長進行培訓；倉儲與運輸部負責與物流相關(guān)的問題。二、公司物流情況公司的生產(chǎn)廠80%以上是自己的控股公司，全國有12家左右的生產(chǎn)廠，要緊集中在番禺、東莞等地，每個生產(chǎn)廠都自己的倉庫作中轉(zhuǎn)庫，也有自己固定的運輸公司有長期業(yè)務(wù)往來。各個加盟店和自營店按月訂貨，公司按此生產(chǎn)并按交貨日期托付專業(yè)運輸公司運往指定的地區(qū)倉庫北京、上海、廣州、深圳，運費由生產(chǎn)廠承擔。廣州黃浦的倉庫約有10000平方米，是最大的倉庫。北京的倉庫在六里橋約有4000-5000平方米，倉庫約有工人100人，人工配貨。關(guān)于加盟