企業(yè)采購管理與集中管理

1、企業(yè)管理理與集中中管理企業(yè)管理理思想的的發(fā)展從十八世世紀工業(yè)業(yè)革命開開始，也也由普通通的手工工作坊式式進化到到工廠產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)發(fā)展，管管理上也也從粗放放式管理理向人力力、成本本、設(shè)備備、資金金等資源源進行平平衡協(xié)調(diào)調(diào)漸進，以實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)追追求利潤潤最大化化。隨之之而來，也出現(xiàn)現(xiàn)了很多多管理上上的困惑惑。物料管理理混亂，呆料、廢料、缺料頻頻繁發(fā)生生生產(chǎn)計劃劃不準確確，排產(chǎn)產(chǎn)困難生產(chǎn)工藝藝、工序序缺乏標標準化，導致庫庫存供應應難度。為了解決決這一系系列的挑挑戰(zhàn)，管管理學者者開始對對此進行行更加深深入的研研究，也也產(chǎn)生了了不同階階段的管管理理論論和工具具。500年代計計算機的的出現(xiàn)，使得企企業(yè)管理理工具

2、有有了質(zhì)的的飛躍，企業(yè)管管理工具具被應用用到管理理實務中中來，為為企業(yè)的的規(guī)模化化、集約約化、集集團化發(fā)發(fā)展搭建建了系統(tǒng)統(tǒng)平臺。管理工工具的發(fā)發(fā)展大致致可以分分為以下下幾個階階段：1.600年代庫庫存管理理60年代代開始，計算機機首次在在庫存管管理中得得到了應應用，這這標志著著企業(yè)的的生產(chǎn)管管理邁出出了與傳傳統(tǒng)方式式?jīng)Q裂的的第一步步。而在在庫存控控制和生生產(chǎn)計劃劃管理方方面，這這種影響響比其他他任何方方面都更更為明顯顯。2.700年代MMRP庫存管理理關(guān)注的的是材料料和產(chǎn)品品的出入入庫和存存量管理理，并沒沒有延伸伸到生產(chǎn)產(chǎn)中。這這樣對成成本的控控制微乎乎其微，隨著管管理水平平的要求求提高，庫存

3、管管理已經(jīng)經(jīng)滿足不不了生產(chǎn)產(chǎn)的需要要，于是是美國提提出了MMRP思思想，它它第一次次把物料料需求計計劃與庫庫存管理理向結(jié)合合，由計計劃推動動庫存采采購，減減少庫存存資金占占用，提提高供料料率和縮縮短產(chǎn)品品交貨周周期。3.800年代MMRP初期的MMRP主主要還是是以庫存存管理補補充為核核心的計計算機輔輔助工具具。而220世紀紀80年年代發(fā)展展起來的的MRPP ，已延延伸為制制造資源源計劃(Mannufaactuurinng RResoourcce PPlannninng)。它進一一步從市市場預測測、生產(chǎn)產(chǎn)計劃、物料需需求、庫庫存控制制、車間間控制延延伸到產(chǎn)產(chǎn)品銷售售的整個個生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程程以及

4、與與之有關(guān)關(guān)的所有有財務活活動中。從而為為制造業(yè)業(yè)提供了了科學的的管理思思想和處處理邏輯輯以及有有效的信信息處理理手段。MRPP 把企企業(yè)中各各子系統(tǒng)統(tǒng)有機結(jié)結(jié)合起來來,組成成了一個個全面生生產(chǎn)管理理的集成成優(yōu)化管管理系統(tǒng)統(tǒng)。其中中,生產(chǎn)產(chǎn)和財務務兩個子子系統(tǒng)的的關(guān)系尤尤為密切切。 MRPP 的所所有數(shù)據(jù)據(jù)來源于于企業(yè)的的中央數(shù)數(shù)據(jù)庫。各子系系統(tǒng)在統(tǒng)統(tǒng)一數(shù)據(jù)據(jù)環(huán)境下下工作,實現(xiàn)了了各方面面的數(shù)據(jù)據(jù)共享,同時也也保證了了數(shù)據(jù)的的一致性性。 MRPP具有模模擬功能能,能根根據(jù)不同同的決策策方針模模擬出各各種未來來將會發(fā)發(fā)生的結(jié)結(jié)果。如如模擬將將來物料料需求而而提出任任何物料料短缺的的警告;模擬生生

5、產(chǎn)能力力需求,發(fā)出能能力不足足的警告告。因此此,大大大提高了了原MRRP系統(tǒng)統(tǒng)的應用用效果,與此同同時,它它也是企企業(yè)高層層管理機機構(gòu)的決決策工具具。4.900年代末末ERPP思想90年代代，隨著著市場競競爭的進進一步加加劇，企企業(yè)競爭爭空間與與范圍的的進一步步擴大，80年年代MRRP主要面面向企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資源全面面計劃管管理的思思想，逐逐步發(fā)展展成為990年代代怎樣有有效利用用和管理理整體資資源的管管理思想想，ERRP（EEnteerprrisee Reesouurcees PPlannninng 企企業(yè)資源源計劃）隨之產(chǎn)產(chǎn)生。EERP是是由美國國加特納納公司（Garrtneer GGrou

6、up IInc.）在990年代代初期首首先提出出的，當當時的解解釋是根根據(jù)計算算機技術(shù)術(shù)的發(fā)展展和供需需鏈管理理，推論論各類制制造業(yè)在在信息時時代管理理信息系系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展趨勢勢和變革革。隨著著人們認認識的不不斷深入入，ERRP已經(jīng)經(jīng)被賦予予了更深深的內(nèi)涵涵。它強強調(diào)供應應鏈的管管理。除除了傳統(tǒng)統(tǒng)MRPP系統(tǒng)的的制造、財務、銷售等等功能外外，還增增加了分分銷管理理、人力力資源管管理、運運輸管理理、倉庫庫管理、質(zhì)量管管理、設(shè)設(shè)備管理理、決策策支持等等功能；支持集集團化、跨地區(qū)區(qū)、跨國國界運行行，其主主要宗旨旨就是將將企業(yè)各各方面的的資源充充分調(diào)配配和平衡衡，使企企業(yè)在激激烈的市市場競爭爭中全方方位

7、地發(fā)發(fā)揮足夠夠的能力力，從而而取得更更好的經(jīng)經(jīng)濟效益益。5.二十十一世紀紀協(xié)同供應應鏈、商商業(yè)智能能BI、云云、移動商商務、SaaaS服務務、CRRM隨著ERRP系統(tǒng)統(tǒng)的全面面深化應應用，企企業(yè)管理理也提出出了更高高的要求求，自動動化智能能分析、安全、靈活、行業(yè)化化應用。這些更更高層次次的管理理應用工工具通過過整體的的應用集集成適配配可以更更好適應應企業(yè)不不同的發(fā)發(fā)展需要要。以協(xié)同供供應鏈為為例，在在90年年代，通通過引入入供需鏈思想想有了EERP的的雛形，傳統(tǒng)的的供應鏈鏈管理僅僅僅是一一個橫向向的集成成，供應應鏈的各各個節(jié)點點(如供供應商、 HYPERLINK /wiki/%E5%88%B6

8、%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商商、分銷銷商、 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零零售商和和客戶)通過通通訊介質(zhì)質(zhì)依次聯(lián)聯(lián)系起來來。這種種供應鏈鏈注重于于內(nèi)部聯(lián)聯(lián)系，靈靈活性差差，它僅僅限于點點到點的的集成。如果其其中一個個節(jié)點的的作用出出現(xiàn)無序序或延遲遲對接。都會影影響其他他節(jié)點企企業(yè)的價價值創(chuàng)造造活動。從而影影響整個個供應鏈鏈的價值值增值。具體而而言，其其弊端表表現(xiàn)在以以下三個個方面：1.市場場變化能能力遲鈍鈍。2.各成員員企業(yè)之之間缺乏乏信賴。3.供應應鏈失調(diào)調(diào)。為了了解決普普通供應應鏈的問問題，

9、協(xié)協(xié)同供應應鏈思想想應運而而生。協(xié)協(xié)同供應應鏈是指指供應鏈鏈中各節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)為了提提高供應應鏈的整整體競爭爭力而進進行的彼彼此協(xié)調(diào)調(diào)和相互互支持。而供應應鏈協(xié)同同管理，就是對對應鏈各各環(huán)節(jié)之間間的合作作進行管管理，以以便使各各企業(yè)進進行的彼彼此協(xié)調(diào)調(diào)和相互互支持更更加高效效有序，提高供供應鏈整整體的競競爭力。國內(nèi)外現(xiàn)現(xiàn)狀分析析ERP經(jīng)經(jīng)歷了從從最早的的盲目建建設(shè)階段段，已經(jīng)經(jīng)逐漸為為廣大企企業(yè)管理理界所認認識和了了解，并并成為企企業(yè)規(guī)模模化發(fā)展展、世界界性擴張張必不可可少的信信息化工工具。在在這種競競爭環(huán)境境下，一一個企業(yè)業(yè)即使實實現(xiàn)了其其內(nèi)部信信息化單單元的集集成，但但相對大大社會與與市場環(huán)

10、環(huán)境，仍仍然是一一個個信信息化孤孤島，必必須用供供應鏈管管理 (Suppplyy Chhainn Maanaggemeent: SCCM)的的理念和和技術(shù)來來拆除企企業(yè)間的的圍墻，消除企企業(yè)之間間的信息息化孤島島，實現(xiàn)現(xiàn)跨企業(yè)業(yè)的信息息共享與與業(yè)務協(xié)協(xié)作，使使企業(yè)能能更好地地整合和和優(yōu)化利利用各方方的社會會資源，分享和和占有更更多的市市場機會會，能為為企業(yè)和和社會創(chuàng)創(chuàng)造更大大的價值值，實現(xiàn)現(xiàn)整個供供應鏈、乃至社社會價值值最大化化。嚴格地說說，供應應鏈是一一個多重重業(yè)務和和多重關(guān)關(guān)系的網(wǎng)網(wǎng)絡，它它囊括了了原材料料、零部部件和設(shè)設(shè)備的采采購，產(chǎn)產(chǎn)品的制制造與裝裝配、包包裝與暫暫存，產(chǎn)產(chǎn)品的運運輸與

11、配配送，分分銷與銷銷售以及及最終交交付用戶戶和售后后服務等等環(huán)節(jié)，從供應應商的供供應商一一直到客客戶的客客戶。SSCM是是充分運運用各種種現(xiàn)代信信息技術(shù)術(shù)對整個個鏈上的的需求與與供給進進行計劃劃、協(xié)調(diào)調(diào)、執(zhí)行行、控制制、優(yōu)化化和決策策的各種種活動和和過程，其內(nèi)容容是從提提供產(chǎn)品品、服務務和信息息來為用用戶和股股東增添添價值，從原材材料供應應商到最最終用戶戶關(guān)鍵業(yè)業(yè)務過程程的管理理。中國國加入WWTO后后，資源源在全球球范圍內(nèi)內(nèi)的流動動和配置置大大加加強，企企業(yè)面臨臨國內(nèi)外外更激烈烈的市場場競爭，越來越越多的跨跨國公司司正加快快對中國國的投資資速度，紛紛到到中國設(shè)設(shè)立或擴擴大加工工基地與與研發(fā)基

12、基地，一一大批中中國企業(yè)業(yè)也將真真正融入入全球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，有些還還將直接接成為國國際跨國國公司的的配套企企業(yè)，這這些都將將大大加加快中國國經(jīng)濟與與國際經(jīng)經(jīng)濟接軌軌的步伐伐，加劇劇中國企企業(yè)在本本土和國國際范圍圍內(nèi)與外外商的競競爭。在在這種新新環(huán)境下下我國的的企業(yè)和和產(chǎn)業(yè)必必須運用用SCMM這個管管理利器器，提升升自己的的競爭力力和整體體優(yōu)勢。在上個世世紀末，歐美發(fā)發(fā)達國家家就引入入了供應應鏈管理理技術(shù)，目前財財富5000強有有超過770的的企業(yè)都都采用了了供應鏈鏈管理，如戴爾爾、波音音、豐田田、思科科、寶潔潔、IBBM、沃沃爾瑪?shù)鹊葮I(yè)界翹翹楚，來來確保其其競爭優(yōu)優(yōu)勢和領(lǐng)領(lǐng)先定位位。為了了應對新新

13、形式下下的競爭爭與合作作，實現(xiàn)現(xiàn)資源在在全球范范圍內(nèi)的的優(yōu)化配配置和快快速流動動，中國國企業(yè)最最緊迫的的要求就就是要運運用供應應鏈管理理這一先先進的管管理模式式和技術(shù)術(shù)，來提提高自己己的管理理水平和和競爭能能力，實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)、整個個供應鏈鏈、甚至至是整個個社會的的資源合合理利用用，為社社會創(chuàng)造造更大的的價值。中國供應應鏈管理理的發(fā)展展有了顯顯著的成成就。首首先，從從與政府府及行業(yè)業(yè)協(xié)會相相關(guān)人士士意見來來看，都都更加重重視對供供應鏈管管理的引引導和支支持作用用，并從從戰(zhàn)略高高度確立立了供應應鏈管理理在我國國經(jīng)濟建建設(shè)中的的重要地地位，例例如，中中國物流流與采購購聯(lián)合會會明確地地指出：物流管管理

14、是供供應鏈管管理的一一部分，物流業(yè)業(yè)的發(fā)展展更依賴賴于供應應鏈理論論指導，澄清了了長期以以來人們們對供應應鏈管理理和物流流管理之之間相互互關(guān)系的的混淆和和誤解（例如將將二者混混為一談談、甚至至把供應應鏈管理理看作為為物流管管理的一一部分）；丁俊俊發(fā)副會會長還在在秘書處處工作總總結(jié)會上上提出；“要建建立供應應鏈體系系，優(yōu)化化供應鏈鏈管理，要在不不同層面面上都應應當作為為一個戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題來認識識和運作作?？鐕鴩髽I(yè)已已從采購購戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)戰(zhàn)略進入入供應鏈鏈戰(zhàn)略，這是我我們需要要特別關(guān)關(guān)注的一一個重大大戰(zhàn)略問問題”。中國著著名經(jīng)濟濟學家吳吳敬璉認認為：一一體化供供應鏈物物流管理理的精髓髓是實現(xiàn)現(xiàn)信息

15、化化，通過過信息化化實現(xiàn)物物流的快快捷高效效的配送送和整個個生產(chǎn)過過程的整整合，大大大降低低交易成成本，為為中國供供應鏈管管理應用用的發(fā)展展指明了了方向。其次，中中國企業(yè)業(yè)在20004年年中對供供應鏈管管理重要要性的認認識也有有了突飛飛猛進的的改變。物流與與采購聯(lián)聯(lián)合會在在20004年專專門對制制造業(yè)企企業(yè)進行行了調(diào)查查，供應應鏈管理理被企業(yè)業(yè)高層管管理者列列為首要要改進位位置的占占到了448，居于首首位。這這表明供供應鏈管管理對企企業(yè)的重重要性已已開始被被經(jīng)營管管理層所所接受。在我國國較早開開展供應應鏈管理理的首先先是那些些跨國公公司在中中國的企企業(yè)，如如戴爾、摩托羅羅拉、IIBM、西門子子

16、、百事事可樂、上海通通用等，它們將將其國外外供應鏈鏈管理的的經(jīng)驗帶帶入中國國，率先先奏響了了應用的的號角，并將其其在國內(nèi)內(nèi)外的業(yè)業(yè)務鏈接接在一起起，納入入整個全全球供應應鏈加以以管控。隨后，我國一一些在市市場競爭爭大潮的的風口浪浪尖上的的本土企企業(yè)，如如聯(lián)想、華為、海爾、寶鋼等等在企業(yè)業(yè)內(nèi)部成成熟應用用ERPP后，在在其企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部與外部部開拓性性的引入入供應鏈鏈管理，步入了了中國供供應鏈管管理的前前列，并并帶領(lǐng)其其上下游游企業(yè)共共同構(gòu)建建行業(yè)供供應鏈。20004年，海爾就就全面開開展了從從產(chǎn)品研研發(fā)、供供應商關(guān)關(guān)系管理理、定單單處理與與履行、生產(chǎn)、物流、一直到到銷售與與客戶關(guān)關(guān)系管理理，以

17、及及全面質(zhì)質(zhì)量控制制、人力力資源管管理和全全面預算算管理等等的“端端到端”的全程程供應鏈鏈流程的的梳理與與優(yōu)化，并全面面部署供供應鏈系系統(tǒng)；隨著中國國經(jīng)濟的的急速增增長，供供應鏈管管理的應應用在中中國市場場也將同同比增長長。從未未來需求求來看，中國企企業(yè)將加加大步伐伐追求成成本效益益更高的的解決方方案。 改進存存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率，改改善供應應鏈透明明度、響響應速度度以及響響應能力力。20006年已經(jīng)經(jīng)實施了了ERPP的大型型企業(yè)將將以實施施SRMM、SCCM和CCRM為為主。在在供應鏈鏈上游，將以雙雙贏的理理念為指指導思想想，與供供應商結(jié)結(jié)成長期期的、互互惠互利利的伙伴伴關(guān)系，以最低低的成本本和最短

18、短的時間間獲得策策略性的的資源，圍繞采采購與庫庫存控制制、大力力發(fā)展供供應鏈伙伙伴策略略管理與與協(xié)同，以JIIT、VVMI（供應商商管理庫庫存）、ICHH（庫存存協(xié)作中中心）等等采購管管理方式式為熱點點，在保保證供給給的同時時盡量降降低庫存存，從而而節(jié)約成成本、縮縮短產(chǎn)品品投放市市場的時時間、增增強創(chuàng)新新能力與與市場響響應能力力，實現(xiàn)現(xiàn)贏利最最大化；在企業(yè)業(yè)內(nèi)部，已效益益和效率率最大化化為核心心，應用用供應鏈鏈計劃SSCP、供應鏈鏈執(zhí)行SSCE等等工具，開展精精益化的的設(shè)計、采購、生產(chǎn)與與銷售，實現(xiàn)低低成本、高產(chǎn)出出的運作作；在下下游，將將已客戶戶滿意為為中心，通過信信息集成成和共享享及時掌掌

19、握客戶戶需求及及變化，大力整整合分銷銷鏈，力力求需求求的可見見性與透透明性，將以CCPFRR（協(xié)同同、計劃劃、預測測與補貨貨）、聯(lián)聯(lián)合庫存存計劃、分銷商商集成DDI等供供應鏈管管理策略略為熱點點，最大大限度地地為客戶戶提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)及時時的服務務，以擴擴大客戶戶群落和和市場，提高銷銷售額和和利潤；在提供供客戶滿滿意度的的同時降降低成本本。隨著國內(nèi)內(nèi)企業(yè)對對供應鏈鏈重要性性的認識識不斷增增強，對對信息化化支撐的的要求也也越來越越高，國國內(nèi)外優(yōu)優(yōu)質(zhì)管理理軟件廠廠商也開開始加大大力度對對供應鏈鏈產(chǎn)品的的研發(fā)，國際廠廠商SAAP的RR3、OORACCLE、I2的的領(lǐng)跑，國內(nèi)用用友、金金蝶、浪浪潮等管管理軟

20、件件企業(yè)則則奮起直直追，甚甚至在部部分領(lǐng)域域和行業(yè)業(yè)已經(jīng)超超越了國國際廠商商。20000年年開始，多數(shù)國國內(nèi)企業(yè)業(yè)還在完完備財務務系統(tǒng)的的基礎(chǔ)上上開始使使用供應應鏈系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)范自自己日常常業(yè)務，而到004年后后，隨著著企業(yè)實實力快速速增長，企業(yè)兼?zhèn)鋫?、破產(chǎn)產(chǎn)、整合合出現(xiàn)了了更多的的大企業(yè)業(yè)、大集集體，規(guī)規(guī)模則大大者恒大大。集團團供應鏈鏈的管理理勢在必必行，整整合上下下游產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈，加加快產(chǎn)品品生命周周期，為為了使用用市場的的需要，從研發(fā)發(fā)到上市市時間在在成倍縮縮短，質(zhì)質(zhì)量的要要求卻日日益嚴格格。邢鋼、中中脈、恒安、神華、天音通通信等一一批不同同行業(yè)的的企業(yè)也也相繼應應用了供供應鏈系系統(tǒng)，供供應鏈產(chǎn)

21、產(chǎn)業(yè)在中中國繼EERP后后又一個個增長點點，尤其其在金融融危機肆肆虐的008年，但是這這并沒有有影響供供應鏈的的高速發(fā)發(fā)展，著著名經(jīng)濟濟學界吳吳敬璉在在09年年發(fā)表了了“從發(fā)展展供應鏈鏈突圍金金融危機機”，指出出中國的的“第十一一個五年年規(guī)劃（20006年20110年）”把加快快實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展方式的的轉(zhuǎn)型作作為“十一五五”經(jīng)濟工工作的主主線，而而供應鏈鏈生產(chǎn)模模式的發(fā)發(fā)展，正正是經(jīng)濟濟發(fā)展方方式轉(zhuǎn)型型的基本本內(nèi)容之之一。近近期發(fā)生生的世界界金融海海嘯，凸凸現(xiàn)了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟濟模式的的重要性性，也凸凸現(xiàn)了發(fā)發(fā)展供應應鏈生產(chǎn)產(chǎn)的迫切切性。在在考慮如如何發(fā)展展供應鏈鏈生產(chǎn)模模式的具具體路徑徑時，首首先

22、需要要了解全全球化背背景下產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組織織的演化化趨勢。得益于于信息技技術(shù)和運運輸技術(shù)術(shù)進步所所帶來的的遠程生生產(chǎn)組織織和流通通成本的的降低，供應鏈鏈正在取取代縱向向一體化化，成為為國際上上產(chǎn)業(yè)組組織的主主流模式式。在此此背景下下，供應應鏈金融融（suupplly-cchaiin ffinaancee，SCCF）作作為商業(yè)業(yè)銀行的的一種新新的金融融服務，近年來來在國際際銀行業(yè)業(yè)應運而而生，成成為商業(yè)業(yè)銀行新新的重要要業(yè)務增增長點。供應鏈鏈金融是是商業(yè)銀銀行站在在供應鏈鏈全局的的高度，為協(xié)調(diào)調(diào)供應鏈鏈資金流流，降低低供應鏈鏈整體財財務成本本而提供供的系統(tǒng)統(tǒng)性金融融解決方方案。大中型企企業(yè)集中中管理由

23、于不同同行業(yè)的的供應鏈鏈對交貨貨方式，倉庫使使用方式式、結(jié)算算方式、運輸要要求的側(cè)側(cè)重點不不同，傳傳統(tǒng)供應應鏈已經(jīng)經(jīng)不能滿滿足行業(yè)業(yè)的快速速、精細細化發(fā)展展，通過過集中采采購降低低成本。為了提提高核心心競爭力力，集團團企業(yè)管管理必然然要致力力于以下下方面的的改善與與變革：業(yè)務的的標準化化；流程程、組織織、信息息的整合合；資源源、服務務、知識識的共享享；業(yè)務務與戰(zhàn)略略的協(xié)同同；快速速應變的的能力；企業(yè)績績效管理理。 面對對商業(yè)生生存環(huán)境境的挑戰(zhàn)戰(zhàn)與壓力力，每個個集團企企業(yè)必須須回答這這樣的問問題：今今天，企企業(yè)存在在的理由由是什么么？明天天，企業(yè)業(yè)為什么么還能存存在? 企業(yè)核核心能力力是這些些問

24、題的的最好答答案！因因為，企企業(yè)核心心能力是是企業(yè)生生存、發(fā)發(fā)展、領(lǐng)領(lǐng)先競爭爭對手、使價值值達到最最大的優(yōu)優(yōu)勢，它它也是企企業(yè)回應應商業(yè)挑挑戰(zhàn)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素。企業(yè)業(yè)核心能能力是一一個組織織中的知知識積累累，特別別是關(guān)于于協(xié)調(diào)不不同的生生產(chǎn)技能能和有機機結(jié)合多多種技術(shù)術(shù)的知識識，它使使公司在在某一特特定領(lǐng)域域內(nèi)成為為領(lǐng)先者者。應該看看到，不不同的經(jīng)經(jīng)濟時代代，或者者企業(yè)在在不同的的發(fā)展階階段，其其核心能能力的內(nèi)內(nèi)涵是不不同的。在大工工業(yè)時代代，以企企業(yè)的規(guī)規(guī)模效應應、成本本控制與與供應能能力作為為核心價價值要素素；在質(zhì)質(zhì)量時代代，以產(chǎn)產(chǎn)品或服服務的穩(wěn)穩(wěn)定性、可靠性性、耐用用性及服服務能力力為

25、關(guān)鍵鍵要素；在需求求多樣化化時代，以提供供差異化化、個性性化、方方便性、及時交交付產(chǎn)品品與服務務，專業(yè)業(yè)化、有有競爭力力的價格格成為關(guān)關(guān)鍵成功功因素。 而集團團企業(yè)將將以拓展展的市場場、規(guī)范范的業(yè)務務流程、卓越的的成本控控制才能能支持企企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展。除此之之外，以以經(jīng)營、管理、技術(shù)和和服務為為代表的的非實物物形態(tài)的的“能力力”將成成為企業(yè)業(yè)獲得競競爭優(yōu)勢勢的關(guān)鍵鍵，由此此形成的的核心能能力逐步步成為企企業(yè)商戰(zhàn)戰(zhàn)取勝的的法寶。為了提提高核心心競爭力力，集團團企業(yè)管管理必然然要致力力于以下下方面改改善與變變革：業(yè)業(yè)務的標標準化；流程、組織、信息的的整合；資源、服務、知識的的共享；業(yè)務與與戰(zhàn)略的的

26、協(xié)同；快速應應變的能能力；企企業(yè)績效效管理?，F(xiàn)現(xiàn)代集團團企業(yè)究究竟從哪哪些方面面可以獲獲得管理理價值？一般而而言，集集團企業(yè)業(yè)可以從從下面幾幾個方面面獲得管管理價值值：增強實實力：企企業(yè)文化化、管理理流程、會計核核算、財財務監(jiān)控控、預算算計劃、激勵機機制共享資資源：資資金、研研發(fā)、人人力資源源、法律律、公共共關(guān)系、鼓動性性溝通協(xié)同同增效：培訓、傳輸、信息網(wǎng)網(wǎng)絡、最最佳實務務移植拓展展領(lǐng)域：機會評評估、資資本分配配、制定定策略、公司財財務、收收購兼并并集集團監(jiān)控控：業(yè)務務過程的的可視化化、管控控運營風風險與資資產(chǎn)安全全為為了達成成這個目目標，選選擇相適適應的管管理模式式也是至至關(guān)重要要。從國國際

27、集團團的管理理實踐看看，一般般集團企企業(yè)管理理模式可可以劃分分為戰(zhàn)略略計劃法法、戰(zhàn)略略控制法法、財務務控制法法三種類類型。 戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃法: 集集團公司司決定整整體戰(zhàn)略略方向并并參與子子公司的的戰(zhàn)略計計劃 統(tǒng)籌籌詳盡的的戰(zhàn)略計計劃和資資本分配配流程 資資金控制制與支持持，普遍遍采用現(xiàn)現(xiàn)金總庫庫的運做做方式 集集團公司司人數(shù)眾眾多，主主要集中中于共享享服務和和聯(lián)絡戰(zhàn)略略控制法法: 集團團公司制制定基本本的戰(zhàn)略略方向和和財務指指標 子公公司制定定自己的的戰(zhàn)略、資本和和財務計計劃，由由集團公公司審查查 不再按按單個業(yè)業(yè)務分享享服務和和聯(lián)絡 資資金控制制與支持持 集團公公司人數(shù)數(shù)少，起起支持作作用財務

28、控控制法: 集團公公司制定定財務指指標 子公公司制定定預算和和資本性性支出計計劃，提提交集團團公司審審查和通通過 財務務委派與與財務控控制 集團團公司人人數(shù)少，起支持持作用在集集團企業(yè)業(yè)價值實實現(xiàn)的策策略運用用上，只只有采取取以上一一種或幾幾種策略略的組合合，才能能保證在在戰(zhàn)略層層面上獲獲得成功功，從而而推動企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)從優(yōu)秀秀到卓越越的變化化。其中中技術(shù)支支持策略略成為其其中的重重要一環(huán)環(huán)。在“客戶/市場、內(nèi)部流流程、技技術(shù)/創(chuàng)創(chuàng)新、財財務” 四個個企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理的層面面中，各各相關(guān)的的業(yè)務指指標彼此此影響，相互作作用，共共同構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)現(xiàn)的精密密系統(tǒng)，其中區(qū)區(qū)別于對對手并

29、且且能為企企業(yè)帶來來持續(xù)發(fā)發(fā)展的核核心內(nèi)容容即成為為企業(yè)的的核心競競爭力，而信息息化將幫幫助企業(yè)業(yè)提升并并可長久久保持這這一無可可替代的的競爭力力：集集團企業(yè)業(yè) 通過過“集中中管理”提高企企業(yè)整體體反應速速度和運運作效率率，通過過信息的的共享和和分發(fā)避避免因組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)復雜而而造成的的信息失失真及滯滯后；通通過“協(xié)協(xié)同商務務”優(yōu)化化各業(yè)務務過程處處理機制制，由信信息系統(tǒng)統(tǒng)推動企企業(yè)業(yè)務務過程展展開，形形成包括括上、下下游伙伴伴業(yè)務集集成的核核心應用用，降低低產(chǎn)業(yè)鏈鏈整體交交易成本本，增強強對買方方市場的的侃價能能力，從從而降低低采購成成本及生生產(chǎn)成本本，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的低成本本戰(zhàn)略。集集團企業(yè)業(yè)

30、還可以以通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)的應用用，大面面積進行行市場信信息的收收集、分分類、整整理、分分析，確確定客戶戶購買偏偏好，區(qū)區(qū)別競爭爭產(chǎn)品，獲得差差異化競競爭優(yōu)勢勢。集中采購購管理隨著企業(yè)業(yè)和組織織規(guī)模由由小變大大，企業(yè)業(yè)不但關(guān)關(guān)心采購購的時間間性、準準確性、質(zhì)量，為了實實現(xiàn)利潤潤最大化化，更加加需要通通過批量量采購、集中采采購來降降低成本本，并可可以對采采購流程程進行規(guī)規(guī)范，減減少采購購中存在在的腐敗敗。AbberddeennGrooup在在全球范范圍研究究超過1100家家企業(yè)的的供應管管理，發(fā)發(fā)現(xiàn)在近近5年來來運營戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的采購的的重要性性急速增增加。如如全球化化、管理理壓力、自動化化采購、外

31、包、供應市市場變化化加劇，這類宏宏觀經(jīng)濟濟因素，促使越越來越多多的企業(yè)業(yè)不僅采采購視為為壓降成成本、保保證質(zhì)量量的關(guān)鍵鍵，還成成了市場場擴張、產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新、適適應市場場的催化化劑。為了滿足足這更高高的期望望，許多多企業(yè)正正加強采采購團隊隊的技能能，引入入新的供供應管理理策略及及系統(tǒng)基基礎(chǔ)設(shè)施施。然而而，把采采購過程程變?yōu)橐灰粋€增值值中心，需要企企業(yè)弄清清以下兩兩點：11、如何何管理采采購機制制；2、如果協(xié)協(xié)調(diào)供應應管理與與業(yè)務整整體活動動與目標標。在過過去，高高管理成成本、業(yè)業(yè)務活動動處理成成本、有有限的信信息流，促使大大多數(shù)企企業(yè)采用用兩種采采購運營營模式之之一：11、完全全集中命命令與控控制

32、；22、完全全分散；這兩種種采購模模式各有有優(yōu)劣。什么時間間集中采采購？集中采購購是采購購的一種種組織實實施形式式。通過過將具有有規(guī)模包包括批量量規(guī)模的的采購項項目，納納入集中中采購目目錄，統(tǒng)統(tǒng)一由集集中采購購機構(gòu)控控制或開開展采購購活動，從而獲獲得采購購的規(guī)模模效益。 分分散采購購是與集集中采購購相對應應的采購購形式，是指采采購活動動由需求求方各自自進行。 集集中采購購與分散散采購兩兩種采購購模式在在企業(yè)中中通常會會同時存存在。集中采購購與分散散采購兩兩種模式式的業(yè)務務過程相相同，但但集中采采購模式式強調(diào)采采購資源源（供應應商資源源、采購購組織、采購資資金等）的集中中控制。集中采采購模式式下

33、，由由專門的的集中采采購管理理機構(gòu)組組織相關(guān)關(guān)機構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一確定定供應商商、統(tǒng)一一制定采采購政策策規(guī)范，建立統(tǒng)統(tǒng)一的采采購關(guān)鍵鍵過程控控制體系系并集中中進行控控制；或或者集中中采購管管理機構(gòu)構(gòu)直接開開展采購購活動。分散采采購模式式下，供供應商由由需求單單位自己己選擇，采購活活動由需需求方自自己進行行，采購購過程的的控制按按職能環(huán)環(huán)節(jié)分散散在各職職能部門門。下圖展示示了采購購過程，以及集集中采購購模式與與分散采采購模式式的差別別：集中采購購優(yōu)勢是是什么？與分散采采購相比比，集中中采購模模式有如如下優(yōu)點點：有利于采采購資源源的整合合和采購購隊伍專專業(yè)化，保證采采購質(zhì)量量；有利于實實現(xiàn)規(guī)模模采購，降低交

34、交易費用用，降低低進貨價價格，節(jié)節(jié)約采購購成本；有利于采采購政策策的貫徹徹落實，提高采采購過程程的透明明度，規(guī)范采采購行為為； 有利于提提高與供供應商談談判的籌籌碼，選選擇有競競爭力的的供應商商，獲得得較優(yōu)的的價格和和服務，實現(xiàn)長長期合作作，保證證供應。集中采購購模式集中采購購的應用用環(huán)境和和條件在采購業(yè)業(yè)務業(yè)務務中，集集中采購購并不是是適應所所有組織織和所有有采購業(yè)業(yè)務，與與分散采采購相比比在股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、物資分分類、采采購規(guī)模模、結(jié)算算方式等等因素有有重要區(qū)區(qū)別。集中采購購本質(zhì)上上是把采采購上的的規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢更大大化的手手段。需需求沒到到一定規(guī)規(guī)模，就就不太可可能實現(xiàn)現(xiàn)集中。所以，實施集集中采

35、購購的物資資應是具具有規(guī)模模效益的的；從組組織規(guī)模模上看，集團企企業(yè)采用用集中采采購方式式更容易易享受到到集中采采購的好好處；此此外，集集中采購購還要與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配。因此需要要注意的的是，集集中采購購不是萬萬能藥，它一般般伴隨著著采購靈靈活性降降低、采采購相應應速度下下降、內(nèi)內(nèi)部用戶戶的選擇擇余地減減小等副副作用。所以在在美國，沒有趨趨勢表明明集中采采購就是是下一步步的發(fā)展展方向。相反，有些公公司在集集中采購購與分散散采購之之間游離離，幾年年用幾種種采購，幾年用用分散采采購，這這與公司司的戰(zhàn)略略重點、采購主主管的變變更等都都有關(guān)。例如節(jié)節(jié)支戰(zhàn)略略下，可可能采用用集中采采購；而而新產(chǎn)品品

36、開發(fā)占占主導時時，則更更可能用用分散型型采購，因為這這種采購購針對具具體部門門、分部部，響應應速度較較快，更更能適應應新產(chǎn)品品開發(fā)的的快節(jié)奏奏。更多多的公司司則是針針對有些些產(chǎn)品、服務采采用集中中采購（例如旅旅行、電電話、軟軟件、辦辦公用品品），而而另一些些則用分分散采購購（例如如生產(chǎn)上上的直接接材料）。法無無定法，水無定定形，切切忌生搬搬硬套。此外，集集中采購購有時不不單單靠靠公司負負責采購購的一個個機構(gòu)就就能夠完完成，需需要各部部門合作作完成相相關(guān)的準準備工作作，比如如原先分分散的供供應商資資源集中中管理、集采物物資的標標準化等等。海爾的電電纜采購購是集采采物資標標準化的的一個很典典型例子

37、子：電纜是是海爾集集團眾多多產(chǎn)品都都要使用用的部件件，為了了做到集集中采購購，采購購部門和和產(chǎn)品設(shè)設(shè)計部門門通力合合作，對對空調(diào)、洗衣機機、電冰冰箱等產(chǎn)產(chǎn)品所用用到的電電纜進行行了統(tǒng)一一的重新新設(shè)計，能夠標標準化的的標準化化，能采采用通用用部件的的盡量使使用通用用部件。通過這這些措施施，海爾爾集團所所采購的的電纜由由原來的的幾百種種減少為為十幾種種。采購購產(chǎn)品種種類減少少，才能能順理成成章地實實現(xiàn)集中中采購。據(jù)透露露，僅此此一項改改進，就就使得海海爾集團團在電纜纜采購上上節(jié)約了了大概220%的的成本。因此，是是否進行行集中采采購和什什么物資資進行集集中采購購，在不不同的企企業(yè)不完完全相同同。通

38、常常來說，對企業(yè)業(yè)重要性性高、價價值高的的物資，常用的的、固定定采購周周期的物物資通常常會進行行集中采采購，沒沒有規(guī)模模效益的的零星采采購物資資則通常常是分散散采購的的模式。在采購購的集中中管理程程度上又又分三種種情況：集團完完全集中中模式；集團指指導下分分散模式式；完全全分散模模式。通通常在一一個集團團企業(yè)會會同時存存在三種種模式，不同的的物資會會采取不不同模式式。國內(nèi)內(nèi)許多集集團公司司實行物物資分級級管理，劃分集集團公司司與基層層企業(yè)的的物資管管理范圍圍，確定定各自物物資管理理目錄。凡是集集團管理理目錄以以內(nèi)的物物資由集集團集中中采購，集團管管理目錄錄外的物物資，由由基層企企業(yè)結(jié)合合本單位

39、位實際，組織招招標和網(wǎng)網(wǎng)絡采購購（屬于于公司級級集采或或分散采采購）。集中采購購業(yè)務的的管理重重點成立集集采中心心實施集中中采購需需要有專專門的職職能機構(gòu)構(gòu)，即物物資公司司或集采采部門，并任用用專業(yè)的的采購人人員。確定集采采范圍集采范圍圍由集采采目錄和和采購限限額來確確定。集集采目錄錄的物資資通常為為大宗或或批量物物資、定定期采購購物品、關(guān)鍵物料或其其他戰(zhàn)略略資源、通用物物資等；采購限限額指采采購項目目的金額額大小控控制，大大額采購購適于采采用集中中采購。不適于于集中采采購的物物品則采采用分散散采購。選擇合適適的供應應商并簽簽訂采購購協(xié)議或或合同參照歷年年采購情況況和實地地考查，嚴格逐一一審定

40、供供應商；根據(jù)合合作情況況和物品品種類簽簽訂相應應的協(xié)議議或合同同。制定采購購規(guī)范和和流程搞好采購購需求申申報，結(jié)結(jié)合現(xiàn)存存量進行行匯總平平衡，從從集中采采購管理理源頭抓抓起，力力爭采購購科學合合理；管管好采購購關(guān)鍵流程程,督促采采購責任任明晰有有序；資金預預算安排排合規(guī)有有序，搞好采采購資金金支付控控制，等等等。集中采購購模式集中采購購的組織織模式根據(jù)采購購方主要要是為集集團內(nèi)的的其他公公司采購購還是為為本公司司內(nèi)的其其他部門門采購，可將集集中采購購的組織織模式區(qū)區(qū)分為集集團級的的集中采采購和公公司級的的集中采采購。集集團級模模式下，需求方方是集團團各部門門或者集集團下屬屬公司，采購方方是集

41、團團專門的的集采機機構(gòu)；公公司級的的集中采采購即在在一個公公司內(nèi)由由統(tǒng)一的的采購部部門負責責為其他他部門集集中采購購物資。集團級的的集中采采購組織織模式常見的集集團級集集中采購購組織模模式有兩兩種，即即：物資資公司采采購模式式和集團團采購中中心部門門模式（這里統(tǒng)統(tǒng)一將負負責集中中采購的的機構(gòu)稱稱為“集采中中心”）。物資公司司采購模模式物資公司司模式適適用于集集團中單單獨有代代理采購購業(yè)務的的物資公公司的模模式。在這種組組織模式式下，物物資公司司作為一一個獨立立的公司司進行運運作，統(tǒng)統(tǒng)一為集集團公司司及其他他公司進進行集中中采購工工作。物物資公司司與集團團及其他他公司之之間有內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算業(yè)務。物

42、資公司司模式的的例子之之一是鳳鳳凰光學學股份有有限公司司：該公公司組建建料專門門的物資資公司，負責為為相機公公司、快快門公司司、鏡頭頭公司、集團本本部等單單位進行行辦公用用品、非非專用性性設(shè)備及及生產(chǎn)物物資的購購買。而而專用性性強、專專業(yè)性強強的生產(chǎn)產(chǎn)配件則則由各公公司自行行購買。物資公司司模式有有效運作作的關(guān)鍵鍵是：第第一要明明確劃分分好哪些些物資由由物資公公司（集集采中心心）購買買，哪些些物資由由需求公公司自己己購買；第二是是要明確確物資公公司與需需求公司司的責任任與利益益，首先先要明確確物資公公司的提提成或者者內(nèi)部結(jié)結(jié)算價如如何確定定；其次次要明確確積壓物物資或者者短缺物物資造成成的損失

43、失如何分分擔等。集團采購購中心部部門模式式（一汽汽集團/神華等）集團采購購中心部部門模式式適用于于集團公公司設(shè)置置的采購購中心或或采購部部代理所所有集團團下屬公公司的采采購業(yè)務務的模式式。 在這這種組織織模式下下，集團團采購中中心集團團公司的的一個部部門，統(tǒng)統(tǒng)一為集集團公司司及其他他公司進進行集中中采購工工作。集集團及下下屬公司司之間有有內(nèi)部結(jié)結(jié)算業(yè)務務。公司級的的集中采采購組織織模式消耗性物物資的采采購就可可以由部部門集采采然后報報銷就屬屬于分散散采購公司內(nèi)有有多工廠廠/車間間，工廠廠地位相相當于部部門集中采購購的業(yè)務務模式NC集中中采購最最佳實踐踐支持的的集中采采購業(yè)務務一般需需經(jīng)過“物資

44、需需求申請請和匯總總平衡”、“采購申申請”、選擇擇供應商商、詢比比價、“下達訂訂單”、“收貨入入庫”、“接收供供應商發(fā)發(fā)票進行行采購結(jié)結(jié)算”、“集采中中心與需需求公司司（分子子公司）之間的的調(diào)撥”等主要要業(yè)務環(huán)環(huán)節(jié)，但但在應用用中允許許根據(jù)情情況進行行靈活調(diào)調(diào)整。 根據(jù)集中中采購業(yè)業(yè)務流程程中三個個關(guān)鍵業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)節(jié)的不同同，即：是否統(tǒng)統(tǒng)一訂貨貨、是否否統(tǒng)一收收貨、是是否統(tǒng)一一進行結(jié)結(jié)算，可可將集中中采購區(qū)區(qū)分為多多種模式式。NCC集中采采購最佳佳實踐支支持其中中最常用用的如下下四種集集采模式式：集采中心心統(tǒng)一訂訂貨、集集中收貨貨、集中中對外結(jié)結(jié)算，然然后向需需求公司司進行內(nèi)內(nèi)部物資資調(diào)撥的的“

45、集收集集結(jié)”模式；集采中心心統(tǒng)一訂訂貨，需需求公司司分別收收貨、分分別與供供應商結(jié)結(jié)算的“分收分分結(jié)”模式；集采中心心統(tǒng)一訂訂貨，需需求公司司分別收收貨，集集采中心心先與供供應商結(jié)結(jié)算，然然后再與與需求公公司進行行內(nèi)部結(jié)結(jié)算的“分收集集結(jié)”模式；集采中心心統(tǒng)一與與供應商商簽訂合合同，需需求公司司各自向向供應商商訂貨、收貨、結(jié)算的的“統(tǒng)簽合合同分別別采購”模式。這種模模式在NNC應用用中與分分散采購購基本類類似，因因此在后后面內(nèi)容容中不作作描述。集收集結(jié)結(jié)模式概述集收集結(jié)結(jié)模式特特點可總總結(jié)為：集中訂訂貨、集集中收貨貨、集中中結(jié)算、內(nèi)部調(diào)調(diào)撥。需需求公司司提出采采購需求求，經(jīng)過過需求匯匯總和平平

46、衡后，由集采采公司采采購，確確定供應應商和價價格等，將集中中采購訂訂單發(fā)給給供應商商，訂單單的收貨貨公司為為集采公公司。集集采公司司根據(jù)訂訂單收貨貨入庫，并根據(jù)據(jù)各需求求公司的的需求將將貨物調(diào)調(diào)撥給各各個需求求公司。供應商商將發(fā)票票開給集集采公司司，集采采公司收收票后與與供應商商結(jié)算，并將入入庫單與與發(fā)票進進行采購購結(jié)算，確定集集采公司司的采購購成本。集采公公司與各各需求公公司之間間根據(jù)內(nèi)內(nèi)部調(diào)撥撥記錄定定期進行行內(nèi)部結(jié)結(jié)算。主要應用用場景主要特點點集中采購購進行多多公司需需求的收收集，和和統(tǒng)一向向供應商商下達訂訂單；供應商統(tǒng)統(tǒng)一送貨貨到集團團進行收收貨質(zhì)檢檢，與供供應商的的物流在在集采公公司

47、完成成；總部收貨貨后，根根據(jù)各公公司物資資需求申申請以及及實際采采購情況況，向各各分/子子公司調(diào)調(diào)撥貨物物；集團與供供應商統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算算；總部和各各分/子子公司內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算。業(yè)務流程程流程說明明：二級單位位/工廠廠提出物物資需求求申請；各分/子子公司匯匯總下級級單位物物資需求求申請后后，在本本公司范范圍內(nèi)平平衡庫存存，根據(jù)據(jù)庫存缺缺口向總總部提出出采購申申請；總部計劃劃員匯總總各公司司需求申申請后，在總部部平衡庫庫存，根根據(jù)庫存存缺口提提出集中中采購申申請；集中采購購申請批批準后，由采購購員執(zhí)行行采購；采購員可可以向供供應商發(fā)發(fā)出詢價價，供應應商報價價后，確確定集采采價格；采購員下下達采購購訂單

48、給給供應商商，指定定總部收收貨；采購到貨貨需要質(zhì)質(zhì)檢時，在總部部進行質(zhì)質(zhì)檢收貨貨，不需需要到貨貨環(huán)節(jié)時時，總部部直接收收貨入庫庫；總部接收收供應商商開具的的采購發(fā)發(fā)票；總部依據(jù)據(jù)供應商商發(fā)票與與入庫單單匹配校校驗后與與供應商商結(jié)算、付款；總部根據(jù)據(jù)采購物物資需求求申請及及實際采采購情況況進行分分貨，將將物資調(diào)調(diào)撥給相相應的分分/子公公司；各分/子子公司進進行調(diào)撥撥收貨；總部和分分/子公公司可以以定期進進行內(nèi)部部調(diào)撥結(jié)結(jié)算。分收集結(jié)結(jié)模式概述分收集結(jié)結(jié)模式特特點可總總結(jié)為集集中訂貨貨、分散散收貨、集中結(jié)結(jié)算、內(nèi)內(nèi)部收付付。需求求公司提提出采購購需求，經(jīng)過需需求匯總總和平衡衡后，由由集采公公司采購

49、購，確定定供應商商和價格格等，將將集中采采購訂單單發(fā)給供供應商，訂單的的收貨公公司為各各需求公公司。需需求公司司根據(jù)訂訂單收貨貨入庫并并將收貨貨情況反反饋給集集采公司司。供應應商將發(fā)發(fā)票開給給集采公公司，集集采公司司收票后后與供應應商結(jié)算算，并根根據(jù)各需需求公司司的入庫庫記錄與與發(fā)票進進行采購購結(jié)算，確定集集采公司司的采購購成本。集采公公司與各各需求公公司之間間根據(jù)入入庫記錄錄定期進進行內(nèi)部部結(jié)算。主要應用用場景主要特點點總部只負負責統(tǒng)一一向供應應商下達達訂單任任務；各分/子子公司各各自進行行收貨質(zhì)質(zhì)檢與入入庫業(yè)務務；集團與供供應商統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)算算；總部與分分子公司司內(nèi)部結(jié)結(jié)算。業(yè)務流程程流程說明

50、明：二級單位位/工廠廠提出物物資需求求申請；各分/子子公司匯匯總下級級單位物物資需求求申請后后，在本本公司范范圍內(nèi)平平衡庫存存，根據(jù)據(jù)庫存缺缺口向總總部提出出采購申申請；總部計劃劃員匯總總各公司司需求申申請后，在總部部平衡庫庫存，根根據(jù)庫存存缺口提提出集中中采購申申請；集中采購購申請批批準后，由采購購員執(zhí)行行采購；采購員可可以向供供應商發(fā)發(fā)出詢價價，供應應商報價價后，確確定集采采價格；采購員執(zhí)執(zhí)行采購購，下達達采購訂訂單給供供應商，指定各各分/子子公司收收貨；采購到貨貨需要質(zhì)質(zhì)檢時，各分/子公司司分別進進行質(zhì)檢檢收貨，不需要要到貨環(huán)環(huán)節(jié)時，分/子子公司直直接收貨貨入庫；總部接收收供應商商開具的的采購發(fā)發(fā)票；總部依據(jù)據(jù)供應商商發(fā)票與與入庫單單匹配校校驗后與與供應商商結(jié)算、付款；總部與分分子公司司進行內(nèi)內(nèi)部結(jié)算算。分收分結(jié)結(jié)模式概述分收分結(jié)