中小企業(yè)ERP十大“軟著陸”經(jīng)驗(yàn)

1、中小企業(yè) ERP 十大“軟著陸”經(jīng)驗(yàn)也許大型企業(yè)對ERP 的定位是更好的輔助企業(yè)治理，而中小企業(yè)這條單薄的小船費(fèi)盡心力捕捉了 ERP 這條大魚，既不能就地冰凍封存、也不能因?yàn)槁吠镜倪b遠(yuǎn)險惡而舍棄。龐大的ERP系統(tǒng)如何在微小的中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)著陸，這是那些構(gòu)想 所謂“ERP普及時代”的企業(yè)治理者和廠商們必須直面的現(xiàn)實(shí)咨詢題。而 這一咨詢題正在許多失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)出一些得以解決的曙光。“資金專門有限，投入價太高”，這句話用以描述大型ERP系 統(tǒng)之于中小企業(yè)最為貼切。但亦有古語云: “工欲善其事、必先利其器” ，在競爭態(tài)勢瞬息萬變、商業(yè)機(jī)會稍縱即逝的今天，ERP系統(tǒng)絕不是跨國公司、全球 500

2、 強(qiáng)們的專利，具有進(jìn)展?jié)摿Φ闹行⌒推髽I(yè)差不多開始從整體 戰(zhàn)略進(jìn)展的愿景動身，拿出“若為進(jìn)展故，二者皆可拋”的精神，努力講服各方投資人勒緊褲腰帶，高舉沒有困難要上、有困難努力克服困難也要上的旗幟，傾囊而出，購買龐大的ERP系統(tǒng)了。也許大型企業(yè)對ERP 的定位是更好的輔助企業(yè)治理， 而中小企業(yè)這條單薄的小船費(fèi)盡心力捕捉了ERP這條大魚，既不能就地冰凍封存、也不能因?yàn)槁吠镜倪b遠(yuǎn)險惡而舍棄。精心籌劃的多步選型、枯燥漫長的用戶培訓(xùn)、轟轟烈烈的藍(lán)圖討論、苦惱耗神的數(shù)據(jù)預(yù)備、苦難無期的并行時期中小型企業(yè)舍命一搏，摸索的則是如何樣盡全力愛護(hù)好這筆龐大的投入，同時通過主動學(xué)習(xí)與科學(xué)治理把投入變?yōu)橥顿Y，加快企業(yè)運(yùn)

3、營信息化的建設(shè)，為企業(yè)持續(xù)調(diào)整的運(yùn)營策略提供有力的支持，實(shí)現(xiàn)多維度運(yùn)營數(shù)據(jù)、多端口的準(zhǔn)確、實(shí)時、共享，得到諸如資金周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率明顯提升等等這些實(shí)打?qū)嵉幕貓?。與ERP有關(guān)的有專門多行話，“DOUBLE IT ”定律、“沒完沒 了的ERP,不見不散的項(xiàng)目組”聽起來簡單有味，實(shí)際深藏著對ERP 系統(tǒng)治理難度的感嘆。下面，筆者就從幾個方面與大伙兒共同深入探討中小企業(yè)治理ERP系統(tǒng)的幾個心得。1 核心業(yè)務(wù)流程處理的固化ERP系統(tǒng)是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的固化載體，但中小企業(yè)由于資金規(guī)模有限、市場占有率不高等現(xiàn)實(shí)咨詢題，處于市場競爭的相對弱勢。上有供應(yīng)商的擠壓、下有客戶的制約，往往在業(yè)務(wù)處理中，處于受制于人的

4、境地。供應(yīng)商為實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，會出臺各類措施，諸如訂貨返點(diǎn)、應(yīng)對代金券、 行業(yè)銷售優(yōu)待折扣等; 而客戶需求也不行滿足， 為他們訂的貨還沒到，但客戶可能差不多等不及了，非要從你的倉庫里借一臺用用，這也是挺合理的，到了再還你唄，惋惜此批非彼批，成本差異專門大，只是上帝的聲音哪能“ SAY NO，狠狠心給吧，只是對不住ERP 了，結(jié)果序列號搞得亂七八糟， 獲利分析無從談起; 有的客戶買了產(chǎn)品， 月余后， 突然不快樂，要退貨，惋惜發(fā)票又交不回來了，差不多抵扣，撂下一句話: “您老自己看著辦吧”。五花八門的要求層出不窮，用治理部門的話確實(shí)是“客戶的想像力是無窮的”，一千個客戶有一千種折磨你的方法。經(jīng)常聽

5、到那些中小規(guī)模企業(yè)的工作人員們講: “人家是客戶， 受點(diǎn)罪也認(rèn)了， 可咱是客戶的時候，咋還要低三下四呢！ ”這確實(shí)是中小企業(yè)的不容易，沼澤中還要強(qiáng)壯成長，擠壓中還要長得更加細(xì)小，否則就得等死。專門多時候，企業(yè)只看到了固化流程失去的部分客戶，而沒有看到固化流程給治理機(jī)構(gòu)帶來的效率，這些效率實(shí)質(zhì)上確實(shí)是利潤，效率的提升就意味著成本的節(jié)約。其一，想優(yōu)化先僵化，綜合分析整體業(yè)務(wù)流，舍棄小部分極專門業(yè)務(wù)，保證整體運(yùn)轉(zhuǎn)和流程的順暢。不能在核心流程上進(jìn)行固化，就專門難使系統(tǒng)正常運(yùn)作，使各部門處于糾錯、改錯的泥潭之中。其二，關(guān)于部分中國特色的需求的處理，在不違反國家各項(xiàng)法律法規(guī)的前提下，要集中調(diào)研，各模塊組織

6、會議，整體分析，給出明確的解決方案， 分不利用 IT 手段、 行政規(guī)定進(jìn)行規(guī)范治理， 力求化無序?yàn)橛行?，化紛亂為規(guī)律?？傊?，不管是來自上游依舊下游的呼聲，我們都要綜合分析業(yè)務(wù)情形，從長遠(yuǎn)的角度動身整體規(guī)劃。防止各部門長時刻陷入對特例的機(jī)動處理，長期處于大勞動量中，產(chǎn)生疲沓情緒，從而更加阻礙到系統(tǒng)的正常運(yùn)行和后續(xù)治理水平的提升。2成立ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程結(jié)合的核心治理機(jī)制，有組織、有打算地推進(jìn)EPR系統(tǒng)的改進(jìn)工作流程與系統(tǒng)是唇齒相依的關(guān)系，沒有了流程的改進(jìn)就等于提早宣告了系統(tǒng)無果而終的命運(yùn)。而有組織、有打算地進(jìn)行流程重組本身就保證了系統(tǒng)更順利地被應(yīng)用。ERP項(xiàng)目實(shí)施完畢，改進(jìn)工作就應(yīng)該充當(dāng)排頭兵

7、了，那個時候一把手原則就更加適用了。大的系統(tǒng)往往是多個模塊串連、多個部門治理，要想把各個“兵種”集中統(tǒng)一調(diào)配、集中統(tǒng)一行動，沒有高層的有力支持，沒有專門的機(jī)構(gòu)和制度進(jìn)行持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)工作，是全然不可能達(dá)成的。就拿簡單的物料估價方式來講吧，何種物料以何種估價方式存在，進(jìn)行銷售、成本核算、庫存統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品治理部門會按照目前企業(yè)情形提出需求，主數(shù)據(jù)、銷售、訂貨、物資、財(cái)務(wù)、技術(shù)部一起進(jìn)行討論，全面評估可能顯現(xiàn)的咨詢題，確認(rèn)最終結(jié)論，制訂測試方案，各模塊配合測試，然后進(jìn)行系統(tǒng)數(shù)據(jù)修改，財(cái)務(wù)部再對更換后的損益情形進(jìn)行核查由此可見，沒有強(qiáng)有力的核心組織，ERP項(xiàng)目就會因?yàn)闀r期性 的終止而從此被束之高閣，

8、過不了多久， ERP就成了替代老信息系統(tǒng)的新 的垃圾集散地、成了效率低下的借口，然后就會被厭惡、唾棄，進(jìn)而走進(jìn)被遺忘的角落。目前差不多有剛剛上馬大型ERP系統(tǒng)的中小企業(yè)，由于數(shù)據(jù)嚴(yán)峻失真、沒有嚴(yán)格的流程制度做保證而在探討改用原有老系統(tǒng)的情形了（見案例分析） 。核心治理機(jī)制要定期組織會議、整合來自不同方面的聲音，制訂改進(jìn)項(xiàng)目，跟蹤實(shí)施時刻表，同時堅(jiān)持不懈地從一線收集使用建議，將系統(tǒng)功能的開發(fā)利用與實(shí)際治理需求結(jié)合起來，以系統(tǒng)治理促內(nèi)部效率、以效率促企業(yè)進(jìn)展。上線平穩(wěn)運(yùn)行后，各模塊按部門操作職能重新編寫操作手冊。目前ERP項(xiàng)目實(shí)施方法中普遍采取顧咨詢知識傳遞，企業(yè)關(guān)鍵用戶在藍(lán)圖設(shè)計(jì)完畢后按照培訓(xùn)情

9、形撰寫操作手冊的方式。但由于后續(xù)實(shí)施測試、并行后的咨詢題一樣都比較多，相伴著一些咨詢題的清晰化和解決方式方法的改變，就會有許多的配置和操作上的修改。上線后工作量專門大，用戶往往疲于奔命，操作手冊的更新和整理工作一樣會被擱置起來，因此一旦平穩(wěn)運(yùn)行后，就必須迅速著手組織各模塊的使用部門重新編寫操作手冊。ERP核心治理部門統(tǒng)一收集，按照操作手冊跨部門進(jìn)行測試。手冊的重要性自不必贅述，因此公司的流程治理部門需要統(tǒng)一收集，關(guān)鍵要部門間交叉測試。交給其他部門測試的最大好處，確實(shí)是能模擬一個新到職的職員，判定按照操作手冊是否能夠進(jìn)行操作，并得出正確的結(jié)果。除了進(jìn)行知識治理外，ERP項(xiàng)目上馬后的關(guān)鍵用戶流失咨

10、詢題也一直是令企業(yè)頭疼的難題，一旦沒有了能夠提供系統(tǒng)化培訓(xùn)的人員，不講系統(tǒng)原理的講解了，就連新人入職的操作都會舉步維艱，進(jìn)入角色的速度專門慢，嚴(yán)峻阻礙公司整體鏈條的運(yùn)轉(zhuǎn)。按照測試人員提交的測試報告，返回編寫部門重新整理，重新提交。ERP項(xiàng)目中顧咨詢公司不負(fù)責(zé)給所有的操作人員培訓(xùn)，他們只負(fù)責(zé)對每個模塊的關(guān)鍵用戶進(jìn)行培訓(xùn)，而公司留檔的培訓(xùn)手冊也必須由關(guān)鍵用戶撰寫。然而由于各種緣故，諸如關(guān)鍵用戶流失、上線之初工作量大等，手冊不一定寫得專門好，因此必須重新修改和完善。撰寫人由于操作比較熟練，因此專門容易忽視一些看似理所因此然而新手卻難以明白得的咨詢題。為了讓手冊保持可用性，筆者在實(shí)際工作中發(fā)覺，應(yīng)該讓

11、關(guān)鍵用戶寫完手冊后，由其他部門的人按照手冊進(jìn)行操作驗(yàn)證，我們稱這些人為“測試培訓(xùn)手冊的人” ， 他們往往被戲稱為小白鼠， 他們對其他模塊的操作、甚至是界面都一無所知。小白鼠們測試不通過的咨詢題都會體現(xiàn)在測試報告中，然后再發(fā)還給撰寫人，撰寫人再按照測試報告提出的咨詢題進(jìn)行修改。如此就專門好地保證了手冊的指引性和完整性，真正成為一本有用的“傻瓜指南” 。建立手冊負(fù)責(zé)制，有新的操作方法，必須持續(xù)更新。ERP核心治理機(jī)構(gòu)，要有打算地、時期性地組織修改和整理，按照上面的測試方法進(jìn)行檢驗(yàn)、備份。專門多企業(yè)在這方面由于前期沒有專門好地堅(jiān)持，又有后續(xù)人員持續(xù)地更迭，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的調(diào)整，手冊更新成了“釘子”咨詢題

12、，積重難返。只好遇新人就找顧咨詢公司、遇咨詢題就打服務(wù)電話，ERP真就成了燙手的山芋，跟它沾邊確實(shí)是鈔票，成了企業(yè)最大的消費(fèi)品。4培養(yǎng)ERP系統(tǒng)各模塊的關(guān)鍵用戶一樣來講，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)后，都會相應(yīng)提升關(guān)鍵用戶、基 層操作用戶的薪籌待遇，但只是從薪籌待遇入手是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人力資源方面的一個權(quán)威調(diào)查顯示，真正因?yàn)樾交I流失的職員僅占所有流失量的 30%,因此如何樣培養(yǎng)關(guān)鍵用戶、如何樣留住他們也成了 ERP系統(tǒng)治理的一個重要內(nèi)容之一。除差不多的人力資源手段外，筆者建議:提供不間斷的系統(tǒng)知識培訓(xùn)。如讀書、ERP系統(tǒng)提供商的培訓(xùn)、顧咨詢公司講座、參與有關(guān)高峰論壇。組織對其他模塊知識的學(xué)習(xí)和操作。學(xué)習(xí)其

13、他模塊，了解自己工作節(jié)點(diǎn)上下游的操作方法及信息查詢，能夠關(guān)心職員了解流程設(shè)計(jì)原理，清晰流程邊界部門配合工作的重要性，同時也提升了他們的知識儲備。輪崗學(xué)習(xí)，關(guān)心他們找到對工作的新奇感，同時培養(yǎng)業(yè)務(wù)流的意識，使他們成長為BPR （業(yè)務(wù)流程重組）的中堅(jiān)力量。鼓舞對系統(tǒng)功能提升的使用發(fā)覺。通過各類手段，對能夠挖掘出系統(tǒng)新功能的職員進(jìn)行獎勵，調(diào)動關(guān)鍵用戶的主動性。除此之外，也要在日常有意識地從基層用戶中選拔苗子，加入到關(guān)鍵用戶培養(yǎng)的隊(duì)伍中去，持續(xù)地增強(qiáng)后備力量，補(bǔ)充新奇血液。如果講戰(zhàn)略規(guī)劃是大腦、企業(yè)文化是心臟、業(yè)務(wù)流程是脈絡(luò)、ERP 系統(tǒng)是骨骼，那么知識治理則是血液，它流轉(zhuǎn)于整個軀體，支持著大腦思維、

14、關(guān)心心臟跳動、聯(lián)系脈絡(luò)的接點(diǎn)、協(xié)助骨骼運(yùn)動。對 ERP系統(tǒng)來 講，失去了知識治理就等于人體失去了血液，也便失去了生命力。關(guān)于ERP系統(tǒng)的知識治理，最核心的部分確實(shí)是與實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合部的知識積存與治理利用。業(yè)務(wù)情形千差萬不，咨詢題五花八門，這就需要關(guān)鍵用戶們持續(xù)地探討解決方案。大伙兒都明白有了ERP,各部門就都成了一根繩上的螞蚱，誰也離不開誰了，其好處自不必多談，信息統(tǒng)一、集成。但咨詢題就在于，一旦一個環(huán)節(jié)顯現(xiàn)咨詢題，就要求各個有關(guān)部門都有動作才能夠糾正錯誤，或者講是解決咨詢題。企業(yè)的 ERP 治理部門需要不間斷地收集匯總咨詢題，確立解決方法后，還要不間斷地記錄和總結(jié)下來，形成 ERP 系統(tǒng)的FA

15、Q ，放在指定地點(diǎn)統(tǒng)一使用。如此日積月累，當(dāng)一個咨詢題重復(fù)顯現(xiàn)的時候， 各模塊操作人員就能夠直截了當(dāng)調(diào)出 FAQ 按部就班地進(jìn)行處理，不必再一次溝通、再一次和諧、再一次確認(rèn)。在實(shí)際工作中， FAQ 著實(shí)節(jié)約了專門多的時刻，提升了處理咨詢題的效率和業(yè)務(wù)響應(yīng)速度。同時在實(shí)際操作中我們發(fā)覺，由于 ERP 系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源豐富，因此在報表取數(shù)上就對各模塊的規(guī)范操作專門苛刻，沒有整體的知識治理，各模塊面對專門規(guī)操作亂下手術(shù)刀，其結(jié)果是專門可怕的，最嚴(yán)峻的可能直截了當(dāng)造成成本咨詢題及傭金運(yùn)算咨詢題，使得各部門對系統(tǒng)的可信度下降，其損害程度大不一樣。因此在實(shí)際治理中，應(yīng)當(dāng)要求各模塊關(guān)于非培訓(xùn)手冊規(guī)定內(nèi)的操作

16、及時向治理部門反映，得到確認(rèn)后方可連續(xù)操作，隨后補(bǔ)充操作方法入FAQ ，形成操作規(guī)范體系。業(yè)務(wù)部門應(yīng)與技術(shù)支持部門緊密配合筆者認(rèn)為，如果沒有ERP,信息技術(shù)部門永久不可能真正成為企業(yè)運(yùn)營的一份子，而總是以一個協(xié)助者的形象顯現(xiàn)，而且多數(shù)時候，專門少有銷售或者是治理部門會主動地與他們溝通，那么明白得公司的運(yùn)營流程簡直確實(shí)是不太可能的情況。ERP是一根紅線，它也是使業(yè)務(wù)與IT結(jié)合的紅娘，ERP系統(tǒng)的充分開發(fā)和利用使得銷售、人、財(cái)、物充分意識到了 IT 技術(shù)的力量，這是任何溝通都不能替代的真實(shí)感受。配置修改、報表開發(fā)，技術(shù)部門也在持續(xù)的需求滿足過程中，錘煉了自己的隊(duì)伍，逐步熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)流程和各部門開

17、發(fā)需求書背后真正的需求目的。作為實(shí)際工作的參與者，當(dāng)看到一次次開發(fā)的成果極大地解放了生產(chǎn)力，提升了數(shù)據(jù)的質(zhì)量， 當(dāng)年小學(xué)課本中的那句培根的名言總是在筆者心中油然而生: “知識確實(shí)是力量！ ”加大系統(tǒng)開發(fā)及測試工作的專業(yè)化和規(guī)范化信息系統(tǒng)的開發(fā)過程要制度化，目的是為了最大限度地提升系統(tǒng)開發(fā)的工作效率，盡量減少和幸免錯誤的發(fā)生。簡單歸納分為以下幾個時期 :.需求分析及確認(rèn)（開發(fā)人員和有關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，形成需求分析文檔） 。系統(tǒng)開發(fā)的第一時期尤為重要，它就相當(dāng)于河的源頭，如果被污染了，河的下游也可不能好的。不但白費(fèi)開發(fā)資源，而且對實(shí)際業(yè)務(wù)也只能是弊大于利。完成了需求分析書后，要求業(yè)務(wù)部門進(jìn)行書面

18、再次確認(rèn)與簽字。如此做不然而對需求調(diào)研的一個時期性確認(rèn)，也是需求提出部門再摸索的一個過程，切實(shí)保證源頭的純潔，并在開發(fā)過程中做到有章可循、有法可依。.系統(tǒng)設(shè)計(jì)（可細(xì)分為概要和詳細(xì)設(shè)計(jì)，形成技術(shù)文檔） 。人們常講：“治理出效益”，ERP系統(tǒng)也不例外！它是一個智商專門高、能力專門強(qiáng)的“好職員” ，然而教它如何適應(yīng)市場環(huán)境、適應(yīng)團(tuán)隊(duì)整體步調(diào)、按照持續(xù)提升的治理需求調(diào)整自己的出擊方向，就必須依靠治理。 “只有持續(xù)打磨的利器，才有可能路上商戰(zhàn)的變化，適應(yīng)商戰(zhàn)的需求” 。.系統(tǒng)開發(fā)（要緊是編碼和局部測試） 。.系統(tǒng)測試（由業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全面的詳細(xì)測試，形成系統(tǒng)測試文檔） 。測試文檔的核心部分確實(shí)是業(yè)務(wù)情形，

19、沒有多元化的業(yè)務(wù)情形就專門容易在實(shí)際上傳生產(chǎn)系統(tǒng)后顯現(xiàn)咨詢題和漏洞。因此測試文檔必須是涉及各模塊聯(lián)寫，務(wù)必做到詳細(xì)、周全，盡量通過業(yè)務(wù)體會把可能顯現(xiàn)的情形一一道來，一一測過。筆者在實(shí)際系統(tǒng)治理中，就經(jīng)歷過由于測試沒有“盡善盡美”而導(dǎo)致后續(xù)的數(shù)據(jù)垃圾清理起來頗感頭痛的咨詢題。.系統(tǒng)驗(yàn)收（由ERP核心治理部門成員、有關(guān)業(yè)務(wù)人員和開發(fā) 人員參加，形成系統(tǒng)驗(yàn)收報告文檔） 。.后期愛護(hù)（可能有一些小的修改，但不應(yīng)有架構(gòu)性的改動）在中小企業(yè)的實(shí)際治理過程中，如果沒有充足的人力資源支持，至少在第一時期和第五時期，ERP核心治理人員、有關(guān)業(yè)務(wù)部門人員 和開發(fā)人員一定要進(jìn)行時期評審，確保業(yè)務(wù)需求的正確性、合理性

20、、可行性和有用性，保證系統(tǒng)的開發(fā)和公司的治理需求及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)、優(yōu)化思路相一致。建立數(shù)據(jù)安全保證體系有了以上的七大基礎(chǔ)保駕護(hù)航，日常的運(yùn)營應(yīng)該是比較順滑了，然而未雨綢繆的意識在信息高度集中化、 IT 化的今天是至關(guān)重要的。試想，在你毫無防范的一天，突然間系統(tǒng)癱瘓了，整個公司成了一頭沒有眼睛、耳朵的大象。不講去打仗，不踩死自己人差不多上一件專門難的情況！因此講，數(shù)據(jù)安全保證體系的建立確實(shí)是在ERP 系統(tǒng)運(yùn)營平穩(wěn)后的一項(xiàng)大事。數(shù)據(jù)備份要字當(dāng)頭有條件的企業(yè)能夠選擇專業(yè)設(shè)備實(shí)時備份，中小企業(yè)由于資金壓力大，無法做到實(shí)時，但每天的備份是必須的，而且建議最好能夠進(jìn)行異地備份，否則一旦顯現(xiàn)咨詢題，企業(yè)將面

21、臨停止運(yùn)營的龐大危險。安全演習(xí)不能放松不定期組織臨時災(zāi)難復(fù)原演習(xí)，核查數(shù)據(jù)、總結(jié)體會、完善災(zāi)難復(fù)原體系，防止可能發(fā)生的一切有關(guān)咨詢題。備份單據(jù)必須抽查備份單據(jù)是數(shù)據(jù)丟失后的惟一補(bǔ)錄依據(jù)， 因此， 上到采購合同、下到發(fā)票清單，全部都要不定期抽查、通報。那個工作必須長抓不懈才能夠有效地幸免可能給運(yùn)營數(shù)據(jù)帶來的危險。周期性訪談，收集建議，查漏補(bǔ)缺，在主線流程正確的基礎(chǔ)上，力爭完善職員的體會確實(shí)是內(nèi)部客戶中意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。按照實(shí)際業(yè)務(wù)情形、實(shí)際操作咨詢題，持續(xù)修補(bǔ)完善。BPR 小組跨部門組織流程討論會。 “上帝”自己明白自己最需要什么，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門了解咨詢題，挖掘需求，然后從技術(shù)、

22、流程操縱兩個層面給予解決，咨詢題反饋越快，職員對系統(tǒng)就會越有信心，細(xì)小的關(guān)懷正是服務(wù)內(nèi)部客戶理念的最好體現(xiàn)。沿著服務(wù)客戶的思路提升業(yè)務(wù)流程治理層次客戶體驗(yàn)治理注重與客戶的每一次接觸，通過和諧整合售前、售中和售后等各個時期，各種接觸渠道，有目的、無縫隙地為客戶傳遞良性信息，制造品牌承諾的正面感受，以體現(xiàn)良性互動，進(jìn)而制造差異化的客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客戶的忠誠，強(qiáng)化感知價值，從而增加企業(yè)的收入與資產(chǎn)價值。有了 ERP系統(tǒng)差不多能夠從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)鏈上實(shí)現(xiàn)整合售前、售中、售后了，那么如何樣去強(qiáng)化企業(yè)給予客戶的感知價值？如何樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的服務(wù)？讓客戶從接觸企業(yè)開始，持續(xù)地感受到我們通過各個環(huán)

23、節(jié)傳遞過去體貼細(xì)心、相互支持、力爭雙贏的信息，從離不開我們，到不愿離開我們，最終成為企業(yè)的忠誠客戶。如何充分利用ERP系統(tǒng)，用理念修正流程，用流程實(shí)現(xiàn)理念，達(dá)成“客戶體驗(yàn)”的最 高境域，給進(jìn)展中的企業(yè)、專門是期望連續(xù)進(jìn)展的中小企業(yè)提出了一個專門有挑戰(zhàn)性的題目。案例分析某失敗案例病因分析分析對象：國內(nèi)某中小型制造企業(yè)ERP項(xiàng)目上線時刻：實(shí)施2個月、并行1個月、正式運(yùn)行6個 月所用系統(tǒng)：國際較知名品牌目前情形：公司高層由于各類報表頻頻顯現(xiàn)數(shù)據(jù)咨詢題，差不多確認(rèn) 2005 年底甩掉新系統(tǒng)，全部數(shù)據(jù)復(fù)原到舊有系統(tǒng)上，總體缺失預(yù)估接近百萬級。業(yè)務(wù)流程拿來主義該公司前身使用的是一個以財(cái)務(wù)為主、其他部門治理

24、為輔的系統(tǒng)，因此整體業(yè)務(wù)流要緊圍繞財(cái)務(wù)結(jié)算為中心。在新系統(tǒng)上線前及上線后均無精細(xì)的流程梳理，以新系統(tǒng)套老班子、老手段管新咨詢題。ERP系統(tǒng)是流程的固化載體，實(shí)質(zhì)上在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時就融合了比 較多的流程思路在內(nèi)，因此如果不完全清理原有業(yè)務(wù)流程，同時充分了解 系統(tǒng)自有流程設(shè)計(jì)，在實(shí)際操作中，就專門容易知其然，卻不知其因此然。目前關(guān)于這家企業(yè)來講最要命的咨詢題是成品庫存成本顯現(xiàn)較大差異。制造業(yè)生產(chǎn)模塊比較復(fù)雜，與采購、庫存模塊之間關(guān)系緊密，采購價格、先后次序都將直截了當(dāng)阻礙銷售成本。且?guī)齑鏍顟B(tài)又按照原料、半成品、產(chǎn)成品等分為專門多種類。因各企業(yè)采購流、采購方式不同、產(chǎn)出品不同，流程設(shè)計(jì)必定要按照實(shí)際情形

25、一一對應(yīng)和分解確認(rèn)。而將粗放式結(jié)果治理，用于精細(xì)式過程操縱的ERP系統(tǒng)，成本自然難有正確結(jié)果。再以出入庫為例，按照企業(yè)實(shí)際需求，原有系統(tǒng)對序列號的治理并不需要專門精細(xì)，以每箱記?；ǖ么蟀砚n票、上得好系統(tǒng)，自成要充分利用。因此老總雄心壯志，本著不荒廢了咱這好把式的方法，誓將序列號一管到底，每箱每件都要記錄在案。結(jié)果物資部門苦不堪言，幾周下來，個個腰肌勞損，先是加班、成后懇請加人，不獲批準(zhǔn)后連續(xù)以大無畏的精神堅(jiān)持，結(jié)果搞得雞飛狗跳，職員們甚至感嘆“商紂無道” 。最后，物資部經(jīng)理心生一計(jì)，以匯報工作為名邀請老總下庫房，以生命在于運(yùn)動為誘餌騙老總拿起掃描槍，大手一揮，小的們趕忙抬來 N 箱物資，老總大

26、腹便便，結(jié)果還沒掃完半箱就講:“看來每個都掃也沒有必要嘛？！” 因此乎 “商紂之亂”始獲平息未設(shè)系統(tǒng)核心治理部門，沒媽的小孩像根草新系統(tǒng)上線之前，企業(yè)高層對系統(tǒng)功能的了解和堅(jiān)持下去的決心從一開始就沒有培養(yǎng)起來。上線之后，公司沒有趕忙組建以高層帶隊(duì)的系統(tǒng)核心治理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道” ，本應(yīng)是榮辱與共，流水作業(yè)的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業(yè)務(wù)流的概念和總體和諧治理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產(chǎn)出垃圾數(shù)據(jù)是一點(diǎn)都不驚奇的。缺少核心治理部門，即便是發(fā)覺了那個咨詢題，解決起來也是專門困難的，差不多上中層經(jīng)理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀？！沒有親媽疼，小孩吃不飽穿不暖的

27、現(xiàn)象就專門平常了。到那個地點(diǎn)，讀者應(yīng)該不難明白得什么緣故報表數(shù)據(jù)會顯現(xiàn)咨詢題了，更不難明白得什么緣故剛有苦難高層就趕忙“英明果敢”地提出要廢止新系統(tǒng)了。關(guān)鍵用戶鳳毛麟角，培訓(xùn)手冊形同虛設(shè)該公司選擇的關(guān)鍵用戶差不多上是每個部門的經(jīng)理，而不是實(shí)際業(yè)務(wù)骨干。實(shí)施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神。殊不知，ERP 項(xiàng)目是必須要革命小將充當(dāng)排頭兵，以點(diǎn)帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實(shí)際上，幾個經(jīng)理對深入的一線操作并不是專門了解，跟顧咨詢公司配合起來，自然聽的多，講的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍(lán)圖、操作方法自然差不多上顧咨詢講啥確實(shí)是啥。上線是最練兵的時候，全把領(lǐng)導(dǎo)給練了，等到了士兵操練的時候差

28、不多是領(lǐng)導(dǎo)給他們的二茬飯，培訓(xùn)手冊又是顧咨詢公司直截了當(dāng)提供的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)手冊，與公司實(shí)際業(yè)務(wù)的差距許多。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更換后，專門難有意識地主動修改。 ERP 系統(tǒng)上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要持續(xù)的磨合，更換在所難免。如果不能及時修改，待到病入膏肓?xí)r，已是無力回天了。都講“屋漏偏逢連綿雨”財(cái)務(wù)經(jīng)理在上線后的三個月開始休產(chǎn)假了，造成關(guān)鍵用戶時期性流失，且沒有培訓(xùn)手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育咨詢題卻成了項(xiàng)目失敗的催化劑。4沒有建立自己的系統(tǒng)技術(shù)支持隊(duì)伍，完全依靠外來軍團(tuán)作為中小企業(yè)，財(cái)力有限，沒有通過項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)上線錘煉出自己的技術(shù)支持隊(duì)伍

29、是專門可怕的。據(jù)了解，運(yùn)行短短的幾個月，報表顯現(xiàn)的咨詢題全部是交顧咨詢公司解決的，附加費(fèi)用又投入了幾萬塊，只是好在還都處于應(yīng)對賬款狀態(tài)，沒有實(shí)際付出，理由是測試一直存在咨詢題。這類現(xiàn)象專門類似多米諾骨牌，業(yè)務(wù)流程自己沒有梳理、全權(quán)依靠顧咨詢公司以短短一個月的明白得硬靠上去，顯現(xiàn)咨詢題不是最了解自己的人進(jìn)行修改，反而是外來軍團(tuán)支持，修改完畢也不可能一點(diǎn)咨詢題沒有，是咨詢題就要談鈔票，可前一個咨詢題還沒解決利索，公司高層也不能批鈔票呀。那么后一個咨詢題解決起來賣方內(nèi)心也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量。講到最后，實(shí)施公司是要賺鈔票的，客戶自身有意無意地不付責(zé)任，專門可能

30、導(dǎo)致實(shí)施公司對客戶采取舍棄的態(tài)度，專門無奈，但卻不無選擇。筆者認(rèn)為，這也是最終導(dǎo)致項(xiàng)目下馬的一個重要緣故之一。從以上那個失敗案例不難分析出，ERP項(xiàng)目的治理如同選型、實(shí)施一樣重要，且需要持之以恒的關(guān)注和投入實(shí)際資源進(jìn)行保證，否則兵敗如山倒。關(guān)于筆者在此所舉的案例，幸而企業(yè)積存還算殷實(shí)，其造成的阻礙目前看來能夠內(nèi)部消化。但實(shí)際上其購買、實(shí)施的直截了當(dāng)費(fèi)用和人力投入的間接成本白費(fèi)、年度數(shù)據(jù)的紛亂等帶來的后果也是專門慘重的，內(nèi)傷不輕?，F(xiàn)在規(guī)模尚小，能夠把隊(duì)伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結(jié)和吸取體會教訓(xùn)，在以后的信息化建設(shè)大道上還會再次面臨失敗的危險，并最終導(dǎo)致企業(yè)失去最佳的擴(kuò)展與進(jìn)展機(jī)會。中小企業(yè)ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+斗爭力+分享1 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證成長型中小企業(yè)一樣人員相對較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標(biāo)。在ERP實(shí) 施的初期，大伙兒都懷有好奇的心理，比較樂于同意，一樣也都會是專門順利的，在通過了困難的數(shù)據(jù)預(yù)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并行時期，本以為新系統(tǒng)上線就能夠松口氣了，哪知并行時期的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分不錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)因此放在舊系統(tǒng)上，因此對新系