我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題及對策

1、目錄目錄1一、我國商業(yè)連鎖經(jīng)營的概述2（一）商業(yè)連鎖經(jīng)營的涵義2（二）我國商業(yè)連鎖企業(yè)經(jīng)營的要緊類型2二、現(xiàn)時期我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題4（一）市場結(jié)構(gòu)不合理 4（二）品牌建設(shè)滯后5（三）物流配送信息化程度不夠6（四）人力資源治理存在缺陷7三、我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題提出的建議及對策8（一）加強規(guī)?；ㄔO(shè)，改善市場結(jié)構(gòu)8（二）加強自有品牌建設(shè)9（三）以信息化建設(shè)推動我國物流配送體系的進(jìn)步 10（四）重視人力資源治理，加強人才培養(yǎng)11文獻(xiàn)13我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題及對策近年來，我國的商業(yè)連鎖經(jīng)營呈現(xiàn)出了較快的勢頭，連鎖經(jīng)營這一新的商業(yè)經(jīng)營方式和組織形式是指在商業(yè)活

2、動中，若干同行業(yè)的店鋪，共同進(jìn)貨，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)，經(jīng)營相同的商品，達(dá)到提高規(guī)模效益的目的。但在進(jìn)展的過程中也出現(xiàn)了許多的問題。為了進(jìn)一步促進(jìn)我國商業(yè)連鎖經(jīng)營的健康進(jìn)展，需要我們對這些問題進(jìn)行認(rèn)真地研究并努力尋求解決問題的對策和措施。我國商業(yè)連鎖經(jīng)營的概述（一）商業(yè)連鎖經(jīng)營的涵義商業(yè)連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是由在同一經(jīng)營字號的總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的若干個店鋪或分支企業(yè)構(gòu)成的聯(lián)合體質(zhì)進(jìn)行的商業(yè)活動，其特點是總部負(fù)責(zé)采購，配送，店鋪負(fù)責(zé)銷售，并通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)營活動的專業(yè)化，治理方式的規(guī)范化及治理手段的現(xiàn)代化，使復(fù)雜的商業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)相對的簡單化，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。要實

3、現(xiàn)連鎖經(jīng)營，切實做到統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，必須在建立多個店鋪或分支機構(gòu)分不擔(dān)當(dāng)銷售職能的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一店標(biāo)識，統(tǒng)一經(jīng)營策略，統(tǒng)一銷售價格和統(tǒng)一核算等，這些統(tǒng)一的目的有利于店名，店貌，商品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，商品銷購、信息處理、廣告宣傳、職員培訓(xùn)、治理規(guī)范一致化。從1859年美國大西洋和太平洋茶葉公司建立第一家連鎖商業(yè)企業(yè)開始到現(xiàn)在，通過近150年的進(jìn)展，零售業(yè)的各種經(jīng)營模式中，連鎖經(jīng)營模式被證明是進(jìn)展最快，最有活力及潛力的經(jīng)營模式，被世界上的許多國家普遍采納。連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵是高效率的治理，實施網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的連鎖組織，依靠標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的系統(tǒng)進(jìn)行治理。整個連鎖經(jīng)營治理體系由高層戰(zhàn)略治理、中層督導(dǎo)治理、基層作

4、業(yè)治理組成。（二）我國商業(yè)連鎖企業(yè)經(jīng)營的要緊類型目前，世界各國對連鎖經(jīng)營的類型的劃分依據(jù)不同的劃分方式而有所不同。在美國適應(yīng)上把連鎖經(jīng)營都稱為特許連鎖，而實際運行中有公司擁有的連鎖門店和特許經(jīng)營的連鎖門店之分。因此，我國連鎖經(jīng)營研究理論界差不多上采納了美國的劃分方式，將連鎖經(jīng)營劃分為以下的三種形式：直營連鎖、特許經(jīng)營和自由連鎖。（l）直營連鎖直營連鎖是指處在同一流通時期，由同一總部，用同一資本，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，直接經(jīng)營同類商品和服務(wù)的幾家以上的企業(yè)形態(tài)。連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設(shè)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營?？偛繉Ω鞯赇亴嶌喝肆?、物力、財力及商流、物流、信息流等方面的統(tǒng)一治理。（2）特許經(jīng)

5、營特許經(jīng)營是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動，并向特許者支付相應(yīng)的費用。由于特許企業(yè)的存在形式具有連鎖經(jīng)營統(tǒng)一形象、統(tǒng)一治理等差不多特征，同時特許人與受許人雙方關(guān)系是以特許合同為紐帶的一種契約關(guān)系，加盟店所有權(quán)獨立，經(jīng)營治理權(quán)高度集中于總部，一切按總部的規(guī)范經(jīng)營，因此特許經(jīng)營也稱“特許連鎖”或“合同連鎖”第二次世界大戰(zhàn)后，特許體系取得了驚人的進(jìn)展，成為一種分銷商品和服務(wù)的現(xiàn)代商業(yè)營銷模式。（3）自由連鎖自由連鎖也稱自愿連鎖，指分散在各地的眾多零售商，既維持著各自的獨立

6、性，又締結(jié)著永久的連鎖關(guān)系，使商品的進(jìn)貨等事宜共同化，以達(dá)到共享規(guī)模經(jīng)濟的目的。連鎖公司的店鋪均為獨立法人，各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，在公司總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營。各成員店使用共同的店名，與總部簽訂有關(guān)購、銷、宣傳等方面的合同，并按合同開展經(jīng)營活動。在合同規(guī)定的范圍之外，各成員店能夠自由活動。依照自愿原則，各成員店可自由加入連鎖體系，也可自由退出。自愿連鎖的成員店的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)是獨立的，連鎖店的主體是成員店而不是總部。二、現(xiàn)時期我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題黨的十一屆三中全會以來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，流通領(lǐng)域也打破了原有的分配體系，逐步形成了在市場經(jīng)濟機制中企業(yè)自主經(jīng)營的現(xiàn)行體

7、制。在這種形勢下，連鎖商業(yè)企業(yè)的出現(xiàn)為我國流通結(jié)構(gòu)的重組，流通方式的調(diào)整以及國有商業(yè)的改革，注入了新的現(xiàn)代化經(jīng)營活力。進(jìn)展連鎖經(jīng)營，關(guān)于推動我國流通企業(yè)改革、實現(xiàn)流通產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化、促進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，具有積極意義。然而，不容忽視的是，連鎖經(jīng)營的這種客觀要求與商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀還有專門大差距，我國連鎖經(jīng)營有專門多不規(guī)范的地點，還存在急需解決的問題。（一）市場結(jié)構(gòu)不合理未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、市場集中程度低是目前我國連鎖商業(yè)市場結(jié)構(gòu)不合理的要緊緣故：（1）未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟連鎖商業(yè)企業(yè)是一種規(guī)模經(jīng)濟較為明顯的商業(yè)組織形式，要求連鎖商業(yè)企業(yè)的規(guī)模不能低于最小經(jīng)濟規(guī)模(即最低適度規(guī)模，MES)水平，否則，連

8、鎖經(jīng)營的收益就會小于成本，連鎖商業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟潛力也難以充分發(fā)揮。為此，美日等許多經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家均對連鎖商業(yè)企業(yè)的最低開店規(guī)模提出了明確的數(shù)量審批規(guī)定，以保證連鎖商業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模經(jīng)濟水平。而目前我國連鎖商業(yè)企業(yè)的規(guī)模偏小，組織化程度低，許多企業(yè)的店鋪規(guī)模沒有達(dá)到國際公認(rèn)的連鎖商業(yè)企業(yè)的贏利點(14家以上)，因此，無法獵取規(guī)模經(jīng)濟收益。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)有的連鎖商業(yè)企業(yè)平均每家擁有的店鋪數(shù)量盡管達(dá)到17個，但許多連鎖商業(yè)企業(yè)僅有3到4家。從2009年我國連鎖商業(yè)銷售額在百億元以上的165家企業(yè)來看，平均每家擁有的店鋪數(shù)僅為48個規(guī)模最大的上海華聯(lián)超市公司和上海聯(lián)華超市公司分不擁有1963家連鎖店鋪和2

9、579家連鎖店鋪，與美國的沃爾瑪擁有6500家連鎖店鋪、法國的家樂福擁有0483家連鎖店鋪相比差之甚遠(yuǎn)。13即使在香港，每家連鎖商業(yè)企業(yè)擁有的店鋪數(shù)也在200家以上，其規(guī)模經(jīng)濟水平相當(dāng)可觀。此外，要實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)，不但總店下的分店數(shù)要達(dá)到一定的規(guī)模，而且各個分店本身的規(guī)模(如營業(yè)面積、經(jīng)營品種及配套齊全的程度等)也必須具有相應(yīng)規(guī)模水平。據(jù)有關(guān)資料分析我國大多數(shù)的連鎖店鋪的營業(yè)面積狹窄，經(jīng)營品種少，配套程度低，單體規(guī)模十分有限，造成投入要素的白費和缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益。（2）市場集中程度低一個合理的市場結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個既有適度競爭、又有適度壟斷的有效競爭市場格局，以兼得競爭活力與規(guī)模經(jīng)濟之利。

10、為了實現(xiàn)我國連鎖商業(yè)“有效競爭”狀態(tài)，必須使之具有較高的市場集中度，而目前我國連鎖商業(yè)的市場格局卻呈現(xiàn)出鮮亮的兩極特征：一極是中小連鎖商業(yè)企業(yè)的進(jìn)展過快，數(shù)量眾多。據(jù)連鎖經(jīng)營協(xié)會2008年公布的連鎖經(jīng)營報告統(tǒng)計，2007年我國零售業(yè)中年銷售額超過5000萬元的連鎖商業(yè)企業(yè)有782家，僅占連鎖商業(yè)企業(yè)總數(shù)的196，絕大部分連鎖商業(yè)企業(yè)規(guī)模偏小。因此，形成各個連鎖商業(yè)企業(yè)分散經(jīng)營，各自為戰(zhàn)，在同一市場中你爭我奪，致使低水平的過度競爭加劇，擾亂了連鎖商業(yè)正常的競爭秩序。另一極是主導(dǎo)型大型連鎖商業(yè)企業(yè)進(jìn)展過慢，數(shù)量不足。2008年銷售額超過億元的有198家，僅占連鎖商業(yè)企業(yè)總數(shù)的65。（二）品牌建設(shè)滯

11、后品牌是連鎖經(jīng)營的核心競爭力，是連鎖商業(yè)企業(yè)的無形資產(chǎn)，不僅代表了企業(yè)的整體形象，同時也是企業(yè)擴大規(guī)模的基礎(chǔ)，沒有卓越品牌連鎖經(jīng)營將失去一半優(yōu)勢。目前，我國連鎖商業(yè)企業(yè)也大都采取了品牌化經(jīng)營，擁有自己的品牌，但面對國外連鎖商業(yè)企業(yè)的挑戰(zhàn)，卻顯得有些蒼白無力，究其緣故有兩點：(1)品牌建設(shè)投入低。我國市場經(jīng)濟體制不規(guī)范，企業(yè)追求市場行為的短期性，導(dǎo)致連鎖商業(yè)企業(yè)經(jīng)營上較少有高品牌權(quán)益的品牌出現(xiàn)。(2)品牌建設(shè)能力低。我國連鎖商業(yè)企業(yè)治理者品牌建設(shè)能力低，往往認(rèn)為品牌建設(shè)確實是單純提高知名度，因此建設(shè)的品牌特性是不完整的目前國際大型連鎖商業(yè)企業(yè)都具備大量的自有品牌沃爾瑪30的銷售額中有50以上的利

12、潤來自它的自有品牌。家樂福也是自有品牌的先導(dǎo)者，自有品牌商品在其商品經(jīng)營中占有專門大的比重，為其獲得了較高的利潤，也為事實上施低價策略奠定了利潤基礎(chǔ)。自有品牌實現(xiàn)了人無我有的產(chǎn)品獨特性，通過生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和產(chǎn)品四個終端的操縱，牢牢的掌控著市場主動權(quán)。另外自有品牌的廣告成本低、采購規(guī)模大，可與其他品牌拉開25-30的價差。目前，我國連鎖商業(yè)有了空前的進(jìn)展，市場秩序日益規(guī)范，消費行為日趨成熟，市場環(huán)境不斷優(yōu)化，為實施連鎖商業(yè)自有品牌戰(zhàn)略提供了極為有利的條件。然而自有品牌在我國連鎖商業(yè)企業(yè)整體的銷售產(chǎn)品中所占比例專門小，僅占1左右，與國外連鎖業(yè)存在專門大的差距。因此，實施自有品牌戰(zhàn)略已是大勢所趨。

13、（三）物流配送信息化程度不夠多數(shù)連鎖商業(yè)企業(yè)缺乏現(xiàn)代物流配送的觀念，物流工作缺乏規(guī)范，自動化、機械化水平低，計算機應(yīng)用不普及。許多配送中心的運作和治理依舊要緊以表單為主，許多工作，如盤點、制單、核算和傳遞信息等，本來能夠通過計算機來實現(xiàn)的，現(xiàn)在依舊由人工來完成的，整個作業(yè)過程差不多上手工治理，有關(guān)信息不能及時反映出來，容易發(fā)生帳貨不符、商品貨位不清、錯發(fā)物資以及缺貨率高等現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，目前我國連鎖商業(yè)企業(yè)配送中心的物流信息系統(tǒng)的應(yīng)用比例在400：6左右，這一系統(tǒng)差不多上覆蓋進(jìn)銷存的治理過程，只有少數(shù)企業(yè)為提高治理水平，還引入了商業(yè)分析智能治理以及與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)共享的供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)。更

14、加完善的連鎖商業(yè)企業(yè)物流信息系統(tǒng)。還應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部的治理信息系統(tǒng)以及與供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或電子訂貨系統(tǒng)，而采納這一類型的信息系統(tǒng)的企業(yè)可謂少之又少。而國際知名大型連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面則特不成功。例如沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)能夠監(jiān)控到全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等信息。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星操縱臺為核心，沃爾瑪利用一種統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼uPc代碼對貨品治理。經(jīng)理們選擇一件商品，掃描一下該商品的uPc代碼，不僅能夠明白商場目前有多少這種商品、訂貨量是多少，而且明白有多少這種產(chǎn)品正在運輸?shù)缴痰甑耐局?，會在什么時候運到。這些數(shù)據(jù)都通過主干

15、網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳遞到數(shù)據(jù)中心。治理人員不但能實時地對銷售情況、物流情況等進(jìn)行監(jiān)控，還可明白當(dāng)天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認(rèn)可體系是否正常工作，并監(jiān)督每日的交易數(shù)目。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈治理。廠商通過運營系統(tǒng)能夠進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X分銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從系統(tǒng)中得到某供應(yīng)商的商品流通動態(tài)信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的調(diào)配狀態(tài)、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。整個運作過程協(xié)調(diào)有序，減少無效的程序，提高效率。通過那個信息系統(tǒng)，治理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。（

16、四）人力資源治理存在缺陷成就事業(yè)需要人才。連鎖企業(yè)規(guī)?；卣?，更需要大量高素養(yǎng)人才和熟練的勞動者。連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范性要求，同時也決定了其人力資源治理有不于一般企業(yè)。由于實際條件和實現(xiàn)途徑的制約因素，而使許多企業(yè)“選人、用人、留人、育人”等方面出現(xiàn)諸多矛盾和問題。要緊體現(xiàn)在：（1）重文化口號輕價值塑造企業(yè)文化本是指企業(yè)組織和人員廣泛認(rèn)同和共同遵守的思想理念和行為規(guī)范。但企業(yè)文化若脫離個人和組織的價值塑造，則容易流于形式。在入力資源治理和培訓(xùn)中，不能只重知識、技能的學(xué)習(xí)，若沒有對正確的世界觀、價值觀的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、考慮和自覺認(rèn)識，從業(yè)人員就專門難形成健全的個運氣格和團(tuán)隊精神。在職員從業(yè)過程中持續(xù)地

17、進(jìn)行溝通、感知和幫教，比一次培訓(xùn)的意義更為重大。價值塑造，包括社會價值、企業(yè)價值、個人價值的同步塑造。特不是職員的價值塑造，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。職員的勞動價值首先應(yīng)該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業(yè)道德和誠信度更應(yīng)該通過團(tuán)隊的品質(zhì)考評和精神激勵得到升華。實踐證明，價值取向和道德操守是個人和團(tuán)隊成敗的關(guān)鍵。心理學(xué)的一個原則確實是人是不同的。這就意味著人力資源治理工作是由企業(yè)全員參與并追求共同價值的工作，不僅僅是入力資源部的工作。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，“道不同者不可與謀”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到組織行為、個人行為和群體績效的協(xié)調(diào)一致，才是

18、連鎖經(jīng)營的真正內(nèi)涵和價值。（2）重高層組織建設(shè)輕基層組織建設(shè)連鎖企業(yè)的組織是各個門店為達(dá)到共同目的而使總部和分店所有職員通力協(xié)作的具體形式。不管總部分店的兩層結(jié)構(gòu)或總部一區(qū)域治理中心分店三層結(jié)構(gòu)，需要提請總部領(lǐng)導(dǎo)和人員注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關(guān)系是平等的關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，而是分不執(zhí)行連鎖店的采購、配送、銷售職能，只是連鎖經(jīng)營的規(guī)范性決定了人事、財務(wù)等職能必須由總部統(tǒng)一治理。但全然的一條確實是，連鎖總部是為分店而存在的。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視對高層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)，一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是特不錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、選拔

19、方可任用，而店長也必須通過總部職能部門的任職和培訓(xùn)方可下店，等等。如此才能保證整個連鎖鏈條的銜接和政令通暢。三、我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題提出的建議及對策由于經(jīng)濟體制、市場環(huán)境、經(jīng)濟實力及治理水平等因素的制約，也暴露出諸多問題，如傳統(tǒng)市場結(jié)構(gòu)不合理、品牌建設(shè)滯后、人力資源治理存在缺陷、物流配送信息化程度不夠等等。如何解決這些問題，規(guī)范行業(yè)，提出合理有效的建議及對策。才能促進(jìn)我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康進(jìn)展。（一）加強規(guī)?；ㄔO(shè)，改善市場結(jié)構(gòu)針對我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)不合理，要重點進(jìn)行規(guī)?；ㄔO(shè)。規(guī)?；酥高B鎖網(wǎng)點的數(shù)量外，也包括單店的銷售規(guī)模。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷進(jìn)展，商品供應(yīng)的

20、日益豐富以及消費者消費心理、購物方式的改變，對營業(yè)面積大、商品種類多、銷售價格低、能滿足消費者“一次性購足”的大型綜合超市或倉儲式商場的需求迅速上升，進(jìn)展單店面積一萬平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市也是我國零售業(yè)進(jìn)展的必定依據(jù)優(yōu)勢互補原則，以目前一些資金雄厚、治理基礎(chǔ)好、運營機制比較完善的零售業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)為龍頭，通過合資、合作、兼并、收購、特許加盟、治理輸出以及聯(lián)合等方式將一些實力較弱、規(guī)模較小的零售業(yè)連鎖企業(yè)聯(lián)合起來，進(jìn)行資源的優(yōu)化組合，以大跨度進(jìn)展的戰(zhàn)略思想實現(xiàn)社會資源的共享，達(dá)到以連鎖商業(yè)整合社會流通資源的目的。加強規(guī)?；ㄔO(shè)，改善市場結(jié)構(gòu)具體能夠從以下兩方面入手。（1）進(jìn)行并購重組，實現(xiàn)

21、跨區(qū)域擴張在面臨國外大型零售企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入國內(nèi)的形勢下，通過兼并重組等手段進(jìn)行擴張是必定選擇。零售企業(yè)規(guī)?；倪M(jìn)程使得我國國內(nèi)連鎖企業(yè)領(lǐng)域大范圍的聯(lián)合、并購活動特不踴躍。尤其是出現(xiàn)了專門多跨區(qū)域布網(wǎng)點、合作、兼并的案例。2001年上海華聯(lián)超市與西單商場合作進(jìn)入北京市場，北京超市發(fā)與天客隆合并組成新的公司，特不是2002年3月，華潤出資457億元實現(xiàn)100控股萬佳百貨以及2005年上海百聯(lián)集團(tuán)的成立開創(chuàng)了大資本進(jìn)入我國連鎖業(yè)的新局面。能夠預(yù)見以后幾年內(nèi)，零售企業(yè)規(guī)模擴張、跨地區(qū)進(jìn)展的步伐將進(jìn)一步加快。（2）多渠道融資策略要在較短的時刻內(nèi)通過進(jìn)展連鎖企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，資金約束是一個必須正視的問題。

22、而我國企業(yè)目前缺乏科學(xué)的融資指導(dǎo)，融資手段專門局限，大多數(shù)新建、擴建的項目要緊靠銀行貸款，但還本付息的負(fù)擔(dān)專門重，加上投入大、工期長，建筑成本不斷上升，資金周轉(zhuǎn)率低，使企業(yè)建設(shè)資金的投人大大超過了預(yù)算，陷入了資不抵債的窘境，與預(yù)期投資效益相差甚遠(yuǎn)。直接融資的途徑有多條，能夠依據(jù)連鎖企業(yè)自身需要靈活運用。有條件的企業(yè)能夠發(fā)行股票上市融資。不具備上市條件的企業(yè)，能夠采取有限責(zé)任公司的形式，通過合資、合作途徑汲取外部直接投資，也能夠通過發(fā)行公司債券來汲取社會閑置資金。還能夠采取運營租賃和融資租賃方式，獲得中長期融資便利。此外，要充分利用商業(yè)信用，爭取企業(yè)問短期資金融通的便利。在現(xiàn)時期，問接融資仍然是

23、企業(yè)資金的要緊來源。除了可爭取政策性銀行貸款外，爭取商業(yè)銀行貸款也是必要的。然而，企業(yè)利用間接融資不能只把眼光盯著銀行，投資基金、非銀行金融機構(gòu)的資金等也是重要的資金來源。同時，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，對提高企業(yè)資本利用效率也特不重要。（二）加強自有品牌建設(shè)以后10年，市場競爭將更為激烈，日益增強的品牌消費意識都會使品牌受到更多的寵愛。走品牌化戰(zhàn)略進(jìn)展道路，進(jìn)展一流的知名連鎖商業(yè)企業(yè)，是我國各連鎖行業(yè)進(jìn)展的必定選擇。沃爾瑪30的銷售額中有50以上的利潤來它的自有品牌?！奔覙犯Ｒ彩亲杂衅放频南葘?dǎo)者，自有品牌商品在其商品經(jīng)營中占有專門大的比重，為其獲得了較高的利潤，也為事實上施低價策略奠定了利潤基礎(chǔ)商

24、業(yè)自有品牌經(jīng)營改變了傳統(tǒng)的商場只充當(dāng)生產(chǎn)與消費的傳導(dǎo)媒介和以產(chǎn)定銷的經(jīng)營方式，而代之以以需定產(chǎn)、以銷定產(chǎn)的全新態(tài)勢，使連鎖業(yè)引導(dǎo)生產(chǎn)、制造需求的職能得以充分發(fā)揮出來。連鎖商業(yè)企業(yè)經(jīng)營自有品牌能夠獲得價格優(yōu)勢、培育顧客、規(guī)避風(fēng)險、獲得利潤和信譽等諸多好處。因此，這一經(jīng)營方式被商業(yè)連鎖領(lǐng)域的專家和經(jīng)營者們稱為商業(yè)經(jīng)營的一大變革，并日益成為全球商業(yè)進(jìn)展的新熱點。借鑒國內(nèi)外的成功經(jīng)驗，實施自有品牌策略能夠通過以下兩個方式進(jìn)行：（l）自產(chǎn)自銷一些實力雄厚的連鎖商業(yè)企業(yè)獨資建立自己的生產(chǎn)加工基地，走工商一體化之路。該種形式經(jīng)營的自有品牌商品，不僅是零售商自己直接開發(fā)的，而且也是零售商直接進(jìn)行生產(chǎn)的。這種組

25、織形式對企業(yè)來講投入和風(fēng)險都比較大，同時期望的回報率相應(yīng)也較高一般適合于資金、人才、規(guī)模和信譽等條件都具備的大型商業(yè)企業(yè)。如上海市食品集團(tuán)的“上食”品牌，創(chuàng)建之初就實旖了以市場為導(dǎo)向，以科技為依托的品牌進(jìn)展戰(zhàn)略，不斷投入巨資，引進(jìn)國外先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，改造企業(yè)原有設(shè)備，開發(fā)出全國聞名的豬肉升級的換代產(chǎn)品“冷卻肉”。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟方式開發(fā)自有品牌連鎖商能夠和具有過剩生產(chǎn)能力的生產(chǎn)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)自有品牌。這是一種適應(yīng)性比較廣泛的組織形式。事實上質(zhì)是企業(yè)在資源有限的情況下，為了取得競爭的最大優(yōu)勢，企業(yè)僅保留關(guān)鍵功能，而將其它功能通過各種方式借助外力進(jìn)行整合的一種形式。商業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢在零售領(lǐng)

26、域，劣勢在生產(chǎn)領(lǐng)域。因此商業(yè)企業(yè)能夠和生產(chǎn)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成優(yōu)勢互補來開發(fā)自有品牌。關(guān)于實體企業(yè)而言，戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)點在于其靈活性，當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟完成戰(zhàn)略任務(wù)或由于條件的變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)難以實現(xiàn)時，能夠予以解散，使企業(yè)在市場中以最低的成本退出，降低了企業(yè)轉(zhuǎn)換成本。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是開發(fā)自有品牌的最佳組織形式。（三）以信息化建設(shè)推動我國物流配送體系的進(jìn)步我國的連鎖商業(yè)企業(yè)應(yīng)該及早考慮如何在現(xiàn)有門店基礎(chǔ)上，建立強大的總部數(shù)據(jù)治理中心。推動現(xiàn)代物流中的信息化建設(shè)，具體能夠從以下幾個方面著手：（l）取得操縱環(huán)境對信息系統(tǒng)的大力支持操縱環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生阻礙的各種因素，具

27、體包括企業(yè)的董事會，企業(yè)治理人員的品行、操守、價值觀、素養(yǎng)與能力，治理人員的治理哲學(xué)與經(jīng)營觀念，企業(yè)文化，企業(yè)各項規(guī)章制度，信息溝通體系等。企業(yè)操縱環(huán)境決定其他操縱要素能否發(fā)揮作用，是其他操縱要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接阻礙到企業(yè)內(nèi)部操縱的貫徹執(zhí)行以及企業(yè)內(nèi)部操縱目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)內(nèi)部操縱的核心實際上，那個地點的操縱環(huán)境也包括公司治理結(jié)構(gòu)，它對信息化建設(shè)的支持是起著決定性作用的。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須積極參與物流信息化項目的戰(zhàn)略制定與規(guī)劃，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行信息化總體設(shè)計與規(guī)劃，并依照業(yè)務(wù)需求來制定信息化規(guī)劃、策略與實施步驟，并劃分優(yōu)先級不。 （2）強化信息系統(tǒng)建設(shè)實施業(yè)務(wù)流程重組并設(shè)置相應(yīng)的操縱環(huán)節(jié)和程序。

28、信息化必定帶來治理創(chuàng)新，因此，我們在實施信息化的過程中，必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化，刪除多余環(huán)節(jié)，建立規(guī)范化、系統(tǒng)化的工作流程，再以信息化的形式固定下來，并在運作中不斷的調(diào)整優(yōu)化。要用信息化去反映先進(jìn)的治理理念、體現(xiàn)先進(jìn)的運作流程，而不是用信息化去維持現(xiàn)有的流程甚至是落后的流程。同時在信息系統(tǒng)中設(shè)置必要的操縱程序?qū)ζ髽I(yè)有效開展其物流活動是特不關(guān)鍵的。操縱程序不僅能確保治理層的指令得以實現(xiàn)，而且能關(guān)心企業(yè)保證其針對可能存在的風(fēng)險采取必要行動。（3）實現(xiàn)對內(nèi)部操縱的有效監(jiān)督連鎖商業(yè)企業(yè)內(nèi)部操縱是一個過程，那個過程通過納入治理過程的大量制度及活動來實現(xiàn)。要確保內(nèi)部操縱制度切實執(zhí)行且執(zhí)行效果良

29、好、內(nèi)部操縱能夠隨時適應(yīng)新情況等，對內(nèi)部操縱必須通過信息化建設(shè)實施有效監(jiān)督。（四）重視人力資源治理，加強人才培養(yǎng)由于連鎖經(jīng)營組織形式上的專門性，使連鎖商業(yè)企業(yè)具有一系列不同于其他零售企業(yè)的經(jīng)營特點和運作模式，因而要求連鎖商業(yè)企業(yè)的財務(wù)、治理以及服務(wù)人員具備一定的專業(yè)知識。建立一套較為完整的連鎖商業(yè)企業(yè)人力資源治理體系，己成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的新課題。目前，連鎖商業(yè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是抓好人才培訓(xùn)工作，要從以下兩方面開展工作：（1）建立專業(yè)化的連鎖商業(yè)企業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)依照連鎖經(jīng)營不斷進(jìn)行規(guī)模擴張的特征，人員培訓(xùn)以及高效的人力資源治理將成為連鎖商業(yè)企業(yè)的日常工作的重要組成部分，擁有指定的或是自建的培訓(xùn)機構(gòu)，

30、已成為企業(yè)進(jìn)展的差不多保證。目前，我國許多連鎖商業(yè)企業(yè)因種種緣故尚未將人員培訓(xùn)提升到戰(zhàn)略高度，人員培訓(xùn)工作僅停留在崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)的初級時期，使人員培訓(xùn)無法制度化，更沒有建立職員培訓(xùn)檔案等規(guī)范的人力資源治理系統(tǒng)。人才培訓(xùn)難，已成了企業(yè)進(jìn)展的阻力。能夠通過以下途徑來建立連鎖商業(yè)企業(yè)人才培訓(xùn)機構(gòu)：首先，能夠由行業(yè)組織(如連鎖經(jīng)營協(xié)會等)協(xié)調(diào)各會員企業(yè)的培訓(xùn)工作，如此不僅可有效地統(tǒng)一配蔑培訓(xùn)資源，也有利于人員治理和輸出；其次，逐步建立起企業(yè)自己的一套培訓(xùn)體系。人員培訓(xùn)是連鎖商業(yè)企業(yè)的一項常規(guī)工作，他同時決定著一個企業(yè)長遠(yuǎn)的競爭力和進(jìn)展能力。因而，有能力的企業(yè)能夠采取各種靈活的方式，建立自己的培訓(xùn)中心

31、。如上海華聯(lián)公司建有自己的連鎖培訓(xùn)學(xué)校；最后，連鎖商業(yè)企業(yè)能夠與大專院校等理論研究機構(gòu)合作，起到優(yōu)勢互補、提高人才培訓(xùn)的有效性的作用。培訓(xùn)機構(gòu)的建立，必將加快連鎖商業(yè)企業(yè)前進(jìn)的步伐。（2）實現(xiàn)連鎖商業(yè)企業(yè)人員培訓(xùn)的常規(guī)化連鎖商業(yè)企業(yè)的人員培訓(xùn)能夠講是伴隨著企業(yè)生存進(jìn)展的時鐘。只有實現(xiàn)企業(yè)人員培訓(xùn)的常規(guī)化，才能使整個企業(yè)的凝聚力增強，形成獨具特色的企業(yè)文化。連鎖商業(yè)企業(yè)的人員培訓(xùn)差不多能夠分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和自我教育。連鎖商業(yè)企業(yè)在人員培訓(xùn)中尤其要重視在職培訓(xùn)和自我教育，它不僅能夠提高職員的綜合素養(yǎng)，還能加強職員的團(tuán)隊精神，從而增加企業(yè)凝聚力，為連鎖商業(yè)企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展提供保障。自我教育是企業(yè)鼓舞職員利用日常的空余時刻自己學(xué)習(xí)。日本企業(yè)認(rèn)為這是訓(xùn)練職員的一種經(jīng)濟有效的方法，為職員制造一個容易實現(xiàn)自我學(xué)習(xí)、自我啟發(fā)的良好環(huán)境，無疑更利于企業(yè)對之的再培訓(xùn)。專門多企業(yè)把培養(yǎng)職員對企業(yè)的歸屬感，以及企業(yè)文化建設(shè)看得過于簡單和模糊，事實上，自我教育是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，