怎樣成為一名優(yōu)秀的主管

1、91/91如何做一名優(yōu)秀的主管？一、主管的角色定位與角色意識（一）主管在治理層次中的定位1、主管：person in charge; head; manager，字面含義為“主持治理的人員”2、組織的層次決策層治理層執(zhí)行層作業(yè)層決策層企業(yè)主管治理層執(zhí)行層作業(yè)層3、主管概念的跨度主管是跨度特不大的概念，除決策層和作業(yè)層之外的治理者均可稱為主管。（二）主管的要緊職責(zé)主管的雙重功能（業(yè)務(wù)工作與治理工作）1、業(yè)務(wù)工作2、治理工作（三）主管的角色定位主管的雙重角色（治理主體與治理客體）主管是組織層次中承上啟下的紐帶，主管以部門績效為目標(biāo)，通過組織協(xié)同他人共同完成組織或部門任務(wù)是主管的要緊職責(zé)。1、主管與

2、一般治理者的比較（既是領(lǐng)導(dǎo)，又是下屬）中層經(jīng)理則總要證明白已是能力而勝任，因此適應(yīng)于表現(xiàn)自信的姿態(tài)，對任何危機(jī)自己的成的情境加以回避，或掩飾自己能力上潛在的不足2、主管與作業(yè)人員的區(qū)不作業(yè)人員：自己完成具體業(yè)務(wù)工作主管人員：通過他人完成組織工作（四）主管的角色意識從業(yè)務(wù)人員（技術(shù)人員）到主管的轉(zhuǎn)變什么緣故如此之困難？1、角色與行為角色概念源于戲劇，指規(guī)定演員行為的腳本。心理學(xué)中的角色概念，指由人在社會(huì)關(guān)系（人際關(guān)系）中的地位決定的人的行為。角色是人際關(guān)系和人際交往的基礎(chǔ)，人際行為由角色關(guān)系確定（角色規(guī)則）。角色意識與角色沖突角色意識取決于兩個(gè)條件，一是自我的角色認(rèn)同，二是他人（對方）對角色關(guān)系

3、的認(rèn)同。角色意識的差異可能導(dǎo)致人際關(guān)系的沖突，通常有兩種情況：一是交往雙方對人際角色的理解差異；二是多重角色是各種角色關(guān)系的重疊導(dǎo)致角色關(guān)系和人際行為的混亂。2、主管的角色意識與角色規(guī)則 角色到位找準(zhǔn)自己的位置（與上級的關(guān)系、與下屬的關(guān)系），采取符合角色要求的行為（業(yè)務(wù)工作與治理工作）3、主管的角色錯(cuò)位常見的錯(cuò)位：低定位：將主管等同為一般的業(yè)務(wù)技術(shù)人員高定位：將主管（中層治理人員）等同為高層治理人員（老總、企業(yè)家）（五）主管的Leadership設(shè)計(jì)外在形象內(nèi)在形象行為與行為治理（六）馬太效應(yīng)主管的心態(tài)調(diào)整主管們的抱怨：出了問題差不多上我的，有了成績差不多上老總的！1、馬太效應(yīng)馬太效應(yīng)是社會(huì)組

4、織中普遍存在的現(xiàn)象，指聲譽(yù)、成就的富集效應(yīng)，即差不多取得成就和地位的人更容易取得進(jìn)一步的成就和更高的地位，甚至將不人的成就納入自己的名下，自己的過錯(cuò)能夠推卸給不人（替罪羊）；而未取得成就和地位的人專門難取得成就和地位方面的認(rèn)同，甚至出現(xiàn)自己的成就被不人占有，或者為他人承擔(dān)替罪羊的角色?！榜R太效應(yīng)”源于圣經(jīng)。舊約全書。馬太福音2、馬太效應(yīng)的客觀性、合理性與普遍性馬太效應(yīng)的客觀性：不是他人的認(rèn)知存在偏差，也不是治理者（上司）的品行有問題，而是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在馬太效應(yīng)的合理性：注意力經(jīng)濟(jì)馬太效應(yīng)的普遍性：馬太效應(yīng)在人類社會(huì)中普遍存在，而且也是一種自然界中普遍存在的客觀現(xiàn)象3、馬太效應(yīng)的臨

5、界線十年媳婦熬成婆馬太效應(yīng)的臨界線是個(gè)人職業(yè)生涯中的分水嶺臨界線之下：功勞被算在不人頭上，不人的過錯(cuò)被算在自己名下臨界線之上：自己的過錯(cuò)能夠推卸給不人（替罪羊），不人的成績能夠據(jù)為己有4、馬太效應(yīng)對主管的啟發(fā)（1）不與上級爭功以零存整取的心態(tài)看待馬太效應(yīng)成就決定地位地位決定成就（2）公平對待下屬“己所不欲，勿施于人”（3）全面協(xié)調(diào)人際關(guān)系下屬：不與下屬爭權(quán)同僚：不與同僚爭功上級：不與上級爭名不與他人爭利“夫唯不爭，故天下莫能與之爭！”二、主管的治理職責(zé)（一）治理者的差不多職責(zé)1、治理者的要緊工作職責(zé)依照MIT的明茨伯格（Henry Mintzberg）的專題研究，治理者在企業(yè)中實(shí)際扮演三種角色

6、，具有10種功能：人際角色頭面人物：作為企業(yè)的象征性首腦，必須履行法律性或社交性的例行義務(wù)，如代表企業(yè)出席慶祝會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和指導(dǎo)下屬，如所有包括下屬參與的治理活動(dòng)。聯(lián)絡(luò)者：與外部能為企業(yè)提供好處的人保持聯(lián)系和接觸，如參與公司的社會(huì)交往活動(dòng)。信息傳遞角色監(jiān)控者：同意大量信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞，如處理各種信件。傳播者：將從外部或下屬獲得的信息傳遞給組織的其他成員，如對外提供信息，參加總結(jié)會(huì)等。發(fā)言人：向外界公布有關(guān)組織的打算、政策、行動(dòng)的信息，作為組織所在行業(yè)的專家，如參加董事會(huì)，負(fù)責(zé)向外部公布信息。決策角色創(chuàng)業(yè)者：從組織和環(huán)境中查找機(jī)會(huì)發(fā)動(dòng)能夠帶來變革的打算，如制定企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略

7、，參加、主持對創(chuàng)意和改進(jìn)方案進(jìn)行評估的會(huì)議?；靵y處理者：當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取正確的行動(dòng)，如針對混亂和危機(jī)制定戰(zhàn)略。資源分配者：作出或批準(zhǔn)組織中的重大決策，如制定日程、尋求權(quán)威，從事預(yù)算，為下屬制定工作打算。談判者：代表組織參加重要的談判，如合同談判。2、不同層次治理者的工作重點(diǎn)比較企業(yè)高層治理者1、制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略2、確定公司各事業(yè)部的任務(wù)3、按照任務(wù)給各部門分配資源4、批準(zhǔn)各事業(yè)部SBU的打算、預(yù)算和要緊投資5、考核各事業(yè)部SBU的工作，保證整個(gè)公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運(yùn)作事業(yè)部SBU的要緊治理者1、向公司高層治理者提出本領(lǐng)業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略2、制定本領(lǐng)業(yè)部

8、的經(jīng)營打算并獲得上級批準(zhǔn)3、為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營4、按照公司方針、政策和程序進(jìn)行治理職能部門治理者1、參與制定公司戰(zhàn)略2、制定公司范圍的方針、政策和標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性3、就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營打算與預(yù)算問題，向公司的高層治理者提出建議4、就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的建議5、制定職能部門的系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)6、關(guān)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價(jià)，提出建議7、在需要的地點(diǎn)提供職能方面的服務(wù)3、不同層次治理者的工作時(shí)刻分配高層治理者：關(guān)注焦點(diǎn)是以后3個(gè)月至34年的工作中層治理者：關(guān)注焦點(diǎn)是以后1個(gè)月至1年的工作基層治

9、理者：關(guān)注焦點(diǎn)是當(dāng)天至以后36個(gè)月的工作作業(yè)人員： 關(guān)注焦點(diǎn)是當(dāng)天至當(dāng)月的工作（二）主管職能的特征1、主管的決策職能與執(zhí)行職能（1）主管的決策職能決策職能在主管的職能中處于第二位主管應(yīng)參與組織的戰(zhàn)略決策，但在決策主體中居于次要位置主管在決策活動(dòng)中要緊是負(fù)責(zé)SBU的子戰(zhàn)略決策和部門的戰(zhàn)術(shù)決策（2）主管的執(zhí)行職能主管的執(zhí)行職能是第一位的主管對所負(fù)責(zé)的部門工作的任務(wù)和績效承擔(dān)責(zé)任主管對組織的責(zé)任：組織使命和目標(biāo)的承諾、組織制度和程序的執(zhí)行主管對上級的責(zé)任：同意任務(wù)、同意檢查、匯報(bào)工作主管對下屬的責(zé)任：任務(wù)分配、授權(quán)指導(dǎo)、監(jiān)督檢查、考核獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)進(jìn)展處理好舵手與水手的關(guān)系和角色轉(zhuǎn)換是主管必須高度重視的

10、問題2、主管的治理職能與業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能（1）主管的治理職能主管的治理職能是對主管第一位的要求。主管的要緊工作，是通過打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱等手段，組織責(zé)任范圍內(nèi)的人員和資源，完成部門工作任務(wù)從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。作為治理者，主管要緊是“通過他人完成任務(wù)”。（2）主管的業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能主管的業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能是合格主管必不可少的工作。對業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能的熟悉是主管勝任工作的前提對業(yè)務(wù)（技術(shù)）職能的熟悉是業(yè)務(wù)（技術(shù)）人才晉升為主管的重要緣故在規(guī)模不大的部門中，承擔(dān)一定的業(yè)務(wù)（技術(shù)）工作是充分利用人力資源的有效途徑主管從事業(yè)務(wù)（技術(shù)）對下屬的表率、激勵(lì)作用和溝通效應(yīng)3、主管的“管事”與“管人”（1

11、）“管事”與“管人”是主管工作的兩個(gè)差不多內(nèi)容（2）“管事”與“管人”的關(guān)系通過“管人”實(shí)現(xiàn)“管事” 通過“管事”落實(shí)“管人”4、主管的主管職能與協(xié)作職能任何組織中都存在未被利用的資源（至少是未被充分利用）資源不足經(jīng)常是困擾企業(yè)進(jìn)展的限制性因素然而，任何組織中都存在未被真正利用的資源資源不足與資源白費(fèi)的現(xiàn)象同時(shí)并存銀海電力事業(yè)部的小型機(jī)項(xiàng)目企業(yè)進(jìn)展必須解決的兩個(gè)問題：如何增加資源總量？如何提高現(xiàn)有資源的利用效率？（1）勞動(dòng)分工是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有效途徑，分工協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)的基礎(chǔ)（2）協(xié)作在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性日益突出（3）協(xié)作是提高資源利用效率的有效方式（4）僅僅做好了部門工作的主管也不是真正優(yōu)

12、秀的主管（5）善于協(xié)作的主管才是優(yōu)秀的主管（協(xié)作他人工作與請求他人協(xié)作）如何加強(qiáng)協(xié)作以提高資源的利用效率？協(xié)作意識的強(qiáng)化與協(xié)作精神的培養(yǎng)（團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化）協(xié)作機(jī)制的形成與協(xié)作工作的制度（部門職能與主管職責(zé)的重新界定；考核體系的調(diào)整完善）經(jīng)營治理中協(xié)作活動(dòng)的開展（部門之間的溝通渠道與溝通活動(dòng)，務(wù)虛會(huì)）三、主管的成長從技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才到治理者的轉(zhuǎn)型（一）科學(xué)治理的精神1、現(xiàn)代治理原則：為工作選擇合適的職員從“因人設(shè)事”到“因事用人”的轉(zhuǎn)變2、科學(xué)治理的含義人事相宜（泰勒的工作分析與動(dòng)作研究）事務(wù)治理+人事治理=人與工作的匹配事務(wù)治理的內(nèi)容（生產(chǎn)過程的科學(xué)化）作業(yè)流程的優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)工具的優(yōu)化

13、與標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)環(huán)境的優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化人事治理的內(nèi)容（人員的甄選、培訓(xùn)與考核）為工作選擇合適的人員對人員進(jìn)行必需的培訓(xùn)對人員進(jìn)行考核與激勵(lì)（工作定額+差不計(jì)件工資）3、人與工作的匹配治理的目標(biāo)：人得其事，事得其人，人盡其才，人事相宜任何先進(jìn)的技術(shù)手段或優(yōu)秀治理模式，一定要與人專門好地匹配之后，才可能發(fā)揮出應(yīng)有的作用、獲得成功組織變革歸根到底是對人的變革做人與做事的關(guān)系4、從技術(shù)（業(yè)務(wù)）人才到治理者的職責(zé)轉(zhuǎn)換主管的晉升緣故暈輪效應(yīng)不是所有的人都能成為稱職的治理者（二）治理大三角（責(zé)權(quán)利能的關(guān)系）職位治理的差不多單元職責(zé)能力職權(quán)利益治理大三角責(zé)權(quán)利對等、能力與職責(zé)匹配職責(zé)：職位的工作任務(wù)及其要求職權(quán)：給予

14、某職位履行崗位職責(zé)的權(quán)力（包括制度性授權(quán)與臨時(shí)性授權(quán)，表現(xiàn)為對物的支配和對人的阻礙兩方面）利益：完成職位工作、對組織作出貢獻(xiàn)后得到的回報(bào)能力：即個(gè)人具備的完成工作所需的能力、素養(yǎng)責(zé)權(quán)利對等（等邊三角形）、能力與職責(zé)匹配是治理的差不多原則1、何謂治理？治理的本質(zhì)，是一種阻礙力，即治理者對一個(gè)組織為制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)施加阻礙的作用。2、治理者權(quán)力的結(jié)構(gòu)治理者的阻礙力包括兩個(gè)相互聯(lián)系但又完全不同的來源：（1）職位權(quán)力又稱法定權(quán)力，是因個(gè)人擔(dān)任某一領(lǐng)導(dǎo)職位而獲得的阻礙力，是由職位派生而來的，從本質(zhì)上講與個(gè)人因素?zé)o關(guān)。（2）個(gè)人權(quán)力由于治理者個(gè)人的因素而具有的阻礙力，只與個(gè)人因素有關(guān)，與職位

15、沒有必定聯(lián)系，又可分為專長權(quán)（因具有豐富的學(xué)識、卓越的技術(shù)、超凡的能力而取得的技術(shù)領(lǐng)域的權(quán)威、行家地位）和人格魅力（或榜樣權(quán)，即因高尚的品德和良好的作風(fēng)而產(chǎn)生的阻礙力）。（3）個(gè)人權(quán)力與職位權(quán)力的關(guān)系在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)過程中，治理者的職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力實(shí)際上同時(shí)在發(fā)揮作用，而且互相補(bǔ)充。在大多數(shù)情況下，不管是下屬依舊治理者自身都專門少將這兩種權(quán)力進(jìn)行有意識的區(qū)分；職位權(quán)力經(jīng)常要以個(gè)人權(quán)力作為基礎(chǔ)；同時(shí)從動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看，關(guān)于治理者而言，其個(gè)人權(quán)力在一定程度上來源于長期從事領(lǐng)導(dǎo)工作在能力、氣質(zhì)、性格方面的積存。個(gè)人權(quán)力與職位權(quán)力的匹配問題3、責(zé)權(quán)利能的關(guān)系治理大三角4、授權(quán)與受權(quán)授權(quán)的差不多概念授權(quán)的程序

16、授權(quán)是一種差不多的治理方法，也是一門重要的藝術(shù)授權(quán)與責(zé)任問題授權(quán)的類型（制度性授權(quán)與臨時(shí)性授權(quán)）授權(quán)的對象授權(quán)的幅度與約束條件學(xué)會(huì)授權(quán)（三）治理者的能力要求按照美國治理界的通常講法，治理者需要具備“一種視角、三種技能”：1、一種視角總經(jīng)理視角總經(jīng)理視角：全局的、整體的、戰(zhàn)略的、長遠(yuǎn)的部門經(jīng)理（主管）視角不同視角的認(rèn)知差異與利益分歧培養(yǎng)總經(jīng)理視角是主管人員的必修課2、三種技能技術(shù)技能人際技能概念技能不同層面的治理者的技能結(jié)構(gòu)差異高層治理者：概念技能/人際技能/技術(shù)技能中層治理者：人際技能/技術(shù)技能與概念技能基層治理者：技術(shù)技能/人際技能/概念技能（四）樹立全面人力資源治理的觀念1、人力資源治理只

17、是人力資源部的職責(zé)嗎？治理者是“通過他人完成任務(wù)”的人，管人是所有治理者共同的工作企業(yè)中的人力資源治理，決不僅僅是人力資源部的工作，而是所有治理者共同的工作2、人力資源治理類型質(zhì)的治理和量的治理人力資源量的治理：即對人力資源外在要素的治理人力資源部的要緊職能人力資源質(zhì)的治理：即對人力資源內(nèi)在要素的治理各級治理者的要緊職能3、全面人力資源治理的含義全面的人力資源治理（THRM）類似于全面質(zhì)量治理（TQM，TQC）（1）全員性（2）全過程性（3）綜合性（4）科學(xué)性（標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、信息化、個(gè)性化）（五）治理者成敗的關(guān)鍵知人善任與知己知彼治理科學(xué)治理心理學(xué)成功治理者案例治理經(jīng)驗(yàn)的積存與提升用人的藝術(shù)

18、境地諸葛亮派關(guān)羽把守華容道案例討論：常青樹風(fēng)范訪惠普（中國）副總裁李漢生（參見本文附錄）問題：1、李漢生從銷售人員到治理者的成長經(jīng)歷對你有何啟發(fā)？2、從銷售人員到治理者的轉(zhuǎn)型過程中容易出現(xiàn)什么問題？你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？四、如何做一名主管？主管的治理工作（一）治理者面對的兩個(gè)差不多問題1、人口太多，人才太少的問題（1）人口與人才的區(qū)分貢獻(xiàn)率個(gè)人：酬勞最大化目標(biāo)組織：貢獻(xiàn)最大化目標(biāo)社會(huì)：價(jià)值最大化目標(biāo)（2）如何解決人才太少的問題請得來、用得好、養(yǎng)得起、留得住（3）如何解決人口太多的問題選聘機(jī)制考核機(jī)制淘汰機(jī)制培養(yǎng)機(jī)制2、聽話的不能干、能干的不聽話（1）人的雙唯度四分法又聽話又能干不聽話不能干聽話不

19、能干能干不聽話（2）選擇偏好“聽話不能干”、“能干不聽話”選擇哪一種？（3）如何使用“能干不聽話”的人才（4）如何通過治理促進(jìn)職員成長？讓“聽話不能干”逐漸變得能干讓“能干不聽話”逐漸變得聽話（二）解決問題的兩種差不多手段1、規(guī)范（1）規(guī)范的含義規(guī)范，是使人的行為符合標(biāo)準(zhǔn)。包括三方面的內(nèi)容：1、制定行為標(biāo)準(zhǔn)，2、用標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)人們工作，3、對工作的合目的性與合規(guī)范性進(jìn)行檢查。（2）規(guī)范的作用Do right things & Do things right做正確的事，正確地做事戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的配合問題（3）規(guī)范的形式公司的制度、慣例（4）按規(guī)范要求開展工作是主管的差不多職責(zé)2、激勵(lì)（1）激勵(lì)的含義激勵(lì)

20、是對人的心理施加阻礙，使其動(dòng)機(jī)處于激發(fā)狀態(tài)，從而調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、制造性，進(jìn)而提高工作績效的一系列活動(dòng)。激勵(lì)的效果（2）激勵(lì)的作用Do things hard & Do hard things盡力地做事，做盡力的事鼓舞創(chuàng)新的內(nèi)部機(jī)制（3）激勵(lì)的形式物質(zhì)酬勞（工資、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、期權(quán)、股權(quán)）人際關(guān)系（歸屬感、信任感、人文關(guān)懷）成長進(jìn)展（培訓(xùn)機(jī)會(huì)、能力增長、進(jìn)展空間、成就需要、自我實(shí)現(xiàn)）（4）激勵(lì)下屬努力工作是主管的差不多職責(zé)激勵(lì)下屬努力工作，完成部門任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)激勵(lì)下屬努力工作，促成內(nèi)部良好的組織氛圍和人際環(huán)境激勵(lì)下屬努力工作，關(guān)心職員進(jìn)展成長（三）規(guī)范與激勵(lì)的差不多形式1、制度

21、（1）現(xiàn)代治理以制度為基礎(chǔ)從人治到法治是社會(huì)進(jìn)展過程中的一場革命，是企業(yè)治理中的一次飛躍（2）不同進(jìn)展時(shí)期企業(yè)治理的差不多特征創(chuàng)業(yè)時(shí)期：人治，以激勵(lì)為要緊治理手段成長時(shí)期：法治，以規(guī)范作為要緊治理手段成熟時(shí)期：德治，以文化作為要緊治理手段（3）制度治理關(guān)于主管層面治理者的專門意義執(zhí)行制度、按制度的規(guī)范要求開展工作是主管的要緊職責(zé)制度的價(jià)值只有在其真正被執(zhí)行之后才可能逐漸顯現(xiàn)出來（4）制度治理的成本問題規(guī)范運(yùn)作的一個(gè)副產(chǎn)品確實(shí)是治理成本的上升，但不應(yīng)簡單地以成本上升作為拒絕規(guī)范、不執(zhí)行制度的借口投入產(chǎn)出的評估（5）制度應(yīng)如何執(zhí)行？不折不扣地執(zhí)行制度是對依舊錯(cuò)？案例討論：制度的困惑（參見本文附錄）

22、問題：你認(rèn)為醫(yī)院方面有無過錯(cuò)？病人家屬的訴訟請求有無道理？2、談?wù)勀銖哪莻€(gè)案例得到的啟發(fā)。2、文化（1）文化的含義企業(yè)文化，一般稱為組織文化，是指企業(yè)在長期的生存和進(jìn)展過程中逐步形成的為內(nèi)部多數(shù)成員所共同信奉遵循的差不多信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。（2）企業(yè)文化的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)內(nèi)層（精神層）是企業(yè)文化的核心和主體，包括企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)氣等。中層（制度層）是有用于組織內(nèi)部的外加的行為規(guī)范，通過指引、約束成員的行為，維持組織活動(dòng)的正常秩序。包括其他企業(yè)共有的一般制度與本企業(yè)特有的專門制度（儀式、典禮、風(fēng)俗等）。外層（器物層）是企業(yè)文化在物質(zhì)層面的體現(xiàn)，是企業(yè)文化的物質(zhì)載體，

23、如企業(yè)建筑風(fēng)格、產(chǎn)品樣式及包裝、企業(yè)旗幟、工作服裝、企業(yè)標(biāo)識、紀(jì)念物品，等等。（3）企業(yè)文化的作用對企業(yè)的作用導(dǎo)向作用規(guī)范作用凝聚作用激勵(lì)作用對職員的作用滿足心理需要：歸宿感/認(rèn)同感強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神：榮譽(yù)感/協(xié)作精神提升綜合素養(yǎng)：低層次需要向高層次需要的躍升對社會(huì)的作用企業(yè)文化是社會(huì)文化的載體和組成部分企業(yè)文化豐富、深化社會(huì)文化的內(nèi)涵提高全民綜合素養(yǎng)（4）企業(yè)文化治理時(shí)代文化治理是一種更高級不的治理形式文化治理已逐漸形成一種潮流先進(jìn)企業(yè)積極著手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，并已取得了一定的成效案例：華為公司企業(yè)文化與華為的職員（四）規(guī)范與激勵(lì)的動(dòng)態(tài)平衡1、中庸之道的價(jià)值極端傾向的危害中庸之道的價(jià)值取得某種平衡

24、，綜合價(jià)值最大化真理往往處在兩個(gè)對立的極端之間善于妥協(xié)是高超的治理藝術(shù)2、極端的規(guī)范與極端的激勵(lì)“一抓就死，一放就亂”以極端對抗極端是常見的博弈對策3、兩個(gè)重要的比例黃金分割比猶太商法（二八法則）4、把握合適的“度”，在兩種極端之間尋求動(dòng)態(tài)平衡企業(yè)的不同進(jìn)展時(shí)期不同的職員不同的治理者及治理團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)5、平衡治理思想關(guān)于主管的意義執(zhí)行職能與決策職能的平衡治理職能與業(yè)務(wù)職能的平衡本職工作與協(xié)作任務(wù)的平衡規(guī)范與激勵(lì)的平衡授權(quán)與集權(quán)的平衡（五）做人與做事的統(tǒng)一1、人與事的關(guān)系人是做事的，事是人做的什么樣的人做什么樣的事，什么樣的事需要什么樣的人做人事相宜2、企業(yè)中的做人與做事松下幸之助：松下生產(chǎn)兩種產(chǎn)

25、品：松下商品和松下人小企業(yè)做事，大企業(yè)做人3、主管在做人與做事問題的選擇個(gè)人：自己該如何做事？自己該如何做人？下屬：該如何引導(dǎo)下屬做事？該如何引導(dǎo)下屬做人？五、現(xiàn)實(shí)中的主管（一）不同的治理風(fēng)格1、兩種差不多的權(quán)威觀（1）正式權(quán)限論傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)為權(quán)力來自于上級的授予，強(qiáng)調(diào)職位權(quán)力的作用，對上級負(fù)責(zé)，對下級命令指揮。通常采納金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行治理，認(rèn)為治理確實(shí)是操縱。（2）權(quán)威同意論較新的觀念，認(rèn)為權(quán)力來自于下屬的認(rèn)同和跟隨，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)力的作用，強(qiáng)調(diào)對下級負(fù)責(zé)。通常采納倒金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行治理，強(qiáng)調(diào)治理確實(shí)是服務(wù)。治理者的三重境地佩服講服壓服2、不同的領(lǐng)導(dǎo)行為多數(shù)裁定原則民 主權(quán)力定位于群體專 制權(quán)力定

26、位于治理者家長式作風(fēng)沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論放任自流權(quán)力定位于職員個(gè)人（二）兩種不同的治理者1、有效的治理者與成功的治理者該結(jié)論來源于路桑斯對450名治理者的調(diào)查研究有效的治理者：工作有績效，被認(rèn)為是稱職的、合格的，但上司對其評價(jià)低于下屬對他的評價(jià)，表現(xiàn)為晉升緩慢，甚至得不到提升。成功的治理者：工作有績效，被認(rèn)為是優(yōu)秀的，上司對其評價(jià)高于下屬對他的評價(jià)，表現(xiàn)為晉升專門快。2、不同的活動(dòng)方式，不同的結(jié)果不同類型的治理者在治理活動(dòng)中時(shí)刻和精力的分配工作內(nèi)容與時(shí)刻分配傳統(tǒng)的治理（決策、打算、操縱）人力資源治理（激勵(lì)、培訓(xùn)、安置、解決沖突）溝 通（交換信息、處理書面文件）社會(huì)交往（社交、公關(guān)、與外部交往）治理者

27、類型成功的治理者13%11%28%48%有效的治理者19%26%44%11%講明：深入的研究表明，成功的治理者的溝通側(cè)重于對上級的溝通，而有效的治理者則側(cè)重于對下級的溝通。讓領(lǐng)導(dǎo)了解自己問題：如何經(jīng)營自己的職位？（三）治理者的情感勝任力善良的治理者面臨的困境1、善良的治理者面臨的困境因“心太軟”而下不了手的現(xiàn)象因“做好人”而無法做好事的尷尬寧肯委屈自己也決不虧待下屬寧肯得罪上司也不處罰下屬解脫的方法從治理職位退縮回技術(shù)業(yè)務(wù)崗位2、阻礙人的兩種力量理性因素非理性因素（情緒、情感、意志）兩種角色的沖突兩種力量的較量3、情商EQ與治理勝任力IQ與工作成就的相關(guān)性研究用理性力量操縱個(gè)人行為情商治理者更

28、為重要的素養(yǎng)防止另一種極端傾向厚黑術(shù)4、認(rèn)知失調(diào)與理由化生存認(rèn)知失調(diào)及其對策理由化生存為行為找到自己相信并被不人同意的理由5、解決情感勝任力問題的對策（1）個(gè)人策略理由化生存通過溝通促進(jìn)相互理解情商的培養(yǎng)個(gè)人選擇（2）組織策略治理者選拔時(shí)注意情感勝任力因素對治理者進(jìn)行情商培養(yǎng)治理團(tuán)隊(duì)組合用人用長，不強(qiáng)人所難六、治理是科學(xué)、技術(shù)與藝術(shù)三位一體的統(tǒng)一（一）治理是一門科學(xué)治理的內(nèi)在規(guī)律性，治理活動(dòng)的客觀性，決定了治理是一門科學(xué)。什么緣故要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰？經(jīng)驗(yàn)是不夠的，必須找到科學(xué)的依據(jù)（強(qiáng)化理論）然而，由于治理理論的研究歷史較短，使這門學(xué)科還顯得不是十分成熟。（二）治理是一門技術(shù)治理是一種專門的技術(shù)

29、，也是一種專門的職業(yè)。銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)：基薪+提成，如何確定比例？（三）治理是藝術(shù)一把鑰匙能開所有的鎖嗎？麥肯錫在中國的顧問工作聯(lián)想集團(tuán)的成功與實(shí)達(dá)電腦的失敗七、治理的科學(xué)性與藝術(shù)性的根源（一）兩種片面的傾向1、科學(xué)學(xué)派（法治）強(qiáng)調(diào)治理是一門科學(xué)，有其內(nèi)在的普遍適用的規(guī)律，因此，能夠通過完善的制度設(shè)計(jì)來保證企業(yè)的良好運(yùn)行，推行法治以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，對治理中的人治因素予以排斥和否定，強(qiáng)調(diào)一切以制度為依據(jù)，對事不對人，美國治理界、教育界是典型的代表。2、藝術(shù)學(xué)派（人治）強(qiáng)調(diào)治理是一門藝術(shù)，治理環(huán)境和治理對象是極其復(fù)雜的，不可能通過一套制度（哪怕是最為先進(jìn)、最為完善的制度）一勞永逸地解決所有的問題

30、，因此，應(yīng)該充分重視治理中人的因素，針對不同的情況采取不同的手段進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，最后實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)治理中的經(jīng)驗(yàn)和治理者的人格魅力，因時(shí)而異、因人而異。兩種觀點(diǎn)的互相排斥與對立：正面的例子和反面的例子（二）兩種不同的系統(tǒng)與兩種不同的治理思想1、簡單系統(tǒng)與復(fù)雜系統(tǒng)簡單系統(tǒng)：輸入與輸出一一對應(yīng)，給定一個(gè)特定的輸入，必定得到一個(gè)特定的輸出；反之，要想得到一個(gè)預(yù)期的輸出，只需要給予一個(gè)特定的輸入即可。在這種系統(tǒng)中，治理的任務(wù)即使設(shè)計(jì)或發(fā)覺輸入輸出之間的對應(yīng)關(guān)系（或者講建立良好的系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換機(jī)制，并保持其穩(wěn)定性、可靠性），然后依照治理的目標(biāo)改變系統(tǒng)的輸入條件即可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。復(fù)雜系統(tǒng)：輸入與輸出之間存在對應(yīng)

31、關(guān)系，但不是一一對應(yīng)的關(guān)系，給定一個(gè)特定的輸入，有可能產(chǎn)生若干種可能的輸出；反之，要得到一個(gè)預(yù)期的輸出，能夠有若干個(gè)輸入都能得到這種結(jié)果。在這種系統(tǒng)中，治理的任務(wù)確實(shí)是在輸入輸出的復(fù)雜對應(yīng)關(guān)系基礎(chǔ)上，依照希望得到的結(jié)果，充分考慮各種因素后，對輸入輸出進(jìn)行不斷的調(diào)整和動(dòng)態(tài)反饋，直到得到預(yù)期的結(jié)果。2、兩種不同的治理思想治理的科學(xué)學(xué)派的隱含建設(shè)：企業(yè)（組織）是一個(gè)簡單的受控系統(tǒng)治理的藝術(shù)學(xué)派的隱含假設(shè)：企業(yè)（組織）是一個(gè)復(fù)雜的受控系統(tǒng)人的復(fù)雜性是治理復(fù)雜性的根源3、企業(yè)治理的目標(biāo)選擇希望企業(yè)成什么緣故樣的組織？可靠性高、功能強(qiáng)大的受控系統(tǒng)（簡單系統(tǒng)）有機(jī)的、能動(dòng)的自組織適應(yīng)系統(tǒng)（復(fù)雜系統(tǒng)）4、關(guān)于

32、致加西亞的信致加西亞的信的價(jià)值羅文的職業(yè)精神責(zé)任感：責(zé)任感、使命感與敬業(yè)精神制造性工作：只需明確工作目標(biāo)，不需要更多的輸入，就能制造性地工作（選擇恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒?、采納恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦?、充分發(fā)揮主動(dòng)性和制造性，克服各種困難），最終順利完成任務(wù)（三）權(quán)變治理的核心和本質(zhì)治理是科學(xué)、技術(shù)與藝術(shù)的統(tǒng)一，權(quán)變是治理的核心和本質(zhì)權(quán)變理論：S=F（L，F(xiàn)，E）S：領(lǐng)導(dǎo)方式/L：領(lǐng)導(dǎo)者/F：追隨者（職員）/E：環(huán)境八、提升領(lǐng)導(dǎo)力，做一名優(yōu)秀的主管認(rèn)識治理科學(xué)，掌握治理藝術(shù)（一）權(quán)力放大效應(yīng)1、等級制度下權(quán)力的放大效應(yīng)權(quán)力發(fā)生作用的差不多形式：對物的阻礙資源的分配對人的阻礙支配他人行為在等級制度下，金字塔結(jié)構(gòu)的上

33、層擁有專門大的權(quán)力，能夠調(diào)配資源、支配他人，決定組織的整體行為，由此對組織結(jié)構(gòu)、組織功能產(chǎn)生重大阻礙；職位越高，權(quán)力的集中程度越高，這種效應(yīng)就越為明顯這確實(shí)是權(quán)力的放大效應(yīng)。權(quán)力放大效應(yīng)的雙重作用（積極作用與消極作用）權(quán)力過分集中造成的最大問題確實(shí)是高層偏差造成的決策失誤給組織帶來巨大損失“只有企業(yè)家才能夠搞垮企業(yè)”2、集權(quán)組織與分權(quán)組織中權(quán)力放大效應(yīng)的差異高長型組織與扁平型組織組織結(jié)構(gòu)扁平化（地點(diǎn)為主的權(quán)力結(jié)構(gòu)）授權(quán)的泛化3、權(quán)力的制約與均衡三權(quán)分離的社會(huì)結(jié)構(gòu)公司法人治理結(jié)構(gòu)（股東會(huì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與總經(jīng)理）（二）明確企業(yè)的使命及企業(yè)與職員的關(guān)系1、企業(yè)是為人服務(wù)的組織（1）企業(yè)對股東的責(zé)任：

34、利潤最大化目標(biāo)與股東財(cái)寶最大化目標(biāo)，以資產(chǎn)的增值回報(bào)股東（2）企業(yè)對顧客的責(zé)任：顧客中意目標(biāo)（市場觀念）、生態(tài)學(xué)市場觀念（在“市場需要的”與“企業(yè)擅長的”二者之間尋求動(dòng)態(tài)平衡），以顧客為導(dǎo)向，提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)成顧客中意目標(biāo)；客觀評估企業(yè)的資源條件，充分有效地運(yùn)用企業(yè)資源（3）企業(yè)對社會(huì)的責(zé)任：社會(huì)責(zé)任目標(biāo)，企業(yè)行為應(yīng)符合消費(fèi)者的長遠(yuǎn)利益和社會(huì)公眾的普遍利益（4）企業(yè)對職員的責(zé)任：職員責(zé)任目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)滿足職員的需要，關(guān)心職員與企業(yè)共同成長，實(shí)現(xiàn)人的全面進(jìn)展2、職員對企業(yè)的意義人是企業(yè)最重要的財(cái)寶3、職員與企業(yè)的關(guān)系勞資關(guān)系的法律基礎(chǔ)勞資關(guān)系的最佳模式雙贏共生“勞動(dòng)是財(cái)寶之父，資本是財(cái)

35、寶之母”4、巴納德的系統(tǒng)組織論的差不多原則有效性原則：維持一定的轉(zhuǎn)換效率是組織存在和進(jìn)展的前提能率原則：組織績效取決于組織對其中職員需要的滿足程度（激勵(lì)對個(gè)人績效的阻礙，職員的中意度和忠誠度問題）（三）了解職員1、關(guān)于人性的治理學(xué)理論X理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（1）人性本惡（2）好逸惡勞是人的天性，人不情愿、也沒有能力承擔(dān)責(zé)任（3）人工作的目的是為了獲得酬勞、維持生存的需要（4）因此，應(yīng)該用獎(jiǎng)賞結(jié)合處罰的手段促使人努力工作Y理論自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（1）人性本善（2）勞動(dòng)和制造是人的天性，人情愿也能夠承擔(dān)責(zé)任（3）人工作的目的除了獵取酬勞之外，也為了在工作中發(fā)揮自己的才能和制造性（4）因此，應(yīng)該制造條件讓人的

36、智慧和能力得到充分的發(fā)揮，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)超Y理論復(fù)雜人假設(shè)（1）人是復(fù)雜的，不能簡單地用善、惡來劃分（2）不同的人需要不同的治理方法（3）同一種治理方法對不同的人有不同的效果（4）因此，X理論、Y理論各有其適用范圍，不能簡單地確信一種方法而否定另一種方法2、關(guān)于人的需要理論需要、動(dòng)機(jī)與行為需要引起動(dòng)機(jī)、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生行為、行為結(jié)果反饋引起新的需要行為需要?jiǎng)訖C(jī)需要的滿足馬斯洛的需要層次理論（1）需要的五種差不多類型及層次結(jié)構(gòu)（需要金字塔）生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、職業(yè)保障、疾病和養(yǎng)老）社交的需要（愛的需要、歸屬需要）尊重的需要（對個(gè)人地位和名利、能力與成就的社會(huì)認(rèn)同

37、方面的需要）自我實(shí)現(xiàn)的需要（實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人最大潛力的需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要交往需要安全需要生存需要需要的金字塔結(jié)構(gòu)（2）主導(dǎo)需要（3）主導(dǎo)需要驅(qū)動(dòng)行為（4）低層次需要未滿足時(shí)對高層需要的抑制（5）低層次需要滿足后需要層次的上升（6）其他重要概念巔峰體驗(yàn)低級牢騷與高級牢騷Alderfer的ERG理論（對馬斯洛需要理論的整合）（1）需要的三種差不多類型E Existence 生存（生理）的需要R Relatedness 社會(huì)人際關(guān)系的需要G Growth 進(jìn)展的需要（2）三種需要的相互關(guān)系（四）設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)1、目標(biāo)的作用伏?。╒room）的期望理論目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力=目標(biāo)效價(jià)期望概率

38、2、引導(dǎo)職員認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)中松義郎的目標(biāo)一致理論職員對企業(yè)的貢獻(xiàn)=職員能力限度個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致程度3、如何讓職員同意企業(yè)的目標(biāo)（1）使企業(yè)目標(biāo)包含職員個(gè)人目標(biāo)的內(nèi)容（2）用企業(yè)文化和治理制度引導(dǎo)職員同意企業(yè)目標(biāo)（3）對職員目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，使之保持一致（五）優(yōu)秀組織的特征一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)家庭一所學(xué)校（六）正確處理做事與做人的關(guān)系事是人做的（這絕對正確），人是做事的（在一定范圍內(nèi)是正確的）；什么樣的事需要什么樣的人去做，什么樣的人只會(huì)做什么樣的事做人與做事的統(tǒng)一問題企業(yè)如何把握做事與做人的平衡？治理坐標(biāo)方格理論對人的關(guān)懷1-99-95-51-19-1對任務(wù)的關(guān)懷1-1型治理：放任型

39、治理9-1型治理：任務(wù)型治理1-9型治理：俱樂部型治理5-5型治理：一般型治理9-9型治理：戰(zhàn)斗集體型治理（七）讓職員與企業(yè)同步進(jìn)展1、人口與人才（另類解釋）2、人口與人才的相互轉(zhuǎn)化3、鐵打的營盤流水的兵4、區(qū)分不同類型的職員（三個(gè)層次）核心職員：對企業(yè)的進(jìn)展具有特不重要的作用，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，情愿與企業(yè)長期共同進(jìn)展骨干職員：對企業(yè)的進(jìn)展具有重要作用，不一定認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀念，與企業(yè)可能是一種時(shí)期性合作的關(guān)系一般職員：對企業(yè)的進(jìn)展有一定的作用，但容易找到同樣的或更好的人來替代，對企業(yè)的價(jià)值觀可能認(rèn)同、也可能不認(rèn)同實(shí)例：銀海的紅色檔案5、企業(yè)治理的重點(diǎn)讓核心職員與企業(yè)同步進(jìn)展（八）治理科學(xué)中的

40、其他重要理論1、雙因素理論Hetzberg的雙因素理論（區(qū)分兩類因素對人的激勵(lì)效果）保健因素滿足人的生存、安全和社交需要的因素，如工資、獎(jiǎng)金、福利、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。激勵(lì)因素滿足人的自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要的因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性、新奇感，或由工作產(chǎn)生的自豪感、榮譽(yù)感、使命感，以及因工作過程和成績而產(chǎn)生的成就感、自我實(shí)現(xiàn)感等。保健因素與激勵(lì)因素的不同效應(yīng)不同個(gè)體的差異2、強(qiáng)化理論John Skinner 的強(qiáng)化理論（通過強(qiáng)化手段來塑造行為）正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化刺激主體反應(yīng)模式 SOR主體的差異性3、公平理論Adams的公平理論（解釋和解決分配中的公平問題）甲的回報(bào)率=甲的付出和貢獻(xiàn)/甲的所得和獎(jiǎng)勵(lì)乙

41、的回報(bào)率=乙的付出和貢獻(xiàn)/乙的所得和獎(jiǎng)勵(lì)公平：甲的回報(bào)率=乙的回報(bào)率不公平：甲的回報(bào)率乙的回報(bào)率 4、知覺偏差理論首因效應(yīng)近因效應(yīng)暈輪效應(yīng)模式化過分簡化九、治理的藝術(shù)（漫談）（一）從管事到用人治理者工作重心的轉(zhuǎn)變1、劉邦與項(xiàng)羽得失天下的緣故2、劉邦與韓信論將兵多寡3、讓自己變得“笨”一點(diǎn)學(xué)會(huì)做劉備（二）不拘一格用人才從勤奮、智慧到胸懷做小事靠勤奮，做大事靠智慧，創(chuàng)偉業(yè)靠胸懷1、外舉不避仇，內(nèi)舉不避親2、用人所長，避人所短3、尺有所短，寸有所長4、疑人亦用，用人亦疑5、兼容并包，和而不同（三種人才：發(fā)覺問題的人才，解釋問題的人才，解決問題的人才）6、長期合作與短期合作7、兼聽則明，偏聽則暗（三）

42、如何駕御不聽話的人才霸王之術(shù)（不專門道德但專門有效的方案）組織中小宗派的存在能干但不聽話的人如何處理？從競爭中實(shí)現(xiàn)各種力量的平衡企業(yè)家應(yīng)該也是政治家（四）重視非正式組織的存在一種不被注意的潛在力量1、非正式組織所謂非正式組織，是指由具有相同或相近的價(jià)值觀念、興趣、愛好、性格的個(gè)人在交往過程中逐漸形成的相對穩(wěn)定但沒有明確界限的群體。非正式組織具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，幾乎凡是有正式組織的地點(diǎn)，就有非正式組織的存在，而且同一個(gè)正式組織中存在的非正式組織往往不止一個(gè)。2、非正式組織的特點(diǎn)非正式組織與正式組織相比，具有不同的特點(diǎn)：組織類型/特征正式組織非正式組織形成過程設(shè)計(jì)形成的自發(fā)形成的存在價(jià)值完成組織目標(biāo)

43、滿足個(gè)體的社會(huì)關(guān)系需要行為規(guī)范明確的、成文的、強(qiáng)制的不明確的、不成文的、適應(yīng)的組織邊界有明確界限的、固定的無明確邊界的、不固定的組織成員明確的、固定的不明確、不固定運(yùn)行原則理性原則：效率與成本感性原則：情感歸宿與關(guān)系融洽組織首領(lǐng)上級指派的、職位權(quán)力為主 自發(fā)推舉的、個(gè)人權(quán)力為主3、非正式組織的雙重作用（1）積極作用滿足職員的個(gè)人需要有利于促進(jìn)合作精神非正式組織成員在工作中可能相互關(guān)心為樹立積極形象而自覺約束規(guī)范成員的行為（2）消極作用與正式組織發(fā)生沖突約束先進(jìn)成員在正式組織中發(fā)揮突出作用阻礙正式組織的變革，形成惰性4、對正式組織的重視和引導(dǎo)（1）正視非正式組織的存在及其合理性（2）全面認(rèn)識非正

44、式組織作用的雙重性（3）了解本單位中非正式組織的情況（4）限制非正式組織的消極作用（5）引導(dǎo)激勵(lì)非正式組織發(fā)揮積極作用（6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與非正式組織首領(lǐng)成為朋友（五）換位思維克服單向的自我中心主義1、組織中沖突的普遍性2、組織沖突的緣故分析不同的角色，不同的利益，不同的觀念和利益要求3、換位思維解決沖突的良方假如把他換作你？4、從對方的角度考慮（雙向互動(dòng)的博弈）（六）學(xué)會(huì)溝通有效的溝通者才能成為成功的治理者常青樹風(fēng)范訪惠普（中國）副總裁李漢生（依照陽光網(wǎng)絡(luò)英雄傳刪節(jié)而成選編者）人物背景李漢生：現(xiàn)為北大方正電子有限公司總裁 1959年生于香港 1982年畢業(yè)于香港大學(xué)計(jì)算機(jī)技術(shù)與應(yīng)用數(shù)學(xué)專業(yè) 19

45、821987年，霍尼韋爾信息系統(tǒng)有限公司系統(tǒng)分析師及中國區(qū)銷售經(jīng)理 1987年加盟中國惠普有限公司，在渠道部負(fù)責(zé)銷售工作 1990年任微機(jī)及外設(shè)部銷售經(jīng)理 1992年任信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理 1996年一1999年任中國惠普有限公司副總裁兼信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理 1999年5月加盟北大方正電子有限公司，任總裁 人物自白從銷售員到治理者 原先我是做技術(shù)的，在下決心做銷售員之前，我就明白得了一個(gè)道理：技術(shù)人員當(dāng)總經(jīng)理的機(jī)會(huì)要比銷售員少。一開始我也是覺得，技術(shù)人員往往看不起銷售員，覺得那些人沒有真本領(lǐng)，而后來才發(fā)覺，要真正明白得經(jīng)營也確非易事，專門多時(shí)候需要來自于經(jīng)驗(yàn)的推斷甚至直覺。 從一個(gè)銷售員到開始

46、管人，這是許多職業(yè)經(jīng)理人開始經(jīng)歷的第一個(gè)變化。我經(jīng)常跟我的經(jīng)理們講，首先要明白自己做事和帶一群人做事的區(qū)不，確實(shí)是不能什么事都要自己來做，學(xué)會(huì)讓不人來為你做事。尤其是銷售經(jīng)理，往往銷售經(jīng)理凡事都喜愛跑在前面。比如某個(gè)客戶與他下面的某個(gè)銷售員關(guān)系不錯(cuò)，有的銷售經(jīng)理就感到可怕：如何那個(gè)老總也不找我了，跟銷售員關(guān)系那么鐵，不行，我得插到里面去，明白他們究竟在做什么。事實(shí)上，他們之間關(guān)系專門好也是經(jīng)理的成功，這時(shí)你唯一要做的確實(shí)是要明白得退到后面去，考慮如何去支持這些銷售人員，這是第一步。 1993年，我們當(dāng)時(shí)進(jìn)展專門快，有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，從十幾、二十人到迅速進(jìn)展、成為一個(gè)事業(yè)部的組織，從單一的銷售和市

47、場觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橹卫硪粋€(gè)開始具有各種功能的業(yè)務(wù)群體，現(xiàn)在的信息產(chǎn)品部只是到了這種所謂的第二個(gè)層次上。這時(shí)如何帶領(lǐng)一個(gè)更大的隊(duì)伍去完成一個(gè)目標(biāo)就特不重要，我們開始做了大量的內(nèi)部治理工作，包括制定一些長期業(yè)務(wù)打算，規(guī)劃兩年。三年乃至5年的目標(biāo)，使那個(gè)團(tuán)認(rèn)真正有凝聚力，往一個(gè)方向走。 隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)展，如何吸引更多的人才加盟，并著力培養(yǎng)他們，如何跟對手去競爭，這就都需要一種更高層次的治理。 不受歡迎的經(jīng)理 做好第二個(gè)層次的治理，是一個(gè)慢慢學(xué)習(xí)的過程，也會(huì)付出一些代價(jià)。我當(dāng)時(shí)做小部門經(jīng)理的時(shí)候，也是一個(gè)專門不受歡迎的部門經(jīng)理。我性格專門急，治理事務(wù)又專門細(xì)，最后不人都在我的指示下忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。當(dāng)時(shí)內(nèi)地也流行如

48、此一種觀念，首先下屬認(rèn)為，我如此的“外省人”工資拿那么高，盡管專門舍命，然而要求他們也那樣舍命，不合情理；另外，我當(dāng)時(shí)也忽視了他們的方法，依舊香港人那種性格，總以為自己是對事不對人，比如罵過人之后第二天也許自己就忘了，但關(guān)于被罵者來講，他則會(huì)認(rèn)為：你是老總，從來也沒有關(guān)懷過我們或者想過我們的問題。 如何做經(jīng)理我也是如此學(xué)過來的，當(dāng)中也經(jīng)歷了專門多的困難，我現(xiàn)在也還提醒自己曾經(jīng)做過一個(gè)不受歡迎的經(jīng)理，我當(dāng)時(shí)的經(jīng)理也告訴過我講：你有專門多優(yōu)點(diǎn)，也有專門多缺點(diǎn)，比如不能專門好地團(tuán)結(jié)好你下面的職員，給予他們各方面的照顧。許多經(jīng)驗(yàn)是通過比較痛苦的負(fù)面經(jīng)歷獲得的，所幸自己比較開放，經(jīng)?？紤]這些問題來提高自

49、身。 直到今天，我身上多少依舊有一點(diǎn)這方面的問題。每次開會(huì)時(shí)，我的經(jīng)理們都感到壓力專門大，但我認(rèn)為，一個(gè)人到一家公司要向前走，必須有一種永不滿足的、敢贏的競爭心態(tài)，才可不能失去動(dòng)力。 惠普近些年也開始做支持方面的品牌，但惠普既然下決心要做一件事，就一定要比對手做得好，而且會(huì)訂立一種新的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榛萜找琅f一家慎重穩(wěn)健、講到做到、志在長遠(yuǎn)的公司。 人的因素也是一樣，職員的培養(yǎng)、系統(tǒng)的治理等等差不多上我們追求長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。其他像每一個(gè)市場如何拓展，每一個(gè)供應(yīng)商、商場如何做也差不多上在一個(gè)大業(yè)務(wù)打算中的一部分，小公司和大公司的區(qū)不正是在于：治理者的視野不同，觀看到的遠(yuǎn)景也大不一樣。 追求持續(xù)的

50、成功 惠普的成功應(yīng)該是可持續(xù)的，眼光應(yīng)放得更長遠(yuǎn)。假如講今天中國惠普是取得了成功，今后就必須持續(xù)下去，因?yàn)槲覀兛吹竭@方面的反面例子差不多太多太多。從前許多公司都比我們強(qiáng)，現(xiàn)在他們都落在了中國惠普的后面，假如自滿，必重蹈覆轍。今天，我們要做的確實(shí)是如何使信息產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功，做到這一點(diǎn)，才是確實(shí)成功，今天只是一個(gè)點(diǎn)上的成功。 一個(gè)部門或者企業(yè)只有形成了一種企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)精神時(shí)，這種持續(xù)的成功才有保障。我希望自己帶領(lǐng)的組織是一個(gè)自我學(xué)習(xí)、自我改革的組織，即使確實(shí)某一天我不在那個(gè)地點(diǎn)，它依舊能接著進(jìn)展，戰(zhàn)勝一個(gè)個(gè)挑戰(zhàn)，我的工作才算得上成功?，F(xiàn)在我所在部門的職員差不多初具如此的風(fēng)格，有一種專門強(qiáng)的

51、要贏的斗志，同時(shí)平常千方百計(jì)在想如何去做好工作，學(xué)習(xí)一些新東西，而不是今天我或者下面的經(jīng)理想到問題，再告訴下一層應(yīng)該去如何樣做。具有了這種活力，我們才能做得更好。 每一個(gè)人都珍愛那個(gè)部門，情愿奉獻(xiàn)自己的力量，如此的老總就專門幸福了，不必再每天一大早就要拿著一大堆報(bào)表心涼膽戰(zhàn)了。 企業(yè)的三種狀態(tài) HP Way的精髓確實(shí)是激勵(lì)每個(gè)職員發(fā)揮他最大的積極性。中國惠普現(xiàn)在差不多是一個(gè)專門大的企業(yè)，在是信息產(chǎn)品部，隨便找一個(gè)經(jīng)理來談某一產(chǎn)品線如何去做，他也不一定能講清晰，關(guān)于一個(gè)更高層次的治理者來講，他可能會(huì)更模糊，因?yàn)樗卫淼膽?yīng)該是一些更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)，假如老是在想下周的業(yè)務(wù)如何解決的話，如此的人就不能稱為

52、是成功的經(jīng)理人。 所有企業(yè)的狀態(tài)能夠分為三種。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理總是充當(dāng)“救火隊(duì)”，企業(yè)必定是處在一種落后狀態(tài)；另外一種是具有競爭力的狀態(tài)；第三種確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。每個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向不同，狀態(tài)也不同，對惠普來講，我們希望自己是在一個(gè)專門有競爭力的狀態(tài)中，逐步進(jìn)入到一種領(lǐng)先者的角色。 有了如此的方法，我們的經(jīng)理們就會(huì)關(guān)懷如此的問題：兩年后，中國的渠道又將是如何樣？如何樣查找新的市場進(jìn)展機(jī)會(huì)，現(xiàn)在要不要開始投入？如何樣開發(fā)新的產(chǎn)品和新的領(lǐng)域？因此，我也不是每天都在談如此的問題，但經(jīng)理人必須保證有足夠的時(shí)刻考慮它們。 我特不關(guān)懷每個(gè)月的報(bào)表，看每一條產(chǎn)品線的銷售指標(biāo)完成沒有，而且要求一定要達(dá)到我預(yù)先設(shè)

53、定的目標(biāo)?，F(xiàn)在我跟經(jīng)理們也在一起做一些反省，在某一領(lǐng)域中，我們是處在落后者、競爭者依舊領(lǐng)先者的位置，現(xiàn)在沒有做到，是不是該努力往前走，能不能從中看到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步。 走一個(gè)職員我都專門緊張 惠普目前的人才流淌率在1%一2%之間，惠普走一個(gè)人，我們會(huì)專門緊張。前幾天，走了一個(gè)職員，我不明白，專門生氣，立即找來下面的經(jīng)理問：你知不明白他什么緣故要走？你有沒有在他走之前讓更高的經(jīng)理跟他談一下，難道在中國惠普沒有比他走還要更好的機(jī)會(huì)嗎？ 現(xiàn)在哪怕一個(gè)一般職員離開惠普，我都會(huì)找他談話，因?yàn)槲姨夭辉诤跄莻€(gè)。首先我要明白，職員什么緣故不喜愛那個(gè)地點(diǎn)，即使是個(gè)人的緣故如移民、讀書，我也希望能明白，我會(huì)跟他談，

54、以關(guān)心他作出最好的選擇。假如念書更有助于他的前程，我會(huì)專門快樂地與他握手，送他走。 職員離開的緣故一般不外乎三個(gè)：薪酬、位置和興趣?；萜战裉觳皇且粋€(gè)只有幾個(gè)人的小部門了，應(yīng)該有足夠的空間給每一個(gè)人去進(jìn)展和實(shí)現(xiàn)自己的方法。除非他提出一些實(shí)在太不合理的要求，如此的人我會(huì)讓他走，假如他要去人家那兒做銷售員，惠普也有銷售員呀，只要他想做，我會(huì)再給一個(gè)機(jī)會(huì)讓他試試看。 惠普每招一個(gè)人近來差不多上通過精挑細(xì)揀，然后花專門多精力和代價(jià)去培養(yǎng)他，假如他要走，我必須明白他對公司不中意的地點(diǎn)是什么。那個(gè)地點(diǎn)面最后應(yīng)該體現(xiàn)為公司目標(biāo)和職員目標(biāo)的契合，每個(gè)人能在那個(gè)地點(diǎn)召一個(gè)自己進(jìn)展的空間，喜愛那個(gè)地點(diǎn)的生活方式。那個(gè)地點(diǎn)的環(huán)境和事業(yè)等等，假如兩者之間是脫節(jié)的，我也會(huì)讓他走，但明白走人的緣故之后，假如還能夠改變的話，我會(huì)盡可能把他們都留下來。 治理的問題 公司大了之后，中層經(jīng)理的培訓(xùn)、部門之間和經(jīng)理職員