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1、泓域/化學(xué)原料藥產(chǎn)品公司績效管理總結(jié)化學(xué)原料藥產(chǎn)品公司績效管理總結(jié)xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112059083 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112059083 h 2 HYPERLINK l _Toc112059084 二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc112059084 h 5 HYPERLINK l _Toc112059085 三、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc112059085 h 7 HYPERLINK l _Toc112059086 四、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo) PAGEREF _Toc11

2、2059086 h 12 HYPERLINK l _Toc112059087 五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc112059087 h 13 HYPERLINK l _Toc112059088 六、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc112059088 h 15 HYPERLINK l _Toc112059089 七、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 PAGEREF _Toc112059089 h 18 HYPERLINK l _Toc112059090 八、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng) PAGEREF _Toc112059090 h 22 HYPERLINK l _Toc11205

3、9091 九、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc112059091 h 23 HYPERLINK l _Toc112059092 十、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc112059092 h 23 HYPERLINK l _Toc112059093 十一、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc112059093 h 25 HYPERLINK l _Toc112059094 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112059094 h 26 HYPERLINK l _Toc112059095 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc1

4、12059095 h 28 HYPERLINK l _Toc112059096 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112059096 h 28 HYPERLINK l _Toc112059097 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112059097 h 29 HYPERLINK l _Toc112059098 十四、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112059098 h 32 HYPERLINK l _Toc112059099 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112059099 h 33 HYPERLINK l _Toc112059100 十五、

5、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112059100 h 34 HYPERLINK l _Toc112059101 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112059101 h 43 HYPERLINK l _Toc112059102 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112059102 h 45項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xx有限公司(二)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定)。(三)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx(待定),占地面積約31.00畝。(四)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(五)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎

6、財務(wù)估算,項(xiàng)目總投資12759.57萬元,其中:建設(shè)投資9742.17萬元,占項(xiàng)目總投資的76.35%;建設(shè)期利息210.07萬元,占項(xiàng)目總投資的1.65%;流動資金2807.33萬元,占項(xiàng)目總投資的22.00%。(六)資金籌措項(xiàng)目總投資12759.57萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限公司計劃自籌資金(資本金)8472.49萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額4287.08萬元。(七)經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):24000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):20199.20萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):2776.25萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR

7、):14.19%。5、全部投資回收期(Pt):6.87年(含建設(shè)期24個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):9983.74萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積20667.00約31.00畝1.1總建筑面積33796.96容積率1.641.2基底面積11573.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝304.592總投資萬元12759.572.1建設(shè)投資萬元9742.172.1.1工程費(fèi)用萬元8359.222.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1145.852.1.3預(yù)備費(fèi)萬元237.102.2建設(shè)期利息萬元210.072.3流動資金萬元2807.

8、333資金籌措萬元12759.573.1自籌資金萬元8472.493.2銀行貸款萬元4287.084營業(yè)收入萬元24000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元20199.206利潤總額萬元3701.677凈利潤萬元2776.258所得稅萬元925.429增值稅萬元826.1610稅金及附加萬元99.1311納稅總額萬元1850.7112工業(yè)增加值萬元6344.5113盈虧平衡點(diǎn)萬元9983.74產(chǎn)值14回收期年6.87含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率14.19%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元84.39所得稅后薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略,是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個

9、層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例,我們通常可以把企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略,績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,基本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零),即薪酬中固定部分比例比較低,而浮動部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著,員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低,對員工的激勵性很強(qiáng),但是員工收入波動很大,員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)

10、定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略,基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,績效薪酬處于次要地位,所占的比例非常低(甚至為零),即薪酬中固定部分比例比較高,而浮動部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定,幾乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大,主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動很小,員工安全感比較強(qiáng),但缺乏激勵功能,容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略,績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時,這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗裕部梢匝葑優(yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如

11、果設(shè)計合理,既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵效果,又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點(diǎn)是針對不同崗位、不同人員的特點(diǎn),選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工,可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略;對于做事踏實(shí)、追求工作和生活穩(wěn)定的員工,則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵員工,實(shí)現(xiàn)人盡其才。但是,對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織,要做到因人而異是比較困難的,同時,這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素(一)外部因素1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣文化是一個非常廣泛的概念,

12、廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和;狹義的文化則是指人們普遍的社會習(xí)慣,如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象,它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避,還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等,這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例,美國文化強(qiáng)調(diào)個人主義,員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績,所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實(shí)踐都是獎勵個人業(yè)績(即業(yè)績工資和激勵工資)或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能(即知識工資和技術(shù)工資);而日本文化是典型的集體主義,由于受到禪宗和武士精神等影響,日本文化的主導(dǎo)價值觀是社

13、會協(xié)作和社會責(zé)任,這使得日本人更容易接受現(xiàn)實(shí),并在精神上有堅(jiān)忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊(duì)中的成員資格,集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團(tuán)隊(duì),企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要,偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系,薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強(qiáng)調(diào)利用市場力量來影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資;使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值,如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實(shí)踐中得到應(yīng)用,勞動的使用價值

14、就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論,他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度,認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了,因此號召工人推翻資本主義制度,奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?,F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃,在某種意義上講,正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然,早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期,面對日益提高的薪酬水平,開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論,邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一,該理論認(rèn)為企業(yè)實(shí)際上支付給員工的是使用價值,如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實(shí)踐中,影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場

15、供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點(diǎn)及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上,才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu),這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境相同,將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、信仰、民族問題,企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層

16、次,任意確定等級級差。在我國,有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過,由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理,基本工資比重相對較小,在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此,企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著,只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資,企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。(二)組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響,不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持,與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設(shè)

17、計企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織設(shè)計、組織功能定位、團(tuán)隊(duì)和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)所用技術(shù)的影響,進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的,比如有學(xué)者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。功能型組織強(qiáng)調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系,注重清晰的責(zé)任體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化;流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈,由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心,強(qiáng)調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊(duì)間的工作;時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場,并強(qiáng)調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力,具有項(xiàng)目驅(qū)動性;網(wǎng)絡(luò)型

18、組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式,從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同,功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性,而流程型和時效型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如,許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認(rèn)為,提供的“頭銜”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段,那么,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬,這樣就會激勵員工接受必要的訓(xùn)練,

19、從而得到必要的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)以從事這項(xiàng)工作。(三)員工因素根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進(jìn)行比較,以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此,員工對薪酬水平的接受程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)1、提高薪酬對員工的激勵效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果,從而提高他們的工作績效,為企業(yè)帶來收益。研究顯示,薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果,藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作,只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋

20、放出來,在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下,薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此,有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu),還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu),都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系,即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如,勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)

21、構(gòu),而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系,而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團(tuán)隊(duì)而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍,從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展,使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性,對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本,它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵功能,能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),增強(qiáng)其自身的素質(zhì)和能力,

22、從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指,在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度,也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計,能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長,同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時,必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用,而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大,通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性,也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要

23、求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對價值,并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中,工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報酬,工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則,即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理,但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體現(xiàn)外部競爭因素,尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,必須參考人力資源市場上的工資率變化情況,從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同

24、類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性,防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看,企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后,能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬;從長期看,企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余,只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù),體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵手段的政策,就要保持薪酬等級之間有足夠的差距;而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵手段

25、的政策,則要提高技能工資的比例。另外,薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵,還要考慮對員工的長期激勵,比如員工持股、股權(quán)激勵等??傊?,企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因素,使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。寬帶薪酬的內(nèi)涵(一)寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告:在企業(yè)和各種其他組織中,都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任,組織就將其提升到更高一級職位上,直到員工被提升到一個他不能勝任的職位,組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級,他很可能就

26、是一位非常優(yōu)秀的員工,但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上,并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是,傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的晉升哲學(xué),使得這種狀況在實(shí)際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷,寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末,當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重,美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下,到1990年正式進(jìn)入衰退期,企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加,失業(yè)率不斷上升,美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下,寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能

27、力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運(yùn)而生,并被很多大型公司所采用。(二)寬帶薪酬的含義寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制,是美國薪酬設(shè)計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,形成一種寬波段薪圖體系。比如美國I

28、BM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個,采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實(shí)際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式,是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別,每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%300%;而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中,這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?!皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語,應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的,而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”,即具有多種技能和能力,從而在組

29、織需要的時候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系,也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實(shí)上,寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下,企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬;而在技能薪酬體系情況下,企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷,而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的,但是隨著他們獲得新的技能、能力,承擔(dān)新的責(zé)任,或者是改善績效,他們

30、就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上,他們依然有機(jī)會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實(shí)施的理念思想是:員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平,而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比,寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下,一個企業(yè)中往往有很多的級別,員工們也具有嚴(yán)格的等級觀念,來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達(dá)負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。20世紀(jì)90年代以后,企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運(yùn)動,而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以

31、說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。(2)有助于引導(dǎo)員工重視個人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下,員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高,即使員工的能力達(dá)到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下,即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍,也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。

32、這樣一來,員工就會集中精力于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力,并把注意力放在企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)的那些有價值的事情上,如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等,那么,他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。(3)有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的,因此,職位變動往往會導(dǎo)致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動不能使員工得到薪酬水平的提高,讓員工在這種情況下學(xué)習(xí)新的技能和知識是相當(dāng)困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量,將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中,甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也

33、常常會被放到同一薪酬寬帶當(dāng)中,員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來,員工就愿意學(xué)習(xí)新的東西,而不再過分關(guān)注是同級別的職位調(diào)動還是職位晉升了。另外,企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細(xì)微變動而必須做的大量行政工作,如職務(wù)名稱變動、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會保險投?;鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導(dǎo)向的,它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展,以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中,薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的。因此,薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市

34、場上的競爭力,同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性很小,基本上是機(jī)械地套用薪酬級別,因此,其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下,即使是在同一薪酬寬帶中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任,可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想,有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)

35、,同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值不高的事務(wù)性工作中解脫出來,轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他高級管理活動,并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。(6)有利于提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來,更為靈活地對員工進(jìn)行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工,可以擁有較大的加薪影響力;而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下,直線管理人員即使知道哪些員工的能力強(qiáng)、業(yè)績好,也不能對其進(jìn)行加薪激勵,因?yàn)槟菚r的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的,而晉升的機(jī)會和實(shí)踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個

36、人績效文化,而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步,來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化,而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外,寬帶薪酬設(shè)計鼓勵員工進(jìn)行跨職能的流動,從而可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性和促進(jìn)創(chuàng)新思想的出現(xiàn),這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強(qiáng)化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較??冃畔⑹占瘧?yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)

37、管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時,員工比較容易接受。但是,員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報喜不報憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績效信息中的事實(shí)和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資

38、料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對事實(shí)的估計和推測,因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向??冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的

39、是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價時可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效??冃?zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù),通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同

40、性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在

41、的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績效的目的??冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?,它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題,并及時采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險,同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確保績效評價信息的有效性也是績

42、效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)??冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息,對于評估績效計劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評價員工工作,實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹??冃?zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程??冃?zhí)行作

43、為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié),對于績效計劃的實(shí)施和績效的公正評價有著極其重要的作用??冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通,同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻??冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助,并及時修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息,從而為績效評價提供真實(shí)可靠的信息。在

44、績效執(zhí)行過程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級及時匯報關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo),在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時,員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xx有限公司2、法定代表人:葉xx3、注冊資本:830萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2010-1-137、營業(yè)期限:2010-1-

45、13至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介當(dāng)前,國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看,世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻,出口增長放緩。從國內(nèi)看,發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長,經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長,經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境,公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化,

46、新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn),以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢,利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機(jī)遇,轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提高發(fā)展質(zhì)量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權(quán),實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?!钡脑瓌t,加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo),推動智慧集群建設(shè),帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流

47、合作機(jī)制,承擔(dān)社會責(zé)任,營造和諧發(fā)展環(huán)境。(三)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4195.263356.213146.45負(fù)債總額1888.501510.801416.38股東權(quán)益合計2306.761845.411730.07公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15677.6112542.0911758.21營業(yè)利潤3736.292989.032802.22利潤總額3079.432463.542309.57凈利潤2309.571801.461662.89歸屬于母公司所有者的凈利潤2309.5

48、71801.461662.89發(fā)展規(guī)劃(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案,為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè),以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求,為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品,為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn),同時通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作,為公司帶來穩(wěn)定的業(yè)務(wù)增長和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合,建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式,再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優(yōu)的產(chǎn)品和

49、技術(shù)服務(wù)的理念,充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力,為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年,公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售,在消費(fèi)升級帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的五至十年,以蓬勃發(fā)展的中國市場為核心,利用中國“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇,利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購和收購等多種方法,掌握國際領(lǐng)先的技術(shù),使得公司真正成為國際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。(二)保障措施1、推動區(qū)域產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展積極推進(jìn)區(qū)域全面創(chuàng)新改革試驗(yàn),全面打造協(xié)同創(chuàng)新共同體,建立健全產(chǎn)業(yè)有序轉(zhuǎn)移的需求發(fā)現(xiàn)和對接服務(wù)機(jī)制,探索一批可復(fù)

50、制、可推廣的改革措施和創(chuàng)新性政策。積極推進(jìn)區(qū)域創(chuàng)新主體市場化合作,協(xié)同實(shí)施一批技術(shù)創(chuàng)新工程,聯(lián)合建立一批產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。加快推動區(qū)域協(xié)同創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)移,合作搭建區(qū)域服務(wù)業(yè)融合創(chuàng)新和展示交易平臺,支持企業(yè)跨行業(yè)、跨區(qū)域開展合作。2、堅(jiān)持規(guī)劃領(lǐng)先圍繞規(guī)劃提出的目標(biāo)和任務(wù),加強(qiáng)規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)政策、年度計劃的銜接,加強(qiáng)部門間信息溝通和工作協(xié)調(diào)。建立規(guī)劃實(shí)施的動態(tài)評估機(jī)制,對規(guī)劃實(shí)施的階段成果實(shí)行動態(tài)監(jiān)測,及時發(fā)現(xiàn)規(guī)劃實(shí)施過程中存在的問題,必要時按程序?qū)σ?guī)劃內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。3、加大招商引資力度、引進(jìn)綜合實(shí)力和創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)抓住世界范圍內(nèi)第三輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇,根據(jù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的速度加快、規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)鏈

51、條全球配置、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移層次提高,跨國公司在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中的主導(dǎo)作用更加突出等特征,加強(qiáng)開放和引資工作。加大對外宣傳力度,積極參加中國東西部合作與投資貿(mào)易洽談會等國內(nèi)重大經(jīng)貿(mào)和會展活動,增進(jìn)了解,擴(kuò)大合作。以各種專題對接洽談會、發(fā)展投資對接會、專題招商會等活動為載體,開展專題化的招商引資活動。組織企業(yè)開展廣泛的洽談對接,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,促成更多的項(xiàng)目簽約。創(chuàng)新招商機(jī)制,加強(qiáng)全省招商引資的協(xié)調(diào)工作,避免惡性競爭、無序競爭。學(xué)會“選資招商”、“精細(xì)招商”,建立利用中介機(jī)構(gòu)代理招商的商業(yè)化運(yùn)作模式,利用中介機(jī)構(gòu)的特長及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),開辟更廣泛的招商渠道。4、加大資金投入加大產(chǎn)業(yè)投入力度,多渠道籌措工程項(xiàng)目資金,

52、建立多元化投資機(jī)制,建立投資穩(wěn)定增長機(jī)制。充分發(fā)揮多種模式引導(dǎo)更多社會資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)建設(shè)和經(jīng)營領(lǐng)域,緩解重點(diǎn)項(xiàng)目一次性資金籌措壓力。5、營造良好發(fā)展環(huán)境深化企業(yè)投資管理體制改革,促進(jìn)民間資本投向產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。加大專利等知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度,營造有利于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的誠信、規(guī)范、公平的市場環(huán)境。倡導(dǎo)“工匠精神”,傳承和創(chuàng)新工業(yè)文化,為產(chǎn)業(yè)提供強(qiáng)大的精神動力,探索產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同創(chuàng)新的組織形態(tài)和“產(chǎn)業(yè)+知識創(chuàng)造”的實(shí)踐之路。廣泛開展典型案例宣傳,提高全社會對產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識,調(diào)動社會各方參與的主動性、積極性。6、加強(qiáng)組織推動各部門根據(jù)職能分工,共同推進(jìn)專項(xiàng)規(guī)劃實(shí)施和工作督導(dǎo)落實(shí)。相關(guān)部門負(fù)責(zé)全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)工作的督導(dǎo)和落實(shí)。重

53、點(diǎn)區(qū)域建立適合本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的工作推進(jìn)機(jī)制,制定具體實(shí)施方案和政策措施。支持全產(chǎn)業(yè)鏈上下游各類協(xié)會、學(xué)會、商會等社會組織發(fā)展,加強(qiáng)行業(yè)自律、規(guī)范行業(yè)發(fā)展。組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置(一)人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項(xiàng)目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù),按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員;依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要,在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上,本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制;生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置,操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員,每班8小時,根據(jù)xx有限公司規(guī)劃,達(dá)產(chǎn)年勞動定員149人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員(

54、人)備注1生產(chǎn)操作崗位97正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位153管理工作崗位154質(zhì)量檢測崗位22合計149(二)員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn),確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量,應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場,隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作,以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu),為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個月左右時間內(nèi),組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作,然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練,以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前,給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、

55、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中,要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計人員的指導(dǎo)監(jiān)督下,熟練掌握各工藝工序的操作,了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前,組織有關(guān)技術(shù)講座,使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備,了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核,合格者方可上崗操作。SWOT分析(一)優(yōu)勢分析(S)1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時,通過整合各平臺優(yōu)勢,構(gòu)建全產(chǎn)品系列,并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級,順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新,不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的

56、個性化需求,不斷升級技術(shù),充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中,公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時,公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測設(shè)備,有效提高了精度、生產(chǎn)效率,為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外,公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一,公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認(rèn)證,表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求,而且部分產(chǎn)品能夠與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌,能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中,公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求,不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶服務(wù)等流程,保證

57、公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求,而且能根據(jù)客戶的個性化要求,定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列,完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),能夠?yàn)榭蛻籼峁┮徽臼椒?wù)。對公司來說,實(shí)現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享,拓展了銷售渠道,增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性價比優(yōu)勢,在國內(nèi)市場起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶分布的地域特點(diǎn),公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域,并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),及時了解客戶需求,為客戶提供貼身服務(wù),達(dá)到快速

58、響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售團(tuán)隊(duì),在各區(qū)域配備銷售人員,建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務(wù)的多維度銷售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個生命周期,公司多名銷售人員具有研發(fā)背景,可引導(dǎo)客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案,為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏,結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,公司經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定,有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場,帶動經(jīng)銷商共同成長。(二)劣勢分析(W)1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要

59、競爭對手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。(三)機(jī)會分析(O)1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大,公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展,投資項(xiàng)目的建設(shè),將支持公司在相

60、關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力,進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力,加快產(chǎn)品開發(fā)速度,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求,鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位,為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出,項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域,已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢,行業(yè)地位突出,為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面,公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ),并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備;在技術(shù)研發(fā)方面,公司系國家高新技術(shù)企業(yè),擁有省級企業(yè)技術(shù)中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系,已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制,具備進(jìn)一步

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