集團(tuán)的戰(zhàn)略管理論文

1、80/93國(guó)內(nèi)圖書分類號(hào)：國(guó)際圖書分類號(hào):西 南交 通大 學(xué)研 究 生 學(xué) 位論 文AC集團(tuán)的戰(zhàn)略治理年 級(jí) 二四級(jí) 姓 名 廖 文 勇 申請(qǐng)學(xué)位級(jí)不 碩 士 專 業(yè) 工商治理 (MA) 指 導(dǎo) 教 師 熊 件 根 二六年十月Csifid Ind:U D. C:Suthwest Jiatng iersitMatr egreheiTe Sttegic anagnt ABC Gupra:004Cndidte:ao WeyoncaemcDegre Apid fr:sterSecilit:Supervisor:Xng JngenOct2006摘 要隨著國(guó)內(nèi)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的迅猛進(jìn)展,我國(guó)家族式企業(yè)己進(jìn)入一個(gè)快

2、速進(jìn)展時(shí)期，家族企業(yè)因其自身的優(yōu)勢(shì)在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下占有一席之地,并呈現(xiàn)出積極的進(jìn)展態(tài)勢(shì)。本文研究的要緊內(nèi)容確實(shí)是國(guó)內(nèi)某聞名家族企業(yè)BC集團(tuán)的戰(zhàn)略治理,著重分析了ABC集團(tuán)的特點(diǎn)和阻礙其持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)展的各種因素，并從企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展的角度提出如何改進(jìn)B集團(tuán)的戰(zhàn)略治理。本文研究的要緊思路是：首先闡述家族企業(yè)戰(zhàn)略理論的國(guó)內(nèi)外研究狀況，從中確定本課題的研究理論和研究方法,隨后，深入分析家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和缺陷,并從ABC集團(tuán)的進(jìn)展歷程動(dòng)身,分析BC集團(tuán)目前所面臨的困境，找出困擾ABC集團(tuán)進(jìn)展的緣故;在對(duì)ABC集團(tuán)進(jìn)行困境的戰(zhàn)略分析中,從內(nèi)因和外因兩個(gè)方面深入研究,采納BCG產(chǎn)業(yè)模型與SOT分析法,分析AC集

3、團(tuán)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)；結(jié)合ABC集團(tuán)的進(jìn)展歷程，選擇合適的戰(zhàn)略,采納系統(tǒng)平衡思想，并結(jié)合企業(yè)的文化進(jìn)展，提出有效的戰(zhàn)略治理方案；最后對(duì)AC集團(tuán)的戰(zhàn)略治理有效地實(shí)施提出對(duì)策。關(guān)鍵詞：家族企業(yè);戰(zhàn)略治理;進(jìn)展模式;企業(yè)文化ABTRCTFoowng wth rpid eveomen of ongovrnmenl ecnoy， th family fir hs enreda st evoping stge. Thfaly irm has layed nmportanrol an comes moreandore pwerful becuseoit dvaagesThecontnt ot essh

4、asstatd the straegic managmnt famous fmil irm-ABC oup， ehceriscso he group adhe factortaafect th dvementof th gru aeiscussed deeply and also prpswas pu frward on he straei manageet for te ABC rup from he oi oiewof enterpri stratgic deeopment T levnt theoy of stateicmanagemet for ntrnionalandomesicam

5、ly firm s dcribed t the eginning of the hesi, avantage anth weans of thefamly firm isanalyzddepy, ndh dffiul osion of ABC grupi sudie ro w aspcts: nena ason n external eaon.Ug BC Framerk ndSWOT med, the strength, weaknes, opprtuniead the thret ofBC roup are analyz.Fnally, combninihhdvelpmnt couse of

6、 ABC g nd ts cutue, acountermeasur is peseted fr ABC grupto carry t an effectiv sraegcaneent.ewrds: Fml Fir, Straegc Maaemen， Devepn Mode； Enerpris Culur 目 錄TOC o 14 h z u HYPELINKl _T1032177 第1章 緒 論 AERF _Toc532177h 1 HYPELINK l _c1503118 11 問題的提出 PAGEEF_Tc10321h 1HYPERLINK N:整理后l HYPRLIN l _Toc503

7、2719 2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 PGERE _To503219h2HYPERLINK N:整理后 HYPERLIK _Toc1532170 1.1 國(guó)外家族企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐研究 PGRF _Toc153210 h 2HYPERLINK N:整理后l HYPERLIK l _Toc50321211.2.2 國(guó)內(nèi)家族企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐研究GRF _Toc1503121 h 4HYPEINK l _Toc5022 本文研究?jī)?nèi)容及研究方法 PAERE_Toc15032722 h 5HYPERLINK N:整理后 ERLK _c1502723 第章 家族色彩濃厚的AB集團(tuán)成長(zhǎng)歷程與困境 PAGERE T

8、oc102123 h HYRINKl_T5324 .1 家族企業(yè)的釋義與普遍性AEEF _To15321724h6 HYERLIK l _Toc15032 2.2 家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì) PGEREF _oc1031725 9HYPERLINK N:整理后l HERl _Toc1531223 家族企業(yè)的后天不足PAGEEF_Tc15032172 11 HYERLIK lTc15037 2. ABC集團(tuán)的進(jìn)展歷程 AGER _1532727h3HYPERLINK N:整理后lHYERLNK l_Toc5017 .5ABC集團(tuán)面臨的困境PAGEREF Tc1503228h 6HYPERLINK N:整

9、理后 HYPELINK _Tc1503279 2.5 多元化戰(zhàn)略導(dǎo)致現(xiàn)金流的窘迫,出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性停滯 PGREF Toc150321729h 1HYPERLINK N:整理后 HYPLNK Tc1521730 2.5.2 家族式治理的信任危機(jī) AEREF_oc1021730 h16 HPERLINK l _oc52312.5. 家族式治理下的人才流失 PAEREF_Toc0321731h1 PEINl To150317322.4“觀眾”與“看客”文化以及低士氣的布滿 PAGERE _Toc53217h1YPERLINK l_Toc1521733 第章 困境的戰(zhàn)略分析 PAGEREF _To5021

10、733 19HYPERLINK N:整理后 YPERLIK _Toc021734 . 外因分析 AGEREF_Toc5032174 h 9YPERINK l _oc15032735 31. 民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)商環(huán)境PAGEEF _15321735 h HYPERLINK N:整理后lHYPELI l_Tc150326 .2 證券市場(chǎng)的逐步規(guī)范化 PERE _Tc0323 21HPERLIK l Toc15021737 .1民營(yíng)家族企業(yè)融資渠道分析 AE To132173h 23 HYPELNKl _Toc101738 .2 內(nèi)因分析 PAEREF_To1503738h25HYPERLINK N:整理

11、后lHYPEINK l _oc15321739 32. 族企不分,合理的公司治理結(jié)構(gòu)殘缺PAGEREF _Tc150321739 h 25 HYPELIN l_Toc1532170 3.2 企業(yè)戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)性 AEEF _To32170 27HYPERLINKl_T032171 32.1 ABC集團(tuán)產(chǎn)業(yè)定位分析AEE _Toc150327 7HYPERLINK N:整理后HYPRLIN Toc503274 3.2.2. AC集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析PAGEREF _Toc03274 h 0 HYPRINK lTo50214 .2.3 企業(yè)文化缺失PAGE _Toc50321743 6 HYERLINK

12、 l _oc10274 第4章 戰(zhàn)略治理 PEF _Toc1503744 42HYPERLINK N:整理后 l oc153275HYPERINK loc1532754. 戰(zhàn)略選擇原則 PAEEF _T15321745 h 42HYPERLINK N:整理后HYPERLINK Toc15032174 4. 能力聚焦戰(zhàn)略PE _Tc15032174 h 43 HYRLINKl _5032747 4.3 系統(tǒng)平衡戰(zhàn)略 PAGEREF oc5321747 h 43 HYERLIK l _Toc15031748 4.4 文化戰(zhàn)略PAGEF_Toc03217 47 HYEINKl _Toc15321 4

13、.4 戰(zhàn)略進(jìn)展模式分析PAGEREF _Tc5321749 HYPERLI l _Toc503150 4.45.1 內(nèi)部整合創(chuàng)新型成長(zhǎng)模式 PGEEF Toc15032750 h 49 HYEL l oc1031751 4.5.2 外部聯(lián)“網(wǎng)”型成長(zhǎng)模式 PAGERF _Tc1532175 0HYPLINKl _Toc5032175 第章 戰(zhàn)略治理實(shí)施的對(duì)策 PGERF_oc15017 h 51HYPERLINK N:整理后 HPLIN _o15021753 5.1 實(shí)行家族式企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略化治理 PAGEF To1503173 h 5HYELIK l_To1521754 .2 堅(jiān)持家族式企業(yè)

14、的制度創(chuàng)新 GEREF _Toc150314 h YERINKl _oc150315 5.3 建立科學(xué)的家族式企業(yè)權(quán)力傳承方式和程序 AGEF _Toc10321755 53 HYPELINKl_Tc15021756結(jié) 論GRF _To1021756h 4 HYPERLINK l _Toc10321757 后 記PAGER Toc021757 55 YPERLINK l Tc103278參考文獻(xiàn)PAGEEFToc1502175 h 6第1章 緒 論.1 問題的提出改革開放以來,我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)歷了由少到多,從傳統(tǒng)行業(yè)到信息、生物等高新技術(shù)領(lǐng)域,從零散、分散的家庭小作坊到跨行業(yè)、跨地域甚至跨國(guó)的大

15、型企業(yè)集團(tuán)的巨大進(jìn)展。其數(shù)量有增無減，其組織特色也更為多元。大量的資料表明，絕大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)差不多上家族企業(yè)，都采取家族規(guī)則進(jìn)行治理,而且取得了非凡的成就。不僅如此,在其它類型企業(yè)中也廣泛存在著“泛家族制”的治理特征?，F(xiàn)實(shí)中，誰也沒有提倡要大力進(jìn)展家族企業(yè),誰也沒有預(yù)料家族企業(yè)會(huì)大量再生,但是家族企業(yè)卻在我國(guó)各地如雨后春筍般地進(jìn)展起來。據(jù)統(tǒng)計(jì),到 201年底上海私營(yíng)企業(yè)數(shù)量已首次超過國(guó)有企業(yè),達(dá)到 . 萬多戶;而002年上海市每天新增私營(yíng)企業(yè) 戶，到 2002年底私營(yíng)企業(yè)總戶數(shù)為 2.5萬戶，較上年凈增 2%，私營(yíng)企業(yè)數(shù)量差不多占到上海各類企業(yè)戶數(shù)總量的 52%。2002 年上海私營(yíng)企業(yè)上繳稅

16、收 5. 億元，較上年增長(zhǎng)57.2%,占上海市稅收總數(shù)的10.76%，增長(zhǎng)幅度大大高于其它所有制企業(yè)。家族企業(yè)是當(dāng)代企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大、內(nèi)部結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜、規(guī)模差異最為顯著、生存性質(zhì)最為獨(dú)特的企業(yè)形態(tài)。家族企業(yè)在我國(guó)當(dāng)前國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用,是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展中不可忽視的企業(yè)群體。對(duì)家族企業(yè)制度的深入研究，特不是針對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的戰(zhàn)略規(guī)劃研究，具有重要的理論價(jià)值和應(yīng)用價(jià)值。A集團(tuán)是我國(guó)目前規(guī)模最大的從事高技術(shù)新材料研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，是我國(guó)同行業(yè)第一家、B股上市公司,資產(chǎn)總額、利潤(rùn)總額和銷售額等要緊經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已從1995年起穩(wěn)居全國(guó)同行第一位,被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予中國(guó)工業(yè)行業(yè)狀元稱

17、號(hào)，被亞洲金融雜志評(píng)為亞太地區(qū)最佳治理公司之一，榮獲第十四屆世界質(zhì)量大獎(jiǎng)白金明星獎(jiǎng)。然而，由于沒有及時(shí)更新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理模式,家族企業(yè)固有的一些弊端使集團(tuán)在人員任用、投資決策、企業(yè)文化構(gòu)建以及經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變方面產(chǎn)生了一系列失誤,并最終導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下降，困難重重。本文從分析家族企業(yè)的現(xiàn)狀及特點(diǎn)入手，重點(diǎn)分析AC集團(tuán)近幾年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略措施，詳細(xì)地從治理信任危機(jī)、人才缺失、企業(yè)文化構(gòu)建等方面進(jìn)行闡述,并深刻地分析了造成ABC集團(tuán)當(dāng)前困境的外因及內(nèi)因,最后結(jié)合有關(guān)理論,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理戰(zhàn)略治理提出一些建議。.2 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.21 國(guó)外家族企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐研究盡總管族企業(yè)為各國(guó)的經(jīng)濟(jì)做出了巨大

18、的貢獻(xiàn)，但正如聞名治理學(xué)家德魯克指出的那樣：“大部分企業(yè)包括美國(guó)的和所有其他發(fā)達(dá)國(guó)家的差不多上由家族操縱和治理的。然而,有關(guān)治理的書籍和課程卻幾乎完全是針對(duì)公共的和專業(yè)治理的企業(yè)，它們難得提到家族經(jīng)營(yíng)的企業(yè)”。在美國(guó),早期的研究要緊致力于對(duì)阻礙家族企業(yè)進(jìn)展的問題研究,如裙帶關(guān)系、兄弟姐妹們對(duì)繼承權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)等方面,進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著家族企業(yè)的進(jìn)展,對(duì)家族企業(yè)的研究逐漸重視起來,要緊集中在以下幾個(gè)方面:1） 家庭企業(yè)系統(tǒng)研究真正將家族企業(yè)當(dāng)作系統(tǒng)來研究開始于0世紀(jì)60年代至7年代的幾篇孤立的文章。Donneleg（19年)、Lvinson(年）、rr（175年)、Hershon(196)

19、等學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)實(shí)際上由兩個(gè)重疊的系統(tǒng)構(gòu)成，即家庭系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)。這兩個(gè)“圈子”各有自身的標(biāo)準(zhǔn)、角色定位、價(jià)值觀和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。正是由于相同的個(gè)體必須履行雙系統(tǒng)職責(zé),才造成了家族企業(yè)矛盾沖突的出現(xiàn)。美國(guó)克林蓋爾西等人在此基礎(chǔ)上提出了家族企業(yè)系統(tǒng)的三環(huán)模式。三環(huán)模式即把家族企業(yè)表示成個(gè)既獨(dú)立而又相互交叉的子系統(tǒng)：企業(yè)、所有權(quán)和家庭。家族企業(yè)的任何個(gè)體,都能被放置在由這3個(gè)子系統(tǒng)相互交叉構(gòu)成的7個(gè)區(qū)域中，企業(yè)有多種聯(lián)系的人存在于兩個(gè)或3個(gè)環(huán)的重疊區(qū)域。三環(huán)模式具備嚴(yán)密的理論性與現(xiàn)實(shí)的有用性，它不僅解釋了家族企業(yè)中個(gè)人間的沖突、職責(zé)矛盾、權(quán)力界限等產(chǎn)生的緣故，而且有助于分析家族企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)間復(fù)雜的

20、相互作用，并為人們研究家族企業(yè)出現(xiàn)的問題提供了一種新的思路和工具。2)家族企業(yè)沖突研究有證據(jù)表明,30%的西方家族企業(yè)能夠生存至第二代,15%的家族企業(yè)能生存至第三代,最常造成家族失去掌控的緣故差不多上無法在承接的過程中理順治理，有些被迫賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有些在新領(lǐng)導(dǎo)群的治理下破產(chǎn),有些永久關(guān)門大吉。瑞士洛桑治理學(xué)院教授舒瓦斯表示，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)不易順利過渡的緣故與老企業(yè)家的性格息息相關(guān)。舒瓦斯講,專門多老一輩的不愿放手,且對(duì)培育接班人的認(rèn)識(shí)不足,第二代因此常有挫折和抑郁的感受,對(duì)接班缺乏預(yù)備,且造成兩代之間關(guān)系緊張。加州大學(xué)北嶺分校家族企業(yè)中心主任麥克康諾希在研究中發(fā)覺，假如家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力能順

21、利交替,他們會(huì)比非家族企業(yè)更重價(jià)值、效率更高且債務(wù)較少。可見，能否將家族內(nèi)最有能力者置于家族企業(yè)治理層的頂端是至關(guān)重要的。莫里斯發(fā)覺:成功的繼承過程有個(gè)共性：首先，繼承者必須在同意教育和積存經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)方面做好預(yù)備;其次，他與家庭成員之間的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是積極的,相互之間保持低水平的抗衡和高層次的信任及價(jià)值分享;第三，不僅要在繼承打算中存在非正式的嘗試,而且要在稅收打算中突出重點(diǎn)。他們斷言,家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的首要優(yōu)勢(shì)是建立信任，鼓舞開放式交流,培育在成員中分享價(jià)值的氛圍。家族企業(yè)編制打算是絕對(duì)必要的,盡管繼承是個(gè)復(fù)雜的話題,但打算編制一定要詳盡,組織家庭會(huì)議進(jìn)行開誠(chéng)布公的討論，選擇一個(gè)值得信賴的顧問團(tuán)來解

22、決問題。.2 國(guó)內(nèi)家族企業(yè)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐研究2世紀(jì)70年代末至8年代初，中國(guó)大陸平地涌起家庭經(jīng)營(yíng)的浪潮。周其仁比較充分地認(rèn)識(shí)到“家族經(jīng)營(yíng)再發(fā)覺”的學(xué)術(shù)與實(shí)踐意義,他認(rèn)為:“家庭那個(gè)古老的組織形式,在今天和改日的中國(guó)社會(huì)主義農(nóng)業(yè)的進(jìn)展中,正在并將接著煥發(fā)出它所容納的全部活力”。中國(guó)私有企業(yè)主階層研究課題組發(fā)表了題為我國(guó)私有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與私有企業(yè)主的群體特征,以大量的篇幅排列了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)值、人員狀況、分布領(lǐng)域、資金狀況和進(jìn)展前景,從宏觀經(jīng)濟(jì)研究的角度論述了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用,認(rèn)為在我國(guó)家族治理普遍存在。由德國(guó)大眾汽車基金會(huì)資助、并由德國(guó)聞名學(xué)者何夢(mèng)筆(arten Hman

23、llath)和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院農(nóng)村進(jìn)展研究所陳吉元教授共同主持的大型研究項(xiàng)目“中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與決策，文化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變模式”，對(duì)家族規(guī)則和現(xiàn)代的商業(yè)規(guī)則的包容問題作了專門有價(jià)值的探討。李新春敏銳地看到,中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)者對(duì)家族制度的漠視是令人驚異的,“在缺乏對(duì)家族制度深入了解的情況下，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)特不是企業(yè)組織的進(jìn)展將是難以準(zhǔn)確把握的”。中國(guó)是一個(gè)家族文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國(guó)度,對(duì)我國(guó)而言,研究家族企業(yè)有著專門的理論與實(shí)踐意義。近來專門多高校也越來越重視家族式企業(yè)的理論研究，2004年5月5日下午，國(guó)內(nèi)高校首家家族企業(yè)研究所,在浙大都市學(xué)院掛牌成立,香港思源基金會(huì)主席陳曾一應(yīng)邀擔(dān)任研究所名譽(yù)所長(zhǎng),香港

24、科技大學(xué)陳仰宗被聘為研究所客座教授,浙江大學(xué)博士生導(dǎo)師陳凌教授應(yīng)聘為首任所長(zhǎng)。據(jù)了解,研究所將通過開展學(xué)術(shù)研究、培訓(xùn)咨詢和國(guó)際交流等方式，為浙江省乃至國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)提供課題研究和治理咨詢服務(wù)，解決企業(yè)的實(shí)際問題；通過與香港“思源基金會(huì)”的合作,引進(jìn)國(guó)外豐富的研究成果和治理經(jīng)驗(yàn),同時(shí)，也為國(guó)外學(xué)者研究中國(guó)家族企業(yè)提供合作平臺(tái)。1. 本文研究?jī)?nèi)容及研究方法本論文從家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)動(dòng)身,闡述家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，深入分析阻礙家族企業(yè)進(jìn)展的諸多內(nèi)因和外因,在深刻剖析家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀后，結(jié)合BC集團(tuán)自身的經(jīng)營(yíng)方式，總結(jié)出當(dāng)前阻礙AB集團(tuán)進(jìn)展的各關(guān)鍵因素。第一章介紹課題研究的背景及意義；第二章描述了A

25、BC集團(tuán)的進(jìn)展歷程，并從家族企業(yè)整體的特點(diǎn)分析造成當(dāng)前困境的緣故；第三章深入分析造成AB集團(tuán)現(xiàn)在境地的緣故，文章從內(nèi)因和外因兩個(gè)方面展開研究,涉及的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略理論有BCG產(chǎn)業(yè)模型,企業(yè)SWOT戰(zhàn)略分析等；依據(jù)第三章所闡述的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略理論,第四章從戰(zhàn)略選擇原則,能力聚焦戰(zhàn)略，系統(tǒng)平衡戰(zhàn)略，文化戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略進(jìn)展模式等多個(gè)方面對(duì)C集團(tuán)的現(xiàn)狀進(jìn)行戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)戰(zhàn)略治理的方案;第五章對(duì)戰(zhàn)略治理的有效實(shí)施提出對(duì)策;在論文的最后總結(jié)本文的工作。第2章 家族色彩濃厚的BC集團(tuán)成長(zhǎng)歷程與困境2.1 家族企業(yè)的釋義與普遍性通俗的講，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都直接掌握在家族成員手中的企業(yè)就叫家族企業(yè),但

26、在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里,如此的定義并不準(zhǔn)確。關(guān)于家族企業(yè)的定義,從總體來看，要緊是從家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)操縱權(quán)兩個(gè)方面來分析。美國(guó)聞名的企業(yè)史學(xué)家鈔票德勒認(rèn)為:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親熱的合伙人(和家族）一直掌握大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層治理的要緊決策權(quán)，特不是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔上，具有這類特征的企業(yè)確實(shí)是家族企業(yè)。從鈔票德勒的定義看,這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)操縱權(quán),而是一種大部分和差不多掌握上述兩種權(quán)力的企業(yè)組織形式。唐納利則認(rèn)為,家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)治理,同時(shí)這種兩代銜接的結(jié)果,使公司的政

27、策和家族的利益與目標(biāo)有相互阻礙的關(guān)系。并據(jù)此列出七個(gè)條件,滿足其一或數(shù)個(gè)條件的企業(yè)即可構(gòu)成家族企業(yè): 1)家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)治理權(quán)的關(guān)系； 2) 現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事; 3） 公司與家族的整體價(jià)值合二為一； ) 即使家族成員正式參與公司治理，但他的行為卻反射這家公司的信譽(yù); 5) 家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票； 6) 家族成員在公司的職務(wù)阻礙他在家族中的地位； 7）家族成員藉他與公司的關(guān)系,決定個(gè)人一生的事業(yè);臺(tái)灣學(xué)者葉銀華從證券市場(chǎng)上市公司的角度,提出以臨界操縱持股比率將個(gè)不公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的操縱程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定。

28、他給出了如此三個(gè)成為家族企業(yè)的條件:1) 家族的持股比率大于臨界持股比率；2) 家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理;) 家族成員或具三等親以內(nèi)親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位 一半以上；葉銀華的定義是從股權(quán)和經(jīng)營(yíng)操縱權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個(gè)連續(xù)分布的狀況,也確實(shí)是講,從家族擁有臨界操縱權(quán)到全部擁有兩權(quán)的區(qū)間內(nèi)，都可界定為家族企業(yè)。然而一旦突破了臨界操縱權(quán),家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽?。那個(gè)定義的特點(diǎn)是精確且具備可操作性。但缺點(diǎn)在于對(duì)非上市公司不一定適用。 綜上所述,盡管國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)“家族式企業(yè)”的表達(dá)各異,但均是從“所有權(quán)”和“經(jīng)營(yíng)權(quán)”兩個(gè)方面來定義的。認(rèn)為家族企業(yè)的核心特

29、征即家族所有和家族操縱。其中,唐納利教授強(qiáng)調(diào)了操縱權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)在家族成員之間的傳遞。由此可知,家族企業(yè)的認(rèn)定并非絕對(duì)，而是程度上的問題。我國(guó)家族企業(yè)興起于上世紀(jì)70年代末，隨著改革開放,最初以“夫妻店”、“兄弟公司”等形式出現(xiàn)，至今己經(jīng)有30余年的進(jìn)展歷史，大量以家族企業(yè)形式存在的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來越重要的作用，依照中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告（2002)顯示，截止到201年底，被調(diào)查企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大,實(shí)收資本總額在1000萬元以上的企業(yè)比重是1.8，比199年底的%增長(zhǎng)了.8個(gè)百分點(diǎn),銷售額和納稅也呈快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2001年的銷售額增長(zhǎng)4%,繳稅額增長(zhǎng)5%。現(xiàn)有的一些經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較大的

30、私營(yíng)企業(yè),如吉利集團(tuán)、蘇泊爾公司、寧波方太廚具公司、北京曲美家具公司、浙江傳化集團(tuán)、太太集團(tuán)、重慶力帆、四川希望集團(tuán)等,差不多上屬于家族企業(yè)。在中國(guó)股票市場(chǎng)的中小企業(yè)板差不多上市的30余家企業(yè)當(dāng)中，除中航精機(jī)、東信和平、科華生物、航天電器等，其余全部為民企，絕大部分是家族企業(yè)。總體來講,我國(guó)家族企業(yè)的進(jìn)展現(xiàn)狀能夠歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：) 數(shù)量龐大依照國(guó)家工商行政治理總局的統(tǒng)計(jì),截至到2002年底，中國(guó)個(gè)體工商戶達(dá)到7萬戶,從業(yè)人員742萬人,注冊(cè)資本為32億元,比改革開放初的8年分不增長(zhǎng)了12倍、9倍、55倍；私營(yíng)企業(yè)達(dá)243萬戶,從業(yè)人員3409萬人,注冊(cè)資本為24756億元,分不比1989年

31、增長(zhǎng)近6倍、2倍、29倍。同時(shí)，規(guī)模較大的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)接著增多，同時(shí)增長(zhǎng)迅速。2) 涉足領(lǐng)域廣目前,中國(guó)出現(xiàn)了歷史上最大規(guī)模的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，差不多涉足工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、飲食娛樂業(yè)等多個(gè)行業(yè),值得注意的是，這些企業(yè)不僅涉足一般競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，還開始進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)“禁地”，如金融、能源、礦產(chǎn)、公用事業(yè)、專用化學(xué)品等。僅以浙江一省為例,就有杭州飛鷹船艇有限公司、浙江飛虹通信集團(tuán)等大量企業(yè)紛紛向高技術(shù)領(lǐng)域和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈領(lǐng)域進(jìn)展。) 經(jīng)營(yíng)模式靈活家族企業(yè)多為家庭作坊式、前店后廠式、單一業(yè)主式、合伙式等，規(guī)模一般不大。家族企業(yè)猶如市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮中的一艘艘小船，具有靈活性。由于市場(chǎng)需求是波動(dòng)的,沒有一定的靈活性，難免造

32、成單位成本的上升。大企業(yè)相對(duì)家族企業(yè)而言具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)在產(chǎn)量專門大時(shí)降低了成本，但一旦需求發(fā)生波動(dòng),大企業(yè)單位成本的上升速度必定大于家族企業(yè)。這也是家族企業(yè)得以存在和進(jìn)展的重要緣故。4) 經(jīng)濟(jì)地位日益提高隨著改革的進(jìn)一步深化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國(guó)有企業(yè)有步驟地退出一般競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域,家族企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位日益提高。統(tǒng)計(jì)表明，2002年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)P的貢獻(xiàn)率從98年的0.%增長(zhǎng)到200年的22.76；民營(yíng)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額己達(dá)到2.萬億元,占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額70%；包括外資經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的非公有制經(jīng)濟(jì)其出口額已占全國(guó)出口總值50以上。2 家族企業(yè)的先天優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期以來,人們對(duì)家族企業(yè)的看法不

33、一,有人對(duì)家族企業(yè)持充分確信的態(tài)度，認(rèn)為它是專門有活力的企業(yè)組織形式;也有人對(duì)家族企業(yè)持全盤否定的評(píng)價(jià)，認(rèn)為它是落后應(yīng)該被淘汰的企業(yè)組織形式。這兩種截然不同的態(tài)度要緊是因?yàn)閷?duì)這種企業(yè)組織的合理性及其治理效率有不同的看法。許多社會(huì)學(xué)研究人員認(rèn)為，家族企業(yè)實(shí)際上是企業(yè)和家族的統(tǒng)一體,它既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,同時(shí)又是一個(gè)文化倫理組織。家族企業(yè)從產(chǎn)生到現(xiàn)在，在全球經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重要作用，它的長(zhǎng)期存在特不是在東南亞地區(qū)的繁榮，在中國(guó)改革開放以來的迅速增長(zhǎng),必定存在其合理性。美籍日裔學(xué)者弗蘭西斯福山將文化區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血親關(guān)系上的社會(huì)，高信任度文化指信任超越血親關(guān)系

34、的社會(huì)。他進(jìn)一步指出，中國(guó)、意大利南部地區(qū)、法國(guó)等屬于低信任度文化地區(qū)；日本、德國(guó)、美國(guó)等屬于高信任度文化地區(qū)。在低信任度文化中,人們更容易相信與自己有血緣關(guān)系的人,相信“家族”圈子內(nèi)的人。因此，在創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)它們也就自覺不自覺的與家族內(nèi)部的人共同進(jìn)行，而不情愿從家族外聘請(qǐng)所謂的職業(yè)經(jīng)理人，這也是什么緣故家族企業(yè)這種組織形式在中國(guó)以及東南亞華人中盛行的緣故。“家”在華人心目中有著至高無上的重要性，“家文化”傳統(tǒng)在中國(guó)及其他華人地區(qū)的現(xiàn)實(shí)生活中表現(xiàn)的淋漓盡致。在市場(chǎng)中,人與人之間以交易制度為基礎(chǔ)形成了一個(gè)非人格化（即制度化）的社會(huì)交易網(wǎng)絡(luò)，而在家族內(nèi)部,基于家族成員間共同的信仰和價(jià)值觀形

35、成了人格化的交易網(wǎng)絡(luò)。這兩種交易網(wǎng)絡(luò)相比，后者比前者的交易范圍要窄許多，但家族成員間共同的價(jià)值取向降低了企業(yè)內(nèi)的托付代理成本和監(jiān)督成本。用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言來描述確實(shí)是:在特定條件下，家族成員及其之間的忠誠(chéng)關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè),家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，這使得家族企業(yè)能夠成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。由于人力資本的質(zhì)量相關(guān)于物質(zhì)資本更難以被直接的觀看和量化，因此,一般來講,物質(zhì)資本要素所有者在投資之前,為了規(guī)避信息不對(duì)稱情況下的交易風(fēng)險(xiǎn),往往要求創(chuàng)業(yè)者提供足夠的資產(chǎn)抵押和足以證明其企業(yè)家素養(yǎng)的良好經(jīng)營(yíng)紀(jì)錄。如此，家族企業(yè)就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資人進(jìn)行融資的

36、資格之前,顯示企業(yè)家信息、提供資產(chǎn)抵押的一個(gè)重要制度載體。從當(dāng)今許多世界級(jí)工商企業(yè)的成長(zhǎng)歷史來看,它們最初都曾是由某一個(gè)創(chuàng)業(yè)家族開發(fā)的家族生意逐步演進(jìn)而來，因此，家族企業(yè)制度在專門大程度上能夠看作是世界范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)所無法跨越的一個(gè)成長(zhǎng)時(shí)期。通過上述文化方面和經(jīng)濟(jì)上的分析，在我國(guó)，家族企業(yè)在治理上具有以下優(yōu)勢(shì)：1） 內(nèi)聚力強(qiáng)家族企業(yè)具有任何非家族企業(yè)所無法比擬的凝聚力。家族成員們的家庭利益與企業(yè)的生存進(jìn)展緊密相連，視企業(yè)為自己的私有財(cái)產(chǎn),為了共同的目標(biāo)，不計(jì)個(gè)人利益得失,甚至不惜自我犧牲。這種忘我精神特不在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,對(duì)企業(yè)的起步進(jìn)展起著巨大作用,給予了家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力。同時(shí)這種

37、血濃于水的血緣關(guān)系,在家族企業(yè)中建立了良好、穩(wěn)定的職員關(guān)系、勞資關(guān)系,沒有其他類型企業(yè)與生俱來的種種治理矛盾。2) 提高企業(yè)的穩(wěn)定性在家族治理模式治理的企業(yè)中，企業(yè)的所有權(quán)和操縱權(quán)集中在家族成員手中,不存在所有者與經(jīng)營(yíng)者間不可調(diào)和的矛盾，以及由此帶來的企業(yè)內(nèi)部動(dòng)蕩，家族成員同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的骨干,幾乎掌握著企業(yè)所有的重要部門,因此人員流淌可不能對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和成長(zhǎng)產(chǎn)生太大的威脅。)高效決策機(jī)制一般來講，在家族企業(yè)里居于治理最高位的總是一個(gè)在家族里比較權(quán)威的人,他擁有企業(yè)絕對(duì)的支配權(quán),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理親自掌握。在家族企業(yè)進(jìn)展初期，這種產(chǎn)權(quán)制度能夠使家族企業(yè)主以企業(yè)最高層治理者的身份，面對(duì)瞬息萬

38、變的市場(chǎng),能迅速做出決策,決策過程比較簡(jiǎn)單，而且能夠迅速將決策無條件貫徹,決策效率高。4） 治理成本小家族治理模式能夠有效地規(guī)避企業(yè)成長(zhǎng)過程中的代理難題和道德風(fēng)險(xiǎn),在特定行業(yè)或者企業(yè)特定的成長(zhǎng)時(shí)期中，由企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)所引致的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯,現(xiàn)在家族企業(yè)模式可能比現(xiàn)代公司模式更有助于節(jié)約經(jīng)營(yíng)過程中的交易成本。家族成員及其之間的忠誠(chéng)關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)，家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，現(xiàn)在家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織,從而使企業(yè)治理成本降到最低。23 家族企業(yè)的后天不足家族企業(yè)盡管有其獨(dú)特的進(jìn)展優(yōu)勢(shì),但這種優(yōu)勢(shì)要緊表現(xiàn)在企業(yè)的初創(chuàng)期，當(dāng)它進(jìn)展到一定時(shí)期、一定規(guī)模的

39、時(shí)候,家族企業(yè)自身存在的種種后天不足也逐漸體現(xiàn)出來,成為制約家族企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)展的絆腳石,甚至導(dǎo)致了家族企業(yè)的衰敗。1） 較低的戰(zhàn)略眼光家族企業(yè)在獵取初期成功后,往往會(huì)沉醉在成功的喜悅中,由于創(chuàng)業(yè)者缺乏專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景進(jìn)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)打算,反而拋棄創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)結(jié)協(xié)作、不計(jì)得失的忘我精神,轉(zhuǎn)而把精力放在權(quán)力爭(zhēng)奪、利益分配上，導(dǎo)致家族成員之間明爭(zhēng)暗斗，這種高昂的“分家成本”專門容易使家族企業(yè)受到重挫，甚至土崩瓦解。2） 融資體系單一在當(dāng)前的金融政策下，存在所有制卑視,各級(jí)金融機(jī)構(gòu)對(duì)家族企業(yè),尤其是中小規(guī)模的家族企業(yè)信貸支持有限，現(xiàn)有的信用擔(dān)保服務(wù)機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)不能滿足家族企業(yè)的擔(dān)保需求,家族企業(yè)普遍

40、存在貸款難、擔(dān)保難的現(xiàn)象:家族企業(yè)也不能享受各級(jí)政府提供的技術(shù)改造貼息貸款等財(cái)政優(yōu)惠政策。同時(shí)，中國(guó)的證券市場(chǎng)對(duì)家族企業(yè)的開放度極低,在上市公司中，有家族企業(yè)背景的企業(yè)所占比例較低。造成融資難的現(xiàn)象，那個(gè)地點(diǎn)面有政策卑視問題,還有家族企業(yè)自身存在的缺陷，比如家族企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善,股權(quán)模糊，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定等因素,使金融機(jī)構(gòu)對(duì)家族企業(yè)信用評(píng)價(jià)低，造成家族企業(yè)資金缺乏,難于做大做強(qiáng)。3) 激勵(lì)和約束機(jī)制不健全家族企業(yè)的私有概念極強(qiáng)，總是想牢牢掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理大權(quán),在企業(yè)各要害部門的高位、重位上,盡管有些家族成員可能不適合該職位，依舊執(zhí)意安置家族成員,結(jié)果導(dǎo)致賢者不得其位,使得有才能的人感受到在企

41、業(yè)即使再有成績(jī)也可不能有多大的進(jìn)展前途,從而紛紛離開企業(yè)，造成高素養(yǎng)人才的大量流失,阻礙了家族企業(yè)的進(jìn)展；而且，在家族企業(yè)內(nèi)部，缺乏積極的激勵(lì)、約束機(jī)制，不能完全發(fā)揮人才的能動(dòng)性，對(duì)人才的監(jiān)督治理也容易走向兩個(gè)極端,不是太死,確實(shí)是失控，使人才(特不是非家族人才)不能充分發(fā)揮其才能。) 缺乏有效的戰(zhàn)略決策由于家長(zhǎng)式的治理體制操縱著整個(gè)企業(yè),在企業(yè)內(nèi)部,在做出重要的戰(zhàn)略決策時(shí)，通常是“家長(zhǎng)”一個(gè)人講的算,形成了“一言堂”的不良氛圍。由于許多家族企業(yè)的家長(zhǎng)素養(yǎng)不高，不明白得科學(xué)的經(jīng)營(yíng)治理以及對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速、準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)分析。僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)決策,同時(shí)在決策中隨意性嚴(yán)峻,導(dǎo)致機(jī)制不順、制度形同虛設(shè)

42、。5）企業(yè)文化及信任度缺失在家族企業(yè)中，最重要的企業(yè)文化確實(shí)是家文化。家文化體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的顯著特征，這種幾千年家文化傳統(tǒng)的社會(huì)心理積淀,對(duì)當(dāng)今家族企業(yè)的組織與經(jīng)營(yíng)行為、對(duì)家族企業(yè)的生命周期都產(chǎn)生著重大阻礙，在這種文化類型下的企業(yè)中,人與人之間的關(guān)系,是依照血緣關(guān)系親疏來確立的。家庭成員關(guān)于外人一般持不信任的態(tài)度，信任度缺乏導(dǎo)致較高的治理成本和監(jiān)督成本，同時(shí)引起非家族企業(yè)成員的不滿,難于培養(yǎng)他們對(duì)家族企業(yè)的忠誠(chéng)度。4 BC集團(tuán)的進(jìn)展歷程BC集團(tuán)創(chuàng)始人18年從內(nèi)地一家設(shè)計(jì)院來到深圳,任深圳南山區(qū)粵海辦一名工程師,其后在深圳J有限公司任副總經(jīng)理。由于個(gè)人在企業(yè)才智發(fā)揮受限,于1990年在深圳蛇

43、口開辦建材門市店。起步資金為萬元人民幣。面對(duì)建筑對(duì)彩板型材的巨大需求,成立了深圳ABC經(jīng)發(fā)有限公司，通過發(fā)動(dòng)粵海辦漁民一起參股集資,同時(shí)采取分期付款同時(shí)同意意大利公司參股的模式從意大利引進(jìn)一條型材軋機(jī)線?？偤馁Y60萬。以后的10年內(nèi)，AC集團(tuán)經(jīng)歷了生存時(shí)期、打基礎(chǔ)時(shí)期、高速進(jìn)展時(shí)期以及拓展時(shí)期。首先,生存時(shí)期(91199年）。那個(gè)時(shí)期是集團(tuán)公司創(chuàng)業(yè)最困難的時(shí)期。創(chuàng)業(yè)之初,盡管公司有幾項(xiàng)專利技術(shù)，但由于資金缺乏,企業(yè)無名氣,要打開市場(chǎng)，其難度可想而知。那個(gè)時(shí)期，公司提出了“質(zhì)量否定一切”的觀點(diǎn)，以先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)良的質(zhì)量和服務(wù),贏得了眾多客戶的信賴,度過了困難的創(chuàng)業(yè)時(shí)期。第二個(gè)時(shí)期，打基礎(chǔ)時(shí)期(1

44、993-1995年）。集團(tuán)公司通過兩年的艱辛拼搏，雖已站穩(wěn)了腳跟，但技術(shù)、人才、治理等都沒有及時(shí)跟上去。當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是:業(yè)務(wù)方面進(jìn)展順利，工程遍地開花；生產(chǎn)特不忙碌，但組織顯得混亂，效率低,白費(fèi)大;人員方面素養(yǎng)參差不齊,治理人員和技術(shù)人員嚴(yán)峻缺乏；質(zhì)量方面因?yàn)橐恢睂ｉT重視，整體來講不錯(cuò),但不穩(wěn)定。能夠講集團(tuán)公司正處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，假如在治理上不能有所突破,企業(yè)可能會(huì)專門快跨掉。在194年4月，集團(tuán)公司決定全面建立和推行IO900質(zhì)量治理體系，并要求同時(shí)通過國(guó)內(nèi)、國(guó)際雙重認(rèn)證。當(dāng)時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就好比騎自行車,總經(jīng)理是騎自行車的人，職員是齒輪，ISO00質(zhì)量治理體系確實(shí)是鏈條，這三者的重要性是并列的,三

45、者需要協(xié)調(diào)，才能使自行車向目標(biāo)前進(jìn)。在這之前,在我國(guó)的建筑行業(yè)和金屬結(jié)構(gòu)行業(yè)里還沒有哪一家企業(yè)通過了IS00認(rèn)證,以公司當(dāng)時(shí)較薄的治理底子，要通過S901認(rèn)證,其難度可想而知。因此大伙兒普遍信心不足,甚至有些抵觸,但在從上至下的極力推動(dòng)下，ISO9001質(zhì)量治理體系終于依舊建立并運(yùn)行起來了。集團(tuán)公司成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中首家通過ISO9001國(guó)際國(guó)內(nèi)雙重認(rèn)證的企業(yè)。集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)治理上能夠講是脫胎換骨，為以后的高速進(jìn)展打下了基礎(chǔ)。第三個(gè)時(shí)期,高速進(jìn)展時(shí)期(-199年）。有了第一時(shí)期的困難拼搏和第二時(shí)期打下的基礎(chǔ),第三時(shí)期的高速進(jìn)展能夠講是水到渠成。集團(tuán)公司在那個(gè)時(shí)期實(shí)現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍,不管是技

46、術(shù)、治理、規(guī)模、品牌等都得到了較好的拓展，集團(tuán)公司的銷售額和利潤(rùn)額連續(xù)三年都實(shí)現(xiàn)了翻番。95年11月，集團(tuán)公司股上市,196年月集團(tuán)公司A股上市，給公司的進(jìn)展蓄積了力量。上市募集的資金使公司有能力形成產(chǎn)品研究開發(fā)、生產(chǎn)和安裝的一體化優(yōu)勢(shì)。1997年，意德公司和鋁業(yè)公司相繼建成投產(chǎn)，企業(yè)規(guī)模得到了迅速擴(kuò)張。集團(tuán)公司擁有了建筑幕墻、門窗、鋁塑復(fù)合板、單層成型鋁板、鋁型材和彩色鋁型材、彩板型材、公共安全防護(hù)設(shè)備等六大系列的新型建材產(chǎn)品近百種,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力得到了迅速增強(qiáng),企業(yè)的知名度直線提升,集團(tuán)公司因此成為我國(guó)新型建材行業(yè)的排頭兵,取得了令人矚目的成就，在市場(chǎng)上接連拿到幾十個(gè)國(guó)家和地點(diǎn)重大工程。在現(xiàn)

47、在期,集團(tuán)公司進(jìn)行了治理信息化建設(shè)和改造。1997年集團(tuán)公司投資110萬元建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了治理網(wǎng)絡(luò)化和辦公自動(dòng)化；19年起承擔(dān)了國(guó)家863打算IMS應(yīng)用示范工程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本降低,效率提高,企業(yè)的治理水平從此邁上了一個(gè)新臺(tái)階。第四個(gè)時(shí)期，拓展時(shí)期（20002001年)。通過前三個(gè)時(shí)期的進(jìn)展和積存，集團(tuán)公司差不多進(jìn)展到了一個(gè)新的高峰。假如公司接著沿著新型建材產(chǎn)業(yè)這條老路走下去，也會(huì)有所進(jìn)展,但進(jìn)展速度可不能太快。因此,必須查找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),在產(chǎn)業(yè)拓展上實(shí)現(xiàn)突破。通過充分調(diào)研,公司決定在新型建材行業(yè)里保持現(xiàn)有規(guī)模有限度擴(kuò)展的同時(shí),集中力量開拓一個(gè)全新的行業(yè)棗半導(dǎo)體信息產(chǎn)業(yè),并與中科院半導(dǎo)

48、體所、南昌大學(xué)合作,研究開發(fā)以氮化鎵(a）為代表的第三代半導(dǎo)體材料，成立了AB國(guó)科公司和AC福科公司。通過一年多的努力,集團(tuán)公司已領(lǐng)先在我國(guó)成功實(shí)現(xiàn)了氮化鎵（Ga)基半導(dǎo)體材料產(chǎn)業(yè)化。在經(jīng)營(yíng)治理上，集團(tuán)公司在這一時(shí)期相繼提出了企業(yè)“治理年”和“企業(yè)文化建設(shè)年”的口號(hào)。在治理上，要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化、程序化、透明化和數(shù)字化的目標(biāo)，取得了明顯成效；今年以來,通過挖掘內(nèi)部潛力,開展“五定”和“5S”工作，實(shí)行成本操縱、開展新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)投入和改造等，集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)接著穩(wěn)居同行業(yè)首位，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步增強(qiáng)。同時(shí)，企業(yè)文化建設(shè)有條不紊地進(jìn)行，寬敞職員發(fā)揚(yáng)開拓創(chuàng)新的精神,團(tuán)結(jié)進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)各種技

49、能和新知識(shí),形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。集團(tuán)公司黨委、工會(huì)、團(tuán)委等組織開展了多種形式的職員文化活動(dòng),進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。目前,ABC集團(tuán)是我國(guó)目前規(guī)模最大的從事高技術(shù)新材料研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè),是我國(guó)同行業(yè)第一家A、B股上市公司,資產(chǎn)總額、利潤(rùn)總額和銷售額等要緊經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已從195年起穩(wěn)居全國(guó)同行第一位,被國(guó)家統(tǒng)計(jì)局授予中國(guó)工業(yè)行業(yè)狀元稱號(hào)，被亞洲金融雜志評(píng)為亞太地區(qū)最佳治理公司之一，榮獲第十四屆世界質(zhì)量大獎(jiǎng)-白金明星獎(jiǎng)。公司擁有同行業(yè)第一家企業(yè)博士后工作站。.5 AC集團(tuán)面臨的困境盡管AB集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模上和技術(shù)創(chuàng)新等方面都走在了國(guó)內(nèi)同行業(yè)的前列,然而由于企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)治理體制的相對(duì)滯后,企業(yè)

50、治理者經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略治理失誤,以及家族企業(yè)所固有的各種弊端,使得AB集團(tuán)目前在經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)拓展、資金輸入等方面都陷入了一定的困境,要緊體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：2.5.多元化戰(zhàn)略導(dǎo)致現(xiàn)金流的窘迫,出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性停滯ABC集團(tuán)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)刻里實(shí)行了穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，銀行的現(xiàn)金存款達(dá)到人民幣3至4億。然而,由于集團(tuán)上層決策的失誤，ABC集團(tuán)將經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的資金轉(zhuǎn)投到并不熟悉的半導(dǎo)體芯片行業(yè),先后投入4億多資金。寄希望此舉可將企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖萍夹袠I(yè)，同時(shí)為集團(tuán)股票查找更大的提升空間。由于對(duì)半導(dǎo)體行業(yè)不熟悉,從研發(fā)到生產(chǎn)直至銷售，BC集團(tuán)都處于完全被動(dòng)的局面，投資成本迅速提高,特不是對(duì)市場(chǎng)預(yù)期的把握不準(zhǔn)確,

51、導(dǎo)致投資成本回收更成為奢望,加上證券市場(chǎng)的正規(guī)化,幾次股票增發(fā)募集資金的活動(dòng)也草草收?qǐng)觯瑳]有達(dá)到預(yù)期的效果。與此同時(shí),集團(tuán)建設(shè)的AC大廈和ABC科技園也消耗了大量的資金,公司出現(xiàn)貧血,現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)。由于盲目的擴(kuò)張與資金危機(jī)，公司在經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性的停滯。2.52 家族式治理的信任危機(jī)家族企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)以“親情代替制度”治理企業(yè)的現(xiàn)象,部分家族成員可能凌駕于企業(yè)制度之上,造成治理不順暢，容易形成不合理的權(quán)力運(yùn)作機(jī)制。在這種情況下,企業(yè)的相關(guān)治理規(guī)定不能完全的貫徹實(shí)施,造成企業(yè)內(nèi)的“內(nèi)外有不”。在企業(yè)創(chuàng)始之初，AC集團(tuán)特不重視團(tuán)隊(duì)的重要性,然而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,公司的進(jìn)展,特不是上市之后,在

52、公司財(cái)務(wù)、采購、市場(chǎng)等部門,BC集團(tuán)決策層因?yàn)槔娣峙涞木壒?安插了大量家族成員掌管著這些要害部門的實(shí)際權(quán)力,家族企業(yè)對(duì)非血緣從業(yè)人員的不信任顯露無遺。.5.3 家族式治理下的人才流失家族企業(yè)在治理上往往用人唯親，而不是用人唯賢。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的家族式治理模式就難以適應(yīng)大企業(yè)的制度治理要求，容易削弱企業(yè)治理中心的作用,無法形成合理的權(quán)力運(yùn)作體系，發(fā)生治理梗阻。AB集團(tuán)沿用傳統(tǒng)的家族式經(jīng)營(yíng)治理模式,在人力資源配置方面,要緊出現(xiàn)了以下一系列問題:1) 人力資源配置的封閉性在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是阻礙企業(yè)生存和進(jìn)展的決定性因素。家族制治理模式用人唯親，內(nèi)

53、外有不，盡管簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制,但在人力資源配置上，缺陷也是明顯的。首先招募高層治理人員，只從家族內(nèi)部查找，限制了用人的范圍,造成人力資源質(zhì)量遞減。其次人力資本增長(zhǎng)模式采納近親生殖方式,家族規(guī)則往往又不能或難以扼制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)讓,往往導(dǎo)致人力資源的內(nèi)耗。2） 人力資源使用治理的壓制性在家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，其核心層是企業(yè)主，中間層是與企業(yè)主有血緣或其它關(guān)系的治理層，外層是更底層次的治理人員和具體的工作人員。在人力資源治理上，表現(xiàn)為差不多制度不健全，職員的錄用、晉升、辭退等缺少規(guī)范,隨意性專門大,對(duì)家族成員因人設(shè)職，家族外成職員作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理,工作壓力大，處罰多于獎(jiǎng)勵(lì),使職員

54、的隊(duì)伍不穩(wěn)定,對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。3) 人力資源激勵(lì)的缺失性人力資源的有效利用,在于提供足夠的激勵(lì),激勵(lì)的方式有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。然而家族化治理的企業(yè)對(duì)外聘的治理人員幾乎不存在這種形式的激勵(lì),他們只有生產(chǎn)制造的義務(wù),而沒有參與企業(yè)資源分配的權(quán)力,個(gè)人收入沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了職員對(duì)企業(yè)的積存性貢獻(xiàn)。人力資源配置和使用的不合理，以及績(jī)效激勵(lì)制度的缺失,造成BC集團(tuán)近些年來，不斷傳出中高層治理人員跳槽出走的消息,財(cái)務(wù)總監(jiān)以及董事會(huì)秘書的相繼離開，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力造成了極大的打擊,特不是公司原財(cái)務(wù)總監(jiān)的出走，以及與老總的殊死爭(zhēng)奪，暴露了公司虛增6億資產(chǎn)的丑聞,國(guó)家證管會(huì)立

55、案調(diào)查,一段時(shí)刻出現(xiàn)限額使用資金的管制,并險(xiǎn)些摘牌，陷入了由于人才流失導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)。2.4 “觀眾”與“看客”文化以及低士氣的布滿正是由于上述問題的存在,而集團(tuán)又沒有及時(shí)拿出解決的措施，造成AC集團(tuán)內(nèi)部想管事的治理層做不出科學(xué)的決策，有一定能力的中堅(jiān)力量又處于權(quán)力的外圍，形成了現(xiàn)在人浮于事的消極狀態(tài),企業(yè)上下布滿著事不關(guān)己,高高掛起的氣氛，分配制度缺乏吸引力。職員如是講：公司欣欣向榮時(shí),我們沒有得到任何好處,現(xiàn)在公司有困難，我們走一步,看一步，我們干一天,拿一天的工資。造成上述現(xiàn)象的本質(zhì)是企業(yè)文化的整體缺失，企業(yè)在進(jìn)展中迷失了自己，職員在創(chuàng)業(yè)中也迷失了自己。第3章困境的戰(zhàn)略分析.1 外因分析

56、AC集團(tuán)走到今天，一方面其家族式落后地經(jīng)營(yíng)治理模式制約了集團(tuán)的進(jìn)展，同時(shí),也應(yīng)當(dāng)看到,市場(chǎng)及政策大環(huán)境對(duì)家族企業(yè)的生存也產(chǎn)生了不可忽視甚至是決定性的阻礙。31.1 民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)商環(huán)境在專門長(zhǎng)一段時(shí)刻內(nèi),我國(guó)政府和理論界對(duì)民營(yíng)企業(yè)一直存在著誤區(qū)，認(rèn)為中小民營(yíng)企業(yè)與大企業(yè)特不是國(guó)有大企業(yè)在爭(zhēng)市場(chǎng)、爭(zhēng)原料、爭(zhēng)勞動(dòng)力、爭(zhēng)能源,中小民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有大企業(yè)在成長(zhǎng)方面存在著矛盾。在這種指導(dǎo)思想下，國(guó)家制定的政策是“分灶開伙、看人下菜，扶大限小”,國(guó)家資源大多數(shù)還在向大企業(yè)特不是國(guó)有大企業(yè)傾斜。1） 市場(chǎng)準(zhǔn)入限制社會(huì)上對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)存在著許多不公平的市場(chǎng)準(zhǔn)入條件,缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境,通過前置審查審批、許可證制度

57、等，禁止民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入許多行業(yè)。隨著我國(guó)加入W，許多領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè),明確向外資開放，但國(guó)內(nèi)私人資本仍受到限制，形成兩套市場(chǎng)游戲規(guī)則，勢(shì)必阻礙民族資本的國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。2)產(chǎn)業(yè)的卑視政策國(guó)家產(chǎn)業(yè)的卑視政策，使得民營(yíng)企業(yè)不得不在一個(gè)扭曲的環(huán)境中生長(zhǎng),采納戴“紅帽子”(掛靠國(guó)營(yíng)、集體、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)）、穿“洋外衣”(三資企業(yè))、進(jìn)“政治保險(xiǎn)箱”(設(shè)法當(dāng)人大代表、政協(xié)委員）等方法，爭(zhēng)取自己的生存空間。結(jié)果造成產(chǎn)權(quán)不明晰、企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受干擾、經(jīng)濟(jì)糾紛增加等后果。3) 社會(huì)服務(wù)體系不健全，民營(yíng)企業(yè)孤立無援從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，凡是中小民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)好的國(guó)家，都有比較發(fā)達(dá)完善的社會(huì)服務(wù)體系。最重要的社會(huì)服務(wù)體系一般包括

58、:市場(chǎng)信息支持體系、技術(shù)支持體系、教育培訓(xùn)體系、法律支持體系、融資信用擔(dān)保體系、人才輸送體系等。這些方面我國(guó)或輕或重存在著問題。以信息體系為例，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)信息需求量大，但渠道不暢通。據(jù)有關(guān)部門調(diào)研,民營(yíng)企業(yè)需求的信息、類不依次有:行業(yè)綜合情報(bào)、同業(yè)情報(bào)、專業(yè)技術(shù)情報(bào)、政府政策、人才信息、金融證券信息等。中小民營(yíng)企業(yè)信息渠道不暢通的緣故，從企業(yè)自身角度分析,企業(yè)自身的開放溝通意識(shí)和能力還較弱，承擔(dān)信息化建設(shè)的資金不足；從外部環(huán)境來看，政府為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的信息化網(wǎng)絡(luò)還不健全,社會(huì)中介機(jī)構(gòu)提供的信息服務(wù)針對(duì)性不夠強(qiáng)，服務(wù)功能不完善，信息資源分散,信息更新和傳遞都較慢。) 財(cái)產(chǎn)和權(quán)益愛護(hù)不力由于我國(guó)

59、對(duì)私有財(cái)產(chǎn)愛護(hù)不夠，投資者對(duì)投資總是處在一種既想投資又擔(dān)驚受怕的矛盾心理中。財(cái)產(chǎn)和權(quán)益愛護(hù)力度不夠,要緊表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是私有財(cái)產(chǎn)取得法人資格有許多條件限制;二是收費(fèi)項(xiàng)目過多,凡對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行審查、審核及核發(fā)許可證的國(guó)家行政治理職能部門,幾乎都有收費(fèi)項(xiàng)目；三是缺乏破產(chǎn)愛護(hù)制度。在以上的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)商的環(huán)境中，AB集團(tuán)的進(jìn)展走過了一段不平凡的歷程?！翱抗佟B(yǎng)官、做官”形成了企業(yè)進(jìn)展過程中特有的歷程。在創(chuàng)業(yè)初期，通過與政府下的村委會(huì)聯(lián)合,發(fā)動(dòng)村民募集第一桶金,為企業(yè)的起步制造條件。為了讓企業(yè)快速進(jìn)展，同時(shí)獵取相關(guān)的政府信息,企業(yè)不惜血本聘請(qǐng)政府官員或者知名人士為公司顧問或者獨(dú)立董事。為了取得政

60、府的支持,集團(tuán)變相將資金存入香港，以外資身份投資大陸,取得政府的一些稅收的優(yōu)惠政策。為了讓企業(yè)取得合法的身份以及取得與國(guó)有企業(yè)平起平坐的地位,AC集團(tuán)的創(chuàng)始人千方百計(jì)與政府官員交朋友,同時(shí)逐漸取得政府商會(huì)會(huì)長(zhǎng)、市人大代表、省人大代表的頭銜。為了迎合政府需要,成立黨支部等等。企業(yè)在一種畸形的社會(huì)體制中進(jìn)展壯大，在戰(zhàn)略制定與實(shí)施上與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系。而在企業(yè)進(jìn)展過程中,往往出現(xiàn)唯政府“意旨”而從的現(xiàn)象,缺乏按市場(chǎng)行事的規(guī)范性。在企業(yè)進(jìn)展一定規(guī)模之后,往往出現(xiàn)無所適從的情況。3.1 證券市場(chǎng)的逐步規(guī)范化我國(guó)目前存在于證券二級(jí)市場(chǎng)中的私募基金(Private Placent）是證券市場(chǎng)進(jìn)展到一定