人力資源職業(yè)規(guī)劃

1、實用的人力資源職業(yè)規(guī)劃3篇每一天的時間都非常珍貴，你是否有一個清晰而精準(zhǔn)的職業(yè)方向了呢？讓我們對今后的 職業(yè)發(fā)展方向做個計劃吧。那么做職業(yè)規(guī)劃需要注意什么問題呢？以下是小編為大家收集的 人力資源職業(yè)規(guī)劃3篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。人力資源職業(yè)規(guī)劃篇1職業(yè)規(guī)劃是對職業(yè)生涯乃至人生進行持續(xù)的系統(tǒng)的計劃的過程，它包括職業(yè)定位、目標(biāo) 設(shè)定和通道設(shè)計三個要素。下面是現(xiàn)代人力資源管理人的職業(yè)規(guī)劃，請參考！現(xiàn)代人力資源管理的職業(yè)規(guī)劃現(xiàn)代的人力資源管理越來越越重視人的價值的體現(xiàn)，不少公司都在講本公司有關(guān)員工的 職業(yè)規(guī)劃的問題，但是作為從事人力資源管理的這些人士自己有沒有認真地考慮過自己的人 生規(guī)劃。這

2、是一個非常有趣的但是又是十分現(xiàn)實且必要的問題。在探討人力資源管理人士的職業(yè)規(guī)劃之前，先看看每個人在作職業(yè)規(guī)劃時，人的職業(yè)生 涯有哪幾個階段和每個階段的一些特點，以及在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時應(yīng)考慮幾個方面的問題。起步階段：從學(xué)校畢業(yè)后的第一個五-六年，開始慢慢了解社會及學(xué)習(xí)工作的方法， 建立自己的社會關(guān)系和信譽度。大多數(shù)人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信（有些自負）， 許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現(xiàn)實常令他們感到失望，自然也談不上什么可 以炫耀的成績了。這個階段應(yīng)腳踏實地的學(xué)習(xí)實踐知識，有意交往一些前輩（有水準(zhǔn)的），不 斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良

3、好的基礎(chǔ)。成長階段：第二個五一一七年，這時候你已經(jīng)熟悉了一個領(lǐng)域，有一定的專業(yè)水準(zhǔn)，不 論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳 槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng)造良好的平臺。此階段對于你的 專業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時開始形成自 己的專業(yè)人際網(wǎng)絡(luò)，拓展自己的人脈關(guān)系網(wǎng) 特別指的是33歲至40歲的人士，你的人 脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的 基礎(chǔ)。成熟階段：此階段可能會持續(xù)相當(dāng)長時間，這要因人而異。你的職位及專業(yè)水準(zhǔn)達到或 即將達到了你的最

4、高點。事業(yè)基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時 你做任何事情，更多的是依靠你的經(jīng)驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增 加，相反你的求知欲正在逐步的減退。將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失 去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了?，F(xiàn)在的社會正處于急速轉(zhuǎn)型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發(fā)展趨勢（當(dāng)然是 有準(zhǔn)備之士）。所以每個人應(yīng)在自己的成長階段努力學(xué)習(xí)，知識領(lǐng)域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領(lǐng)先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。作為職業(yè)人士如何規(guī)劃今后的發(fā)展計劃，特別是職業(yè)發(fā)展計劃，就顯

5、得格外重要了。在 制定事業(yè)計劃是應(yīng)著重考慮以下幾個方面：1、什么對你最重要？家庭、名聲、事業(yè)或金錢等。這可以通過一些簡單測試不難發(fā)現(xiàn)。2、有何特長？特長：指你的特殊才能，這在職業(yè)規(guī)劃是應(yīng)予以重點考慮。你可以將你所有感興趣或做 得好的事情全部列出來，選擇3種最重要的才能，如果你沒有特長，那么就應(yīng)盡早去“充電”。3、你的追求是什么？什么是你們夢寐以求的，使你希望為之付出更多的精力？在那些事情上你愿意一展才華? 在哪些領(lǐng)域你愿意投入自己的精力？4、什么環(huán)境讓你感到如魚得水？什么樣的工作和生活環(huán)境最適合你發(fā)揮才能？如“我最經(jīng)常在人多的環(huán)境里展現(xiàn)我的才 華，5、判斷現(xiàn)狀。此時你正處于那個階段？這階段有些

6、什么特別之處？緊要的事有哪些？盡量以局外人” 身份進行判斷，然后對原計劃做出相應(yīng)調(diào)整。6、確保你的目標(biāo)在任何時候都適用。心中牢記你的職業(yè)目標(biāo)對你大有裨益，尤其當(dāng)你處在生活轉(zhuǎn)變時期時更是如此。通過這 種方式，工作中的種種壓力也就變得更加合乎情理，而且能更好的將生活中的變化同全新的 視野及明智的選擇聯(lián)系起來，當(dāng)你明確你的目標(biāo)后，就能更加容易地規(guī)劃時間和找出真正的 生活優(yōu)先順序。最后從現(xiàn)在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說， 人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源 管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管

7、理理念和知識，很有 前瞻性，其發(fā)展道路應(yīng)該是：1、成為知識管理總監(jiān)2、做培訓(xùn)師走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓(xùn)師的條件，從現(xiàn)在市場上已做得較好 的人士來看。首先，你最好是某名牌大學(xué)的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資 企業(yè)或國有著名的企業(yè)工作過5-8年，且是高管人員（部門經(jīng)理以上職位）；第三，有豐富的 培訓(xùn)經(jīng)歷和相關(guān)工作業(yè)績（給某某大企業(yè)做過培訓(xùn)）第四，有良好的口才，親和力較強；第 五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。3、進入公司決策層成為管理整個公司行政事務(wù)的副總、總監(jiān)、總經(jīng)理助理等高職，在中國現(xiàn)在這個市場方 可有實施你的人力

8、資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的條件，真正體現(xiàn)作為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的地位和作用。要 做到這個職位，本人要有高超的內(nèi)外部平衡能力（即內(nèi)部政治），但真正能達到這種水平的人， 真可謂鳳毛麟角?？墒悄闳魪氖落N售工作，同時銷售業(yè)績較好，反而可以在短時間內(nèi)上升到 高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監(jiān)，往往都是先從銷售做起，有了優(yōu)異的成績 后，才逐步走上高級領(lǐng)導(dǎo)崗位，有業(yè)績才是最好的證明。4、成為管理咨詢師自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經(jīng)驗這一優(yōu)勢，對一些 企業(yè)進行管理診斷咨詢，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管 理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法

9、。但你若沒有著名公司的相 當(dāng)工作背景，剛開始創(chuàng)業(yè)則比較困難。5、成為人力資源管理某方面的專家人力資源管理設(shè)計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力 資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結(jié)合 自己的特長、興趣發(fā)展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準(zhǔn)備， 須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。6、成為人才分析師這是國家近幾年就要實施認可的職業(yè)資格考試，它的出現(xiàn)將是我國人力資源管理逐步開 始走向規(guī)范化一個標(biāo)志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當(dāng)豐富 的實踐經(jīng)驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業(yè)

10、的人力資源經(jīng)理/總監(jiān)有良好的合作關(guān)系， 同時具備較高的學(xué)識水平，所以此職業(yè)進入門檻較高，但發(fā)展前景較好。7、成為獵頭利用自己各方面的人力資源界的關(guān)系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面 的專業(yè)獵頭。8、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢專家由于工作關(guān)系會經(jīng)常處理一些企業(yè)人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這 方面業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。 當(dāng)然，你必須對相關(guān)法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。9、轉(zhuǎn)換職業(yè)現(xiàn)在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉(zhuǎn)換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā) 展?fàn)顩r遠沒有達到人們期望值，在

11、單位里出成績較慢，不宜顯現(xiàn)，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相 比較有一定的滯后性。需要經(jīng)過一個較長時間的發(fā)展（與市場經(jīng)濟的發(fā)展水平較低有關(guān)），才 可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產(chǎn)生效果。人力資源職業(yè)規(guī)劃篇2人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位 雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化 的一個信號是，許多組織在越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí) 行依賴于細致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的 技能組合，然后利用

12、這個信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃 在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看做是太 困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。當(dāng)對其人力資源無法進行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)； 那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動性。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預(yù)見其 未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員 招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足 的問題。如果一個公司把人員不足問題拖

13、延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結(jié)果而吃 盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在 沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成， 公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的 某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù) 期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源 管理者的工作就是解決這種需要。成功地完成任何一項工作都不

14、僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種 技能一或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天 資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨 著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂 職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種 至關(guān)重要的東西或價值觀。要想對職業(yè)錨提前進行預(yù)測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些人也許一直都不知 道自

15、己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將 自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口，一 個人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè) 錨），這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。人力資源職業(yè)規(guī)劃篇3摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組 合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側(cè) 重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進行了 歷史的總結(jié)，同時對基

16、于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探 討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成 果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理 正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理 性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管 理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn) 物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進步為推動力的，

17、而且 二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確 切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題1。人力資源管理定位低管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管 理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程， 盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責(zé)人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì) 差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理 的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不

18、乏對人力資 源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無 從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略 性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提 高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。2。公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢 的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦?的戰(zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多

19、新興產(chǎn)業(yè)。而這 些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新 開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源 數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管 理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的 人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人 才，

20、而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì) 低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的 人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。 因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。（1）初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、 使

21、用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng) 開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是 人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大 膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。（2）成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這 些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期 企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人 英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職

22、業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是 憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿 足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精 細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具一一“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成 為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶 服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅 滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此 萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽。

23、（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn) 略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選 擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、 臨機應(yīng)變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目 標(biāo)。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不 同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、 培訓(xùn)，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員 工的組織性

24、，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方 向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力 資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理 的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著 對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變 革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自 各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支 撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效 管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與 預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。3。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制美國管理學(xué)家詹姆斯？ C柯林斯在基業(yè)長青一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心 原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃