【精編】管理學之人力資源管理教學課件

1、Business Consulting4-2 人力資源管理 第1頁，共79頁。 人適其職、職得其人、 人盡其才、才盡其用 實現(xiàn)人與工作之間的最佳匹配Business ConsultingCase：紅旗輕工設計院選擇干部第2頁，共79頁。帶來人力資源專業(yè)能力的提高 沉溺于事務的一般管理者支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的專業(yè)管理者瑣碎、具體的事務干不完新概念、新技術、新方法第3頁，共79頁。 4.1 人力資源管理過程 人力資源計劃戰(zhàn)略人力資源計劃工作分析留住員工獎酬健康與安全勞資關系吸引人才招聘選拔發(fā)展員工定位培訓與發(fā)展績效評估第4頁，共79頁。人力資源戰(zhàn)略計劃：針對組織目標的人員配置過程企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)

2、略人力資源管理作業(yè)員工績效組織績效獲取競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境吸引戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略人力資源計劃工作分析 招聘與選拔培訓與發(fā)展績效評估激勵與薪酬勞動關系員工滿意度員工穩(wěn)定性企業(yè)文化HR管理內(nèi)容HR管理目標第5頁，共79頁。人力資源管理之導論（1）人力資源計劃企業(yè)經(jīng)營決策企業(yè)戰(zhàn)略決策企業(yè)現(xiàn)有人力資源人力資源供求預測各類人員需求、企業(yè)外部人力供給、外部供給、供求差異預測計劃及平衡總計劃、各項業(yè)務計劃的銜接計劃計劃的評價、調(diào)整執(zhí)行中的監(jiān)督、分析第6頁，共79頁。職務設計績效考評選拔培訓開發(fā)職務評價生涯規(guī)劃工作再設計人力資源規(guī)劃招聘（2）為什么要進行工作分析第7頁，共79頁。從部門職責、崗位分工分析到

3、崗位職責描述崗位所處的環(huán)境崗位的要求職責和衡量指標崗位說明書人力資源部經(jīng)理薪酬主管福利專員薪資專員招聘主管招聘專員培訓專員培訓專員組織發(fā)展專員后備管理人員發(fā)展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1崗位C崗位B崗位A第8頁，共79頁。崗位分析成果 - 每個崗位都擁有一個崗位說明書崗位說明書結構規(guī)模(財務及非財務)互相影響的網(wǎng)絡(內(nèi)部、外部)責任范圍任職資格（學歷，經(jīng)驗）第9頁，共79頁。 但是崗位說明書的規(guī)范化，也不是解決所有組織與管理問題的靈丹妙藥 員工對組織的貢獻不僅來自于正式職責范圍內(nèi)的績效與成果，同時還包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值。例如： 向同事提供無償?shù)膸椭?向組

4、織提出合理化的建議 主動維護組織的形象與聲譽等第10頁，共79頁。組織分析與設計（1） 選擇有效的組織結構需要解決的問題 管理的跨度和層次 部門的劃分 職權的配置 委員會的地位第11頁，共79頁。組織分析與設計（2） 人力資源管理部門在組織結構設計中的作用 提供專業(yè)技術支持 配置人力資源 配置人力資源的基本原則 以實現(xiàn)組織目標為中心 精簡、高效、節(jié)約 適應新的勞動分工與協(xié)作關系 保持各類人員的合理比例第12頁，共79頁。 工作分析（Job Analysis） 通過觀察和研究，確定關于某種特定職務的性質(zhì)的管理工作。也稱職務描述（Job Description）。具體目的包括：工作分析 人員分析工

5、作條件、能力人盡其才組織目的職務分析工作任務、程序才適其職環(huán)境分析工作知能、設備職盡其用工作分析理論與方法（1）第13頁，共79頁。職責分析關系分析勞動強度工作經(jīng)歷要求分析知識水平分析勞動資料和勞動對象勞動條件和環(huán)境職業(yè)道德要求分析能力要求分析身體素質(zhì)要求分析崗位的內(nèi)涵崗位對員工的要求工作分析任務分析名稱分析 工作分析的內(nèi)容工作分析理論與方法（2）素質(zhì)模型第14頁，共79頁。 工作分析的一般方法 訪談法 技術會議法 問卷法 工作日記法 核對法 工作參與法 觀察法 關鍵事件法工作分析理論與方法（3）第15頁，共79頁。觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜

6、的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持懷疑、保留態(tài)度；對提問要求高；易失真問卷調(diào)查法費用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調(diào)查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產(chǎn)生理解上的不一致實踐法短期內(nèi)可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作工作日志法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；易受到被調(diào)查人員的態(tài)度的影響各種工作分析方法的優(yōu)缺點第16頁，共79頁。（3）崗位評價崗位測評確定測評方法確定測評要素確定測評者確定測評范圍第17頁，共79頁。確定測評要素崗位要素分為四個方面1、工作責任大小；2、勞動技能高低；3、勞動強度；4、勞動條件。第18頁，共79頁。國

7、際崗位評估系統(tǒng)（IPE, International Position Evaluation）由美世與數(shù)十家跨國公司共同開發(fā)形成的，經(jīng)過多年的改進與更新，現(xiàn)已成為一個全球廣泛運用的崗位評估工具。在國內(nèi)，已有數(shù)百家包括一流外企、高科技公司、大型國企在內(nèi)的企業(yè)運用IPE建立其崗位體系。這是一把衡量企業(yè)內(nèi)部崗位相對價值的尺子。崗位評估工具（IPE V3.0）第19頁，共79頁。 這套崗位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個維度，104個級別，1225分。評估結果共可以分成48個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個崗位在4個因素10個維度上進行評估打分。將分值總和以后，就可以形成崗位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次

8、。 第20頁，共79頁。4要素10維度團隊知識復雜性創(chuàng)新貢獻影響框架溝通影響溝通創(chuàng)新知識組織寬度第21頁，共79頁。人力資源后果吸引力工作業(yè)績出勤率工齡滿意程度其他目標影響招聘個人/崗位匹配的實現(xiàn)工作崗位要求報酬個人要求報酬匹配人員流動（+、-）4.2 吸引人才：招聘與選拔第22頁，共79頁。1、招聘途徑劣勢內(nèi)部招聘外 部 招 聘可鼓舞士氣，激勵員工了解全面，準確性高可更快適應工作為員工提供再選擇的機會成本低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾推動組織變革的進行來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少可能影響內(nèi)部員工積極性優(yōu)勢

9、空降兵“內(nèi)部第一”的優(yōu)劣外來的和尚好念經(jīng)？第23頁，共79頁。2、人員甄選 申請表非測驗技術 心理測驗與書面考試收集求職者信息 知識、技能和能力 人格、興趣和偏好依據(jù)：求職者信息 外向 穩(wěn)重 隨和 真誠 對經(jīng)歷的坦率五種主要的品格類型第24頁，共79頁。人力資源管理人員招聘與培訓日升昌選人學徒必須年齡1520歲之間，身高五尺，五官端正，儀態(tài)大方，家世清白，懂禮貌，善珠算，精楷書，不怕遠行，能吃苦。學徒入號，須有人擔保。入號前，由主考人當面測試其智力，試其文字。通過者，擇日進號。進號稱請進，表示人才請入，前途不可望。入號后，總號派年資較深者任教師進行培養(yǎng)。 第25頁，共79頁。人力資源管理人員招

10、聘與培訓培訓內(nèi)容包括二個方面一是業(yè)務技術，包括珠算、習字、抄錄信稿、記賬、寫信等，學習蒙、滿、俄語，了解商品性能，熟記銀兩成色。一是職業(yè)道德訓練，主要有重信義、除虛偽、節(jié)情欲、敦品行、貴忠誠、鄙利己、奉博愛、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢華，并派往繁華商埠，以觀其色。 第26頁，共79頁。培訓的意義在美國，對很多雇主來說，平均培訓費用在工資支出中至少占1.52%。是開支還是投資？員工培訓值得嗎？企業(yè)名培訓費占工資總額比例通用電氣4.6%美國Robotics4.2%摩托羅拉4.0%WHBrady3.0%德州儀器3.0%聯(lián)邦信號1.5%4.3 發(fā)展員工：培訓、績效評估第27頁，共79頁。圖：培訓的成本和收益

11、的權衡收 益產(chǎn)量的提高錯誤的減少資金周轉率的降低必需的監(jiān)督的減少進行能力的提高新技術的增加觀念的轉變成 本培訓人員的薪水培訓用的材料培訓者和被培訓者的生活開支輔助設施的費用裝備設施的費用交通費被培訓者的薪水減少的產(chǎn)量（機會成本）第28頁，共79頁。人力資源管理之導論 基于績效建立培訓系統(tǒng) 培訓服務于績效發(fā)展績效分析員工不知道做什么員工不知道怎么做員工不愿意做績效計劃/目標組織績效個人績效輔導培訓變化培訓知識技能態(tài)度培訓培訓優(yōu)先與重點第29頁，共79頁。4.4績效管理“If you cant measure it, you cant manage it.”第30頁，共79頁?？冃Ч芾淼默F(xiàn)實？1、

12、某大學的干部民主評議（所有科級以上干部對副處級以上干部按照“德、勤、能、績”進行評分）2、某企業(yè)的績效考核制度（為定量而定量）3、月底考核的尷尬（平時沒有積累，月底考核只能拍腦袋）4、考核結果的“大材小用”（考核結果只用來作為發(fā)獎金的依據(jù)）5、更多的現(xiàn)象Business Consulting績效管理幾乎成為每一個企業(yè)的管理“瓶頸”，為什么？第31頁，共79頁。1、考核不是“秋后算賬”案例：主管A給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已經(jīng)觀察到你犯了三次相同的錯誤。下級反問：那你為什么第一次不當面指出呢？考核不是“秋后算賬”；應更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使

13、下級倍感關心和愛護。第32頁，共79頁。2、績效不是“對事不對人”案例：主管B有一個“秘訣”，對下級只考核其具體工作，就工作論工作，千萬不要提人的問題。考核不是“對事不對人”。人的工作與工作中的人都是主管考核的內(nèi)容。不能面對下級，不能幫助下級成長，不能與下級并肩進步，這不是一個好主管。第33頁，共79頁。3、考核不是“額外的負擔案例：對主管C來說，工作千頭萬緒，總也理不清楚。談及考核，他認為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項累贅！考核不是額外的負擔。下級有權也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)和結果會得到怎樣的評價。通過考核牽引、約束與激勵下級工作，而下級工作的改進和提高正是主管走出忙亂的”處方“

14、。第34頁，共79頁。4、考核不是面向過去，而是面向現(xiàn)實與未來案例：主管D自稱管理內(nèi)行，“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，想想你們過去干了什么吧”?？己瞬皇敲嫦蜻^去，而是面向現(xiàn)實與未來?？己讼褚话咽中g刀，無情的割向痼疾，此時傳出痛苦不安的聲音是正常的。不要留戀過去，趕緊行動，找出解決問題的鑰匙。第35頁，共79頁。5、考核不是偏見和“大棒”案例：主管E對某為下級頗有成見，因問這個下級不很順心遂意?！皩@種人，用考核來管一管就行了”?？己瞬皇瞧姾汀按蟀簟??？己说哪康氖强陀^評價下級工作；考核是一種導向，而不是卡人和壓人的大棒。第36頁，共79頁。6、考核不是把人“考死”案例：主管F碰到一個

15、非常令人困惑的實施，考核之前部門有些混亂，考核之后卻又一潭死水，下級工作時無精打采?？己瞬皇前讶恕翱肌彼??？己艘庠谡{(diào)動和激活下級的積極性和創(chuàng)造性，促進效率提升原因不是考核制度本身，應反省考核標準的掌握、與下級的溝通、正向引導等方面有無問題？第37頁，共79頁。7、考核不是“一次定終身”案例：員工G有個月份工作沒有做好，考核成績?yōu)镈。主管勸其丟掉思想包袱，爭取今后工作表現(xiàn)穩(wěn)定在高水平上，那仍是優(yōu)秀員工?？己瞬皇恰耙淮味ńK身”。連續(xù)的考核記錄為員工的工作表現(xiàn)描繪了一個動態(tài)的曲線。應注重平時工作的積累。第38頁，共79頁。8、考核不是“工作座右銘”案例：在一次考核中，主管G給下屬H的評價C，評語“管

16、理要落實，業(yè)務要深入。成本下降明顯，但是狼性不足”。下屬H看后一頭霧水?？己瞬皇恰肮ぷ髯毅憽?。宏觀的、大方向性的工作評價不能說明問題，形同虛設。管理者本身沒有態(tài)度認真對待下屬，如何期望下屬以高昂的工作態(tài)度呢？第39頁，共79頁。9、考核結果不是“最終結果”案例：在一次考核中，主管給下屬做出評價后，把考核表所進柜子。一個季度后，再次考核，發(fā)現(xiàn)問題還是上季度的問題，責問下屬，下屬滿臉委屈“你只通知了考核結果，并未提出要解決什么問題呀？”把考核結果當成考核的最后一道工序是錯誤的?？己耸菫榱私鉀Q問題，提升績效。第40頁，共79頁。管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人

17、績效評估組織績效評估360度評估 薪酬福利職務調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展 制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄指導與反饋中期評估績效計劃指導與反饋績效評估結果運用第41頁，共79頁。多因性：績效的好壞不是由單一的因素決定的，而要受許多客觀因素的影響。多維性：指一個員工的工作績效要從多個方面考察動態(tài)性：指員工的績效隨時間推移是一個動態(tài)的過程員工績效的主要影響因素技能激勵環(huán)境機會績效內(nèi)因外因績效具有三個特點第42頁，共79頁。為什么要進行績效管理1、從公司角度： 解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等 解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等 了解員

18、工培訓和教育的需要 誰需要什么樣的培訓？等等2、從員工角度： 了解了公司對他工作的評價 知道了自己改進工作的方向第43頁，共79頁。三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為我覺得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因為最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠說，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我

19、們的責任了。Business Consulting第44頁，共79頁?？冃Ч芾淼脑碓O定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及回報。 Business Consulting第45頁，共79頁。缺乏知識分享缺乏必要的技術，態(tài)度，行為職責的明確度績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引到員工積極努力的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標我們想要達到什么？我們?nèi)绾卧O定方向？我們鼓勵了正確的行為嗎？我們進步了多少？愿景戰(zhàn)略聲明客戶 運營 服務使命設定績效目標短期 長期獎勵與指導表現(xiàn) 表揚 承認確認績效障礙人員 技術 企業(yè)流程克服績效障礙人員技術企業(yè)流程監(jiān)控與

20、評估平衡分數(shù)卡異常報告行動計劃什么是我們的障礙？需要采取什么行動？績效管理流程持續(xù)的學習工作設計/職業(yè)道路規(guī)劃第46頁，共79頁。考核的問題與難點-1考核的三種思路：1、行為指標考核；2、行為過程考核；3、行為素質(zhì)考核。計劃經(jīng)濟時代，只重視第3種；改革后，開始重視第1種；目前較忽視的是第2種，同時這也是難點。第47頁，共79頁?？己说膯栴}與難點-2績效的三種形態(tài)客 觀 形 態(tài) 自我評價形態(tài)組織評價形態(tài)績效高估傾向低估傾向組織以低估了的績效給員工發(fā)放報酬，個體卻以高估了的績效評價所得報酬。這是產(chǎn)生不公平感的內(nèi)在原因。避免或減弱這種心理的基本思路是：采取一定方法，盡量使兩種評價形態(tài)接近。第48頁，

21、共79頁。員工創(chuàng)造績效的能力有三種存在形態(tài)：1：“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。 2：“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？ 3：“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績？ 第49頁，共79頁。開發(fā)使用識別的優(yōu)勢識別的成長領域制定開發(fā)計劃制定培訓和職業(yè)生涯計劃行政使用補償晉升解雇降職臨時解雇第50頁，共79頁?？冃Э己私Y果的應用 應用績效考核結果，確定以下問題 1、什么人應該重用？

22、2、什么人應該慎重使用？ 3、什么人應該下崗？ 4、什么人應該換崗？ 5、什么人應該培訓？培訓什么內(nèi)容？ 6、什么人應該重點激勵？ 7、激勵的重點是什么？第51頁，共79頁。1、什么人應該重用能力積極性重用淘汰重點激勵調(diào)整培訓慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓能力文化適應性第52頁，共79頁。2、什么人應該慎重使用慎用或不用素質(zhì)文化適應性 文化適應性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風與企業(yè)的宗旨和作風抵觸。顯然，這種人能力越高對企業(yè)越有害。 慎用還是不用，取決于領導者個人的能力和魅力能否被這種員工認同。第53頁，共79頁。3、什么人應該淘汰能力積極性淘汰淘汰能力文化

23、適應性第54頁，共79頁。 A：文章寫得頂呱呱，公司大大小小文件報告都要勞他動筆，但工作責任心不強，一有時間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為，但社會活動能力強，出了問題只要他到有關部門出一下面，事情就會得到圓滿解決。C：典型的老黃牛，技術過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作幾年了，“長“字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點牢騷。D：是個愣頭青，常跟領導頂牛，每年總結會上數(shù)他反映問題最多。其為人熱心，真誠，樂于助人，有正義感對公司忠誠。E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中擁有的重量級客戶而倚權自重，對上級不感冒，另外貪點小財，生活不檢點。應該淘汰誰 第55頁，共79頁

24、。4、什么人應該重點激勵能力積極性重點激勵能力很強，但是積極性不高。應該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應措施，重點激勵。第56頁，共79頁。5、什么人應該調(diào)整崗位能力積極性調(diào)整調(diào)整能力文化適應性積極性和文化適應性都很高，但是能力不高。首先分析，是不是人崗匹配的失誤； 其次，考慮培訓第57頁，共79頁。6、什么人應該培訓能力積極性調(diào)整培訓調(diào)整培訓能力文化適應性 人崗匹配沒有問題，就是知識、技能不符合崗位工作的要求，則需要進行系統(tǒng)或針對性培訓。第58頁，共79頁。測試問題被別人表揚時，喜歡被夸獎為聰明還是勤奮？被別人表揚時，喜歡被夸獎為漂亮還是氣質(zhì)？被別人批評時，傾向被批評為愚笨還是

25、懶惰？被別人批評時，傾向被批評為外表丑陋還是心眼不好？第59頁，共79頁。案例：某部門上報考核成績匯總表，經(jīng)統(tǒng)計分析，排在A、B等級的都是干部。該部門主管認為，干部承擔的責任大，具備的能力強，比基層員工綜合素質(zhì)明顯略勝一籌，考核成績應該更高些！考核是分層的，不同層級標準不同。第60頁，共79頁。案例：甲因工作性質(zhì)和性格原因，缺乏與上司的溝通，在一季度考核中被評為C。盡管甲感到意外，但考慮到自己的工作確實沒出多少成績，也就沒有辯解，在以后的工作中更加努力，”蒼天不負有心人“，甲在第二季度幾方面都做出了成績，甲心想，這次不是A，至少也是個B，但主管評價依然C。對事的考核；溝通（雙向）第61頁，共7

26、9頁。2022/8/362聽的藝術美國知名主持人“林克萊特” 一天訪問一名小朋友，問他說： “你長大後想要當甚麼呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你會怎麼辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去?！碑敃r現(xiàn)場的觀眾笑的前仰后合，東倒西歪。林克萊特繼續(xù)注視著這孩子，想看他是不是一個自作聰明的家伙。沒想到，此時孩子的兩行熱淚奪眶而出，悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說：“為甚麼要這麼做？”小孩堅定地說：“我要去拿燃料，我還要回來！”“我還要回來！!”。 你聽到

27、別人說話時.你真的聽懂他說的意思嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術”- 第62頁，共79頁。案例：兩個工作性質(zhì)相差甚遠的部門P和Q。P部門的主管和員工提出，我們部門工作性質(zhì)更為復雜，地位更重要，考核也應偏高，我們最差的說不定比Q最好的還要好；Q部門的秘書則提出，為什么P部門秘書評A，我只能評到B？考核是分類的；相同職務的工作具有客觀可比性（對照標準）；地位重要體現(xiàn)在工資體系（考核應更高標準）第63頁，共79頁。案例：不少員工反映當考核成績不佳，主管與他們溝通時，總是滿腹怨言或一臉無奈，”你們表現(xiàn)都挺好，不過我也沒辦法，上邊有比例限制“?？己素熑魏湍芰?；溝通不是推卸責任；第64頁，

28、共79頁。案例：在各部門的考核中，新人的考核成績普遍偏低。詢問他們的工作表現(xiàn)，其主管的回答是新人尚未進入角色，沒有太多業(yè)績；也有主管坦率回答”新人一時肯定比不過老人，可以放到C、D等級，恰好又有比例“。新人重點考核其進步狀況；新人填比例是不合適的第65頁，共79頁。報酬成本4.5 留住員工：薪酬管理第66頁，共79頁。企業(yè)中存在三種人偷懶者打工者其心態(tài)：合法利已奉獻者投入回報第67頁，共79頁。要使奉獻者得到合理回報偷懶者打工者其心態(tài)：合法利已奉獻者使其變成打工者或離開公司打工者向奉獻者看齊使奉獻者不吃虧更有干勁制度的力量第68頁，共79頁。（1）薪酬設計的組織理念： 員工和企業(yè)是利益的共同體

29、員工能力發(fā)揮企業(yè)能力增強企業(yè)資產(chǎn)增值企業(yè)進行戰(zhàn)略擴張企業(yè)物質(zhì)收益增加增加員工的物質(zhì)收益增加員工精神收益提供更多的培訓機會員工積極性的提高員工能力的提高企業(yè)提供更多的升遷機會第69頁，共79頁。（2）企業(yè)薪酬管理中常見的問題 薪酬心態(tài)現(xiàn)象等待加薪員工此時心態(tài)較好，希望通過自己的努力獲得高薪。抱 怨對獲得的薪酬回報不滿意，并時時向他人抱怨。消極應付工作對薪酬不滿意有些惡化，對工作責任心明顯降低，消極應對。要求合理加薪對薪酬的不滿意，不能隨時尋求正當?shù)耐緩郊右越鉀Q。辭職不干對目前的薪酬已完全失望，以離開作為解決的途徑。尋求高薪跳槽對目前的薪酬已完全失望，一有高薪機會立即跳槽。尋機滋事煽動其他人一起發(fā)

30、泄不滿情緒，有罷工、游行、鬧事等。上 告像勞動局、新聞部門等部門投訴或尋求法律途徑解決問題。第70頁，共79頁。（3）薪酬的構成第71頁，共79頁。（4）薪酬體系的模式薪酬的剛性：指薪酬的不可變性；薪酬的差異性：指薪酬的各個部分在不同員工之間的差別程度。2 獎勵薪酬1基本薪酬3 附加薪酬4 員工福利差異性剛性第72頁，共79頁。A.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度、企業(yè)文化、企業(yè)面臨的問題及薪酬制度變革的方向；B.崗位績效的可度量性、時滯性；C.崗位所需技能的專用程度（崗位在市場上的可替代性）；D.員工個人績效對整個組織績效的影響程度（影響范圍和影響深度）；根據(jù)各部分工資在整個薪酬中的比例，我們可以簡單的將其分為四種薪酬