HR BP工作職責(zé)

1、HRBP:確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個(gè)角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門(mén)/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作伙伴通過(guò)提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門(mén)，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP,以支持日常人員管理。在中國(guó)實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素：一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球

2、調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：1發(fā)展HRBP的技能：如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國(guó)的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗

3、位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備；2幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HRBP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開(kāi)始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用；3幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要35年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己

4、承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。JOBOBJECTIVES:Workundergeneralsupervisionandfollowtherelevantpoliciesandprocedures,processtheactivitiesandimplementtherelevantpoliciesintheassignedjobarea(s)suchascompensationandbenefit,staffi

5、ngandterminations,employeetraininganddevelopment,organizationdevelopment,delegateadministration,employeerelation,tosupporttheunitobjectiveachievementsintermsofservicedeliveries,standards,schedulesandlegalcomplianee.Keeptrackonthedevelopmentofgovernmentlaborrequirementsandreporttosupervisorthechanges

6、thatcouldeffecttheexistingpolicies/procedures.MAINRESPONSIBILITIES:I.Organizationdevelopment:Overseetheprocesstokeepanupdateddatabaseoforganizationstructureandemployeeprofiles,includingtheannouncementoforganization/employeemovements.Evaluateexistingjobpositionsandewpositionsofjuniorlevelstoensureint

7、ernalequityattheappropriateorganizationlevels.Consolidatethedataofheadcountdevelopmenttoensuretheagreedheadcountplanningisupheldandalertmanagementanydeviations.2.Staffingandterminations:Coordinatewiththerelevantmanagersandfollowagreedprocedurestofilljunior/temporaryvacancies.Initiallysourcetheemploy

8、ment/executivesearchagenciesaccordingtoagreedcriteria.Prepareandcoordinatenewrecruitsettlingactivitiesincludingdraftingarrivalannouncements,employeeorientationprogramtofacilitatethenewrecruitssettle-downandworkstart-up.Proceedalltheterminationprocedurestoensuresmoothseparation,includingconsolidation

9、ofemployeeturnoverstatisticstosupportthepreparationofemployeeretentionpolicy/program.Compensationandbenefits:Sourceandscreenbenefitserviceprovidersandanalyzethefeedbackontheirservicedeliveriestosupportreviewingtheirservices.Explanationtoemployeesonbenefitprograms.Preparedatatoparticipateintheselecte

10、dC&Bsurveysandconductinitialanalysisonthesurveyresultstosupportproposalforsalaryadjustmentsanddefiningcompanypaycompetitivenessinmarket.Traceandupdatetheimportanteconomicpredictors,suchasconsumerpriceindex,unemploymentrate,GDP,tosupportrecommendationonC&Bprogrammodificationandannualsalaryadjustment.

11、Processaccuratepayrollandmaketimelyregistrationtobanktomeetdefinedsalaryissuedate.Employeetraininganddevelopment:Organizethetrainingprogramsaccordingtotheschedulestoensurethedeliveriesandattendance,includingrecommendationonchange/modification/improvementinprocedures,schedulessoastoensuretheeffective

12、nessandefficiencyinorganizingthetrainingactivities.Consolidatesthetrainingevaluationdatatopreparefortrainingvendorsselectionandtrainingneedsanalyses.2011-7-2117:43工作目標(biāo)：一般監(jiān)督下開(kāi)展工作，并按照有關(guān)政策和程序，活動(dòng)的過(guò)程和實(shí)施相關(guān)政策，如薪酬和福利，人員編制和終端，員工培訓(xùn)與發(fā)展，組織發(fā)展，委托管理，員工在指定的作業(yè)面積（S）關(guān)系，支持服務(wù)交付，標(biāo)準(zhǔn)，時(shí)間表和遵守法律的單位目標(biāo)的成就。跟蹤政府勞工需求的發(fā)展和向上級(jí)報(bào)告的變化，可

13、能會(huì)影響現(xiàn)有的政策/程序。主要職責(zé)：1.Organization發(fā)展：監(jiān)督的過(guò)程中不斷更新的數(shù)據(jù)庫(kù)，包括組織/員工運(yùn)動(dòng)公布的組織結(jié)構(gòu)和員工型材。評(píng)估現(xiàn)有的就業(yè)崗位，初級(jí)水平和EW的立場(chǎng)，以確保在適當(dāng)?shù)慕M織水平的內(nèi)部公平。鞏固總?cè)藬?shù)的發(fā)展數(shù)據(jù)，以確保商定的人數(shù)規(guī)劃是堅(jiān)持和警報(bào)管理的任何偏差。2.Staffing和終止：協(xié)調(diào)與有關(guān)管理人員，并按照商定的程序，以填補(bǔ)初級(jí)/臨時(shí)空缺。最初來(lái)源的就業(yè)/獵頭機(jī)構(gòu)，根據(jù)商定的標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)招新的定居活動(dòng)，包括起草到達(dá)通知，員工培訓(xùn)方案，以促進(jìn)新入職的解決和工作啟動(dòng)。繼續(xù)終止程序，以確保順利分離，包括鞏固員工流失率統(tǒng)計(jì)，以支持員工保留政策/計(jì)劃的準(zhǔn)備。Com

14、pensation和優(yōu)點(diǎn)：源和屏幕福利服務(wù)提供商和分析檢討其服務(wù)，以支持對(duì)他們的服務(wù)交付反饋。員工福利計(jì)劃的解釋。準(zhǔn)備參加在選定的C&B調(diào)查和對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行初步分析，以支持對(duì)薪酬調(diào)整的建議，確定公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬數(shù)據(jù)。跟蹤和更新的重要的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)，如消費(fèi)物價(jià)指數(shù)，失業(yè)率，GDP,支持的C&B方案的修改和每年的薪酬調(diào)整的建議。流程的準(zhǔn)確薪金，并及時(shí)登記銀行，以滿足界定薪金發(fā)行日期。Employee培訓(xùn)和發(fā)展：組織培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)間表，以確保交付和出席，其中包括改變/修改/改進(jìn)程序，時(shí)間表的建議，以確保在組織培訓(xùn)活動(dòng)的有效性和效率。整合培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)，以備培訓(xùn)供應(yīng)商的選擇和培訓(xùn)需求分析。BP：優(yōu)秀的政

15、委，輔助軍官完成使命采訪劉總，一定會(huì)從HR-BP說(shuō)起。因?yàn)閯⒖傆卸嗄甑腂P設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，談起這一話題得心應(yīng)手。說(shuō)到HR，無(wú)非是薪酬、培訓(xùn)、招聘等幾大平行職能模塊，而聯(lián)想的HR組織結(jié)構(gòu)則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務(wù)，包括檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR業(yè)務(wù)流程并保證合規(guī)，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯(lián)想把它叫做HR-BP(BusinessPartner)，與業(yè)務(wù)部門(mén)在一起工作，扮演顧問(wèn)角色，針對(duì)各業(yè)務(wù)線或區(qū)域的情況制定人力資源策略，推進(jìn)人力資源管理項(xiàng)目實(shí)施等。BP的具體工作內(nèi)容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)

16、提升敬業(yè)度。二是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)組織的和諧，避免沖突，應(yīng)對(duì)緊急突發(fā)事件等等。三是團(tuán)隊(duì)人才的梯隊(duì)建設(shè)，包括高潛員工識(shí)別和發(fā)展、核心員工保留等。劉總補(bǔ)充說(shuō)，處于不同發(fā)展階段的公司，BP的這三點(diǎn)職能側(cè)重點(diǎn)各不一樣，HR要根據(jù)實(shí)際情況安排工作重點(diǎn)?！癇P的工作內(nèi)容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個(gè)沒(méi)停。如何讓這個(gè)功能模塊有效的運(yùn)作發(fā)揮其應(yīng)有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，它沒(méi)有公式化的模式，它是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和自身快速健康發(fā)展的產(chǎn)物?！眲⒖傋隽艘粋€(gè)形象的比喻：HR-BP就像軍隊(duì)中政委的角色，輔助軍官帶領(lǐng)軍隊(duì)完成使命。如亮劍中的李云龍與政委趙剛，BP就是趙剛的角色。其實(shí)在有的企業(yè)，就把這個(gè)崗位叫做政委?！眲⒖偪疾?/p>

17、過(guò)多家設(shè)置BP職位的國(guó)內(nèi)外企業(yè)，表示目前在中國(guó)沒(méi)有特別統(tǒng)一的模式，且各家公司對(duì)該崗位的職能設(shè)置深度也不同，這是由業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的成熟度高低不同而決定的。就比如團(tuán)長(zhǎng)的軍事和政治思想工作能力都很強(qiáng)，那么部隊(duì)對(duì)政委的需求就弱一些，反之，則需要一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的政委輔助部隊(duì)管理。聯(lián)想，一個(gè)讓人來(lái)了就不想走的公司高科技行業(yè)最大的特點(diǎn)，就是人員流動(dòng)快，行業(yè)內(nèi)挖角競(jìng)爭(zhēng)激烈，員工歸屬感不強(qiáng)，往往哪里薪水高,就往哪里跳。然而在聯(lián)想，工作十幾年的老員工比比皆是，而心思活躍的年輕員工也能在聯(lián)想安心工作，它強(qiáng)大的感召力留住了一批精英人才。那么聯(lián)想留人的秘訣是什么？答案當(dāng)然是綜合的。有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水、正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向、良好的公司發(fā)展

18、前景都是留人的關(guān)鍵因素。聯(lián)想的員工都深信，聯(lián)想是能夠制定正確戰(zhàn)略并能正確執(zhí)行的公司，這個(gè)非常重要，也能產(chǎn)生很大的凝聚力。此外，注重員工感受”更是留住了員工的心。比如有些公司是非常強(qiáng)勢(shì)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型的文化，沒(méi)完成任務(wù)就走人。而聯(lián)想的做法卻更人性化。直線經(jīng)理會(huì)和你一起分析為何沒(méi)完成任務(wù)的原因，是市場(chǎng)的客觀因素、還是客戶的因素，或是個(gè)人能力問(wèn)題。若是個(gè)人原因，就會(huì)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)，培訓(xùn)或換崗。關(guān)注員工感受不僅體現(xiàn)在問(wèn)題的處理方法方面，更體現(xiàn)在政策流程和員工溝通方面。聯(lián)想調(diào)動(dòng)員工到不同的工作地點(diǎn)前，首先會(huì)征求員工的意見(jiàn)，了解員工的需求和顧慮，并盡力協(xié)助解決。對(duì)于外派的員工,除了工作上的安排外，還會(huì)周全考慮他

19、的家庭生活，給予安家費(fèi)、住房補(bǔ)貼、孩子入托和上學(xué)贊助，甚至還給予帶配偶補(bǔ)貼，鼓勵(lì)全家在一起生活，以支持員工平衡好工作和生活。難怪劉總說(shuō)：“在聯(lián)想工作六年多，感情特別深?！贝送?，公司還很關(guān)注員工工作的舒適度。比如辦公區(qū)布置、彈性工作時(shí)間，定期做團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。如果某段時(shí)間工作很忙，公司就會(huì)在項(xiàng)目完成后給員工一個(gè)釋放的空間。休假、唱歌、旅游，或者去香港購(gòu)物，都可以。因?yàn)橐粡堃怀冢攀歉咝Чぷ鞯姆▌t。以上這些做法，包括溝通機(jī)制的建立、政策的保障、寬松氛圍的建設(shè)等整個(gè)系統(tǒng)工程的實(shí)施，讓員工對(duì)公司產(chǎn)生深厚的感情，這樣最終讓員工提升敬業(yè)度，是水到渠成的事。三大措施保證BP的客觀中立HR-BP的目標(biāo)，是從人力

20、資源的角度幫助實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問(wèn)題是，當(dāng)BP成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的左膀右臂時(shí)，會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)而拋棄全局觀而只為業(yè)務(wù)經(jīng)理效力？的確太有可能!這也是企業(yè)實(shí)施HR-BP的難點(diǎn)之一。劉總說(shuō)：“以前，聯(lián)想在運(yùn)營(yíng)管理部或者業(yè)務(wù)支持部?jī)?nèi)設(shè)有一個(gè)眼BP的崗位。眼BP是向業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)的，BP甚至還是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人招進(jìn)來(lái)的，這樣一來(lái)，不僅HR本身的中立性很難保證，甚至成了業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的助理，從績(jī)效總結(jié)、評(píng)優(yōu)、核心員工激勵(lì)，到給員工吃飯訂餐，都是BP的活兒，日子長(zhǎng)了，和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)混熟了，中立性和專業(yè)性都消耗殆盡，那么企業(yè)設(shè)置BP的意義也就沒(méi)有了?！焙髞?lái)，聯(lián)想做了一系列的變化來(lái)保證中立。首先，明確組織結(jié)構(gòu)

21、和匯報(bào)關(guān)系。比如編制、薪酬、考核都劃歸HR部門(mén)管理，而不是向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。其次，在地理位置分布上也做了精心設(shè)置。華東HR-BP的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當(dāng)?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HR-BP在一起探討管理問(wèn)題，共同設(shè)計(jì)和推進(jìn)重點(diǎn)項(xiàng)目，同時(shí)他們會(huì)定期到這些區(qū)域現(xiàn)場(chǎng)辦公、參加部門(mén)活動(dòng)，在當(dāng)?shù)氐膯T工和總經(jīng)理面前保持曝光率，通過(guò)運(yùn)營(yíng)例會(huì)和與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期的10N1來(lái)溝通信息，通過(guò)重點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)來(lái)開(kāi)展工作。這樣BP與HR部門(mén)仍然很近，但不會(huì)模糊自身定位，而是更加聚焦在HR專業(yè)工作上貢獻(xiàn)專業(yè)價(jià)值。最后，提高招聘門(mén)檻，保證HR-BP的專業(yè)度和成熟度。以前招聘BP，工作兩三年的

22、也可以做，現(xiàn)在至少要5年以上的HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)才能入門(mén)。年紀(jì)太輕的從業(yè)人員，在思維意識(shí)上不獨(dú)立，缺乏商業(yè)意識(shí)，也不懂得業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，不具備和業(yè)務(wù)總經(jīng)理對(duì)話的基礎(chǔ)，無(wú)論從成熟度、知識(shí)面和專業(yè)度上都不能達(dá)標(biāo)。此外，考察候選人時(shí)，還要看他是否能從業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的角度考慮HR的價(jià)值，這樣HR做出的解決方案才能為業(yè)務(wù)部門(mén)接受。為此，聯(lián)想對(duì)候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會(huì)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)評(píng)?？傊?，對(duì)HR-BP的評(píng)估有三大方面。第一是專業(yè)知識(shí)。指對(duì)人力資源、心理學(xué)、人性的理解。第二是對(duì)行業(yè)的熟知程度和意識(shí)。若以前在其他行業(yè)工作，能對(duì)行業(yè)的發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)可度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)挑戰(zhàn)等業(yè)務(wù)內(nèi)容如數(shù)家珍。那么這樣的人來(lái)IT行業(yè)

23、也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，從而做好政委的角色。第三是個(gè)人影響力。比如個(gè)人視野，大局觀，溝通技能等。最后，考核個(gè)人品質(zhì)是否正直，做事公平公正。若一個(gè)不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來(lái)，那么將來(lái)很難在業(yè)務(wù)部門(mén)建立權(quán)威。國(guó)際化挑戰(zhàn)中的企業(yè)文化變革聯(lián)想成立20年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對(duì)管理者的培訓(xùn)十分在行。值得介紹的是它的OHRP(Organization&HumanResourcePlanning)組織和人才計(jì)劃。該計(jì)劃是每年在固定的時(shí)間給全員做評(píng)估，從下往上，逐層匯報(bào)。從業(yè)績(jī)、潛力兩方面評(píng)估每個(gè)人能在聯(lián)想走多遠(yuǎn)。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機(jī)會(huì)。當(dāng)然，公司對(duì)每個(gè)人評(píng)估都要提出佐

24、證，需要部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)外人員的共同參與，大家一起討論，整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程就像是答辯會(huì)，是項(xiàng)非常艱苦的工作，因?yàn)槲覀円獙?duì)每個(gè)員工負(fù)責(zé),最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。隨著聯(lián)想走向國(guó)際，其跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)也成了業(yè)內(nèi)企業(yè)探尋的一個(gè)焦點(diǎn)。劉總表示，聯(lián)想是有愿景、民族責(zé)任的企業(yè)，在全球化進(jìn)程中遇到了很大的挑戰(zhàn)，新文化的建立并不是一帆風(fēng)順的過(guò)程。全球化發(fā)展需要我們敞開(kāi)胸懷，接受和尊重不同的文化和民族習(xí)俗，以企業(yè)發(fā)展為重，建立多元化的團(tuán)隊(duì)，坦誠(chéng)、包容、妥協(xié)，發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，激發(fā)創(chuàng)造性。而做到什么程度是與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相符合的，這有一個(gè)磨合的過(guò)程，比如，一位Country總經(jīng)理承諾季

25、度銷量20萬(wàn)臺(tái)，然而第二個(gè)月說(shuō)市場(chǎng)很淡，只能賣15萬(wàn)，第三個(gè)月下來(lái)，實(shí)際完成只有13萬(wàn)臺(tái)，這能包容嗎?這其實(shí)是不能信守承諾。”劉總說(shuō)：東西方文化都有精髓之處，也存在許多差異，理解問(wèn)題和處理問(wèn)題的方式總有不同，有的人容易給老板許諾，但最后說(shuō)到可能做不到，這里面有文化差異的問(wèn)題。而我們本土文化相對(duì)比較嚴(yán)謹(jǐn)，言必行，信必果。”于是，聯(lián)想對(duì)企業(yè)文化做了進(jìn)一步提煉，總結(jié)出四句話的企業(yè)文化。第一，想清楚再承諾。比如承諾銷售業(yè)績(jī)，應(yīng)該根據(jù)業(yè)績(jī)、市場(chǎng)、員工配置等方面綜合評(píng)估后給出承諾。第二，承諾必須兌現(xiàn)。要積極尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，整合各方面信息和資源，想方設(shè)法達(dá)成原定目標(biāo)。第三，公司利益第一。高層管理人員匹配長(zhǎng)期激

26、勵(lì)計(jì)劃，同時(shí)也要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，把聯(lián)想當(dāng)家，更多的聯(lián)想員工要恪盡職守，完成本崗工作任務(wù)，平衡好工作與家庭。第四，每一年每一天在進(jìn)步。我們希望員工與企業(yè)雙贏，和聯(lián)想一起發(fā)展，共享成功。其實(shí)四點(diǎn)歸納起來(lái)就一句話，說(shuō)到做到，盡心盡力，這就是聯(lián)想之道。企業(yè)文化建立是需要自上而下地宣導(dǎo)，要率先在高層推廣并做出承諾。聯(lián)想還歸納出了文化落地的四要四不要，要以身作則，不要自己不做，只要員工做要親自向員工宣講文化，不要讓他人代勞;要多講自己的故事，不要總講員工的故事;要與考核、晉升相掛鉤，不要只注重短期業(yè)績(jī)。有的人還總結(jié)出一句話，以身作則不是領(lǐng)導(dǎo)他人的重要方法，而是唯一方法，這句看似并不合理的話其實(shí)

27、證實(shí)了聯(lián)想文化建設(shè)的核心，就是從管理者做起，引導(dǎo)和影響員工，而不是掛在墻上，更不是強(qiáng)迫或折騰員工。如果說(shuō)聯(lián)想文化為何能深入人心，這應(yīng)該就是要點(diǎn)所在。人力資源如何成為業(yè)務(wù)伙伴HRAsBP筆記記錄,禁止轉(zhuǎn)貼.人才市場(chǎng)現(xiàn)狀：Shortsupplyofrightpeople對(duì)策：TocultivateleadersforChinaandbeyond（李嘉誠(chéng)）人才的通用基本素質(zhì)lPositive正面lIntegrity誠(chéng)信lSocialresponsibility社會(huì)責(zé)任感l(wèi)Teamwork團(tuán)隊(duì)工作lGlobalperspective全球化視野人才成長(zhǎng)來(lái)源的3Es:l70%Experience/chal

28、lengedwork;挑戰(zhàn)的工作和經(jīng)驗(yàn)l20%Exposuretodiversityortofeedbackfromexperiencedpeople/mentor;多元化/豐富的經(jīng)歷、有經(jīng)驗(yàn)人/導(dǎo)師提供的反饋l10%Executiveprogram課堂里的培訓(xùn)課程HR工作的視角和定位l責(zé)任，貢獻(xiàn)先于利益l長(zhǎng)期發(fā)展優(yōu)于短期發(fā)展lHR與業(yè)務(wù)部門(mén)雙贏HR工作的三個(gè)層次lBusinessadvisor&consultantlChangefacilitator;playroleoffacilitatorlFunctionalexpert戰(zhàn)略合作伙伴要做到lLinkHRworktobusinesscha

29、llengelThepre-requestisunderstandingbusinesslBuilding/creatingcapabilitytothecompanylLinkleadershipdevelopmenttobusinessstrategy挑戰(zhàn)：lNoonewillgiveHRrespect,HRearnit！lAlwaysaskourselves:isthat/whatwedo/businessneeds?Dowehaveabusinessmental?人力資源轉(zhuǎn)型支持高速增長(zhǎng)杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因

30、很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值一一業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”有人說(shuō)人力資源是“警察”在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。AonHewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。重新定位人力資源部門(mén)HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn)，人力資源部門(mén)首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)（例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等）的運(yùn)作

31、模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí)，總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案，然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺(jué)得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得人力資源在強(qiáng)制推行政策，缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問(wèn)題。將HR的角色一分為三HR組織重新設(shè)計(jì)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)

32、踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模型。見(jiàn)下圖：人力資源部門(mén)向業(yè)務(wù)部門(mén)一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí)，他們的需求是什么？從上圖頂部來(lái)看，人力資源部門(mén)通過(guò)滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1

33、類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技

34、術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶一一員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源

35、總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，就會(huì)影響整個(gè)公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門(mén)又會(huì)抱怨HR不解決問(wèn)題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性,并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這三個(gè)支柱共同作用，從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。HRBP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP的角色和職責(zé)HRBPsRoleandResponsibilityHRBP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個(gè)角色：HR業(yè)務(wù)伙伴的角色和職責(zé)負(fù)責(zé)

36、滿足業(yè)務(wù)需要的部門(mén)/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作伙伴通過(guò)提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門(mén)，并向人力資源部提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說(shuō)，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu),根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP,以支持日常人員管理。在中國(guó)實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素：一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研1發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個(gè)名字并不代

37、表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：發(fā)展HRBP的技能：如前所說(shuō)，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí)，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì)，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國(guó)的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí)，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備；幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備HRBP推行不成功的第二個(gè)

38、原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開(kāi)始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用；幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫岀來(lái)HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要35年的時(shí)間，在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們

39、幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜遥_保設(shè)計(jì)一致性HRCOE(CenterofExpertise)通常扮演如下幾個(gè)角色：HRCOE角色和職責(zé)制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方案開(kāi)發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程利用最佳實(shí)踐對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)

40、設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。在中國(guó)實(shí)施HRCOE的關(guān)鍵成功因素:基于AonHewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn)，COE成功推行的難度不亞于HRBP。HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：HRCOE和BP的充分溝通HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化：1）年度計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)HRBP共同規(guī)劃；2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出

41、的需求作為重要的輸入；3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣；4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入；HRCOE的專業(yè)技能的提升成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步；HRCOE資源的共享專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門(mén)都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況

42、下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性，這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。基于AonHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量

43、。HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：HRSSC角色和職責(zé)提供人力資源的日常和行政服務(wù)可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)基礎(chǔ)設(shè)施和流程門(mén)戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項(xiàng)目HRSSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題；第1層-HRSSC服務(wù)代表在這一層，接受

44、過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問(wèn)題；第2層-HRSSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問(wèn)題；第3層-HRCOE升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由CoE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%。在中國(guó)實(shí)施HRSSC的關(guān)鍵成功因素：1逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)如前文所說(shuō)，HRSSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變

45、遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過(guò)去；2提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(hightouch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；3正確選擇SSC服務(wù)范圍并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HRSSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來(lái)HRSSC的工作往往具備

46、量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作；4選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HRSSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開(kāi)展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7*24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、

47、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。1RoffeyParkresearchstudyonbehalfoftheChartedInstituteofPersonnelandDevelopment（UK）,February,2008HRSSC（Humanresourcesharedservicenter）的管理模式主要由）W6Z+U-P,Y&I）Ss人力資源服務(wù)中心（humanresourceservicescenter,HRSC）專家咨詢中心（centerofexcellence,HRCE）人力資源業(yè)務(wù)伙伴（humanresourcebusinesspartner,HRBP這3部分構(gòu)成。HRBP

48、主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展需要,進(jìn)行調(diào)研、了解部門(mén)員工的需求;針對(duì)問(wèn)題,制定合理化解決方案，包括制定公司政策、與業(yè)務(wù)部門(mén)的合作機(jī)制等把方案提交HRCE，就專門(mén)問(wèn)題與HRCE合作解決,最后由HRSC來(lái)執(zhí)行。+M4P6F8g!7H,NBUHR和HRBP是不同的角色，也是不同時(shí)期的存在BUHR就是根據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)的原則在BU內(nèi)部設(shè)置HR部門(mén)以確保HR服務(wù)的靈活性，但管控模式等決定了，資源高度割裂，效率不高，整體實(shí)施的效果不理想。如果構(gòu)建了HRSSC體系，那么BUHR這個(gè)角色將被取消，取代的是兩個(gè)分立的角色，一個(gè)是HRSC（服務(wù)中心），整合各地的服務(wù)性工作后，負(fù)責(zé)完成區(qū)域（或大片區(qū)）所有業(yè)務(wù)單元的事務(wù)型和流

49、程類服務(wù)的交付，另外一個(gè)就是HRBP，負(fù)責(zé)提供BU在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)所需要的人力資源資源，包括各種人力資源咨詢和解決方案，同時(shí)還負(fù)責(zé)推行HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥┰O(shè)計(jì)的公司層面整體的政策和體系。在HRSSC體系中，HRBP作為一個(gè)前導(dǎo)的角色存在，提供COE和SSC的輸入：即業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，同時(shí)整合COE和SSC的資源完成BU業(yè)務(wù)在人力資源這塊的需求。COE負(fù)責(zé)為BP提供技術(shù)和方案支持，以及公司整體政策與體系的一致性要求，SSC根據(jù)與BP達(dá)成的SLA（服務(wù)水平協(xié)議）來(lái)提供各種服務(wù)，同時(shí)向COE尋求管理工具和技術(shù)支持。目前這塊的內(nèi)容，國(guó)外領(lǐng)先公司在90年代初期已經(jīng)開(kāi)始摸索，歐美先進(jìn)企業(yè)大部分采取的是這種

50、三支柱模式。國(guó)內(nèi)管理咨詢公司如果說(shuō)做得好的，那么還得看IBM、埃森哲、翰威特這些跨國(guó)咨詢公司，但落地效果好壞，暫時(shí)不得而知，一個(gè)管理體系的影響是深遠(yuǎn)的，效果的評(píng)估也需要長(zhǎng)期來(lái)觀察。每個(gè)部門(mén)都會(huì)配備一個(gè)HRBP嗎？或者是全公司一個(gè)HRBP呢？在人事部辦公，還是在業(yè)務(wù)部門(mén)辦公？工作中有什么心得體會(huì)呢？再回答你的問(wèn)題#V7TM4fA）+八通常情況下，BP的配置，是根據(jù)不同層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)單元的要求。通常BP也是分層級(jí)的，即有公司層面的BP，負(fù)責(zé)為公司EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）提供HR咨詢服務(wù)，也有區(qū)域/BU的BP，負(fù)責(zé)為區(qū)域/BUHead提供人力資源咨詢，至于更低層級(jí)的BP配置，則視地區(qū)部/SB

51、U的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理模式，決定了是來(lái)自區(qū)域BP還是業(yè)務(wù)部門(mén)BP團(tuán)隊(duì)，這個(gè)暫時(shí)沒(méi)有統(tǒng)一的一個(gè)說(shuō)法+g.m-a8b8y+b5V1u%i;s6F&P*、3a%g1|4z,6X對(duì)于BP人數(shù)，這是個(gè)精英團(tuán)隊(duì)（甚至比COE要求更高，即通才、了解業(yè)務(wù)、能夠管理組織變革和業(yè)務(wù)部門(mén)的需求），而COE更多的是HR各個(gè)領(lǐng)域的專家人才，根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)各種政策/體系和為BP提供領(lǐng)域技術(shù)上的支持，所以人數(shù)不會(huì)太多，我了解的一般是每1000人配置一個(gè)BP,但這個(gè)數(shù)很粗BP是匯報(bào)關(guān)系這塊，常理上是實(shí)線向業(yè)務(wù)部門(mén)Head，虛線向上級(jí)BPHead匯報(bào)，即業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)BP的考核和工作安排，而B(niǎo)PHead負(fù)責(zé)BP團(tuán)隊(duì)人員的培養(yǎng)和晉升。至于層級(jí)低的BP人員，則視具體情況。（P#0J5M/eX:P8T:o3、7P）|HRSSC的模式很復(fù)雜，變革起來(lái)的影響是深遠(yuǎn)的，同時(shí)對(duì)公司的IT基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)要求也較高。但好處也是顯而易見(jiàn)的，值得研究。政委阿里巴巴HR鄧康明先生在“HR10O”人論壇的精彩分享阿