HR BP工作職責

1、HRBP:確保業(yè)務導向HRBP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：負責滿足業(yè)務需要的部門/區(qū)域/業(yè)務單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務需求HRBP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP,以支持日常人員管理。在中國實施HRBP的關鍵成功因素：一項針對已經推行了HRBP的公司的全球

2、調研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：1發(fā)展HRBP的技能：如前所說，提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗

3、位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備；2幫助業(yè)務主管的做好準備：HRBP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用；3幫助HRBP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己

4、承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。JOBOBJECTIVES:Workundergeneralsupervisionandfollowtherelevantpoliciesandprocedures,processtheactivitiesandimplementtherelevantpoliciesintheassignedjobarea(s)suchascompensationandbenefit,staffi

5、ngandterminations,employeetraininganddevelopment,organizationdevelopment,delegateadministration,employeerelation,tosupporttheunitobjectiveachievementsintermsofservicedeliveries,standards,schedulesandlegalcomplianee.Keeptrackonthedevelopmentofgovernmentlaborrequirementsandreporttosupervisorthechanges

6、thatcouldeffecttheexistingpolicies/procedures.MAINRESPONSIBILITIES:I.Organizationdevelopment:Overseetheprocesstokeepanupdateddatabaseoforganizationstructureandemployeeprofiles,includingtheannouncementoforganization/employeemovements.Evaluateexistingjobpositionsandewpositionsofjuniorlevelstoensureint

7、ernalequityattheappropriateorganizationlevels.Consolidatethedataofheadcountdevelopmenttoensuretheagreedheadcountplanningisupheldandalertmanagementanydeviations.2.Staffingandterminations:Coordinatewiththerelevantmanagersandfollowagreedprocedurestofilljunior/temporaryvacancies.Initiallysourcetheemploy

8、ment/executivesearchagenciesaccordingtoagreedcriteria.Prepareandcoordinatenewrecruitsettlingactivitiesincludingdraftingarrivalannouncements,employeeorientationprogramtofacilitatethenewrecruitssettle-downandworkstart-up.Proceedalltheterminationprocedurestoensuresmoothseparation,includingconsolidation

9、ofemployeeturnoverstatisticstosupportthepreparationofemployeeretentionpolicy/program.Compensationandbenefits:Sourceandscreenbenefitserviceprovidersandanalyzethefeedbackontheirservicedeliveriestosupportreviewingtheirservices.Explanationtoemployeesonbenefitprograms.Preparedatatoparticipateintheselecte

10、dC&Bsurveysandconductinitialanalysisonthesurveyresultstosupportproposalforsalaryadjustmentsanddefiningcompanypaycompetitivenessinmarket.Traceandupdatetheimportanteconomicpredictors,suchasconsumerpriceindex,unemploymentrate,GDP,tosupportrecommendationonC&Bprogrammodificationandannualsalaryadjustment.

11、Processaccuratepayrollandmaketimelyregistrationtobanktomeetdefinedsalaryissuedate.Employeetraininganddevelopment:Organizethetrainingprogramsaccordingtotheschedulestoensurethedeliveriesandattendance,includingrecommendationonchange/modification/improvementinprocedures,schedulessoastoensuretheeffective

12、nessandefficiencyinorganizingthetrainingactivities.Consolidatesthetrainingevaluationdatatopreparefortrainingvendorsselectionandtrainingneedsanalyses.2011-7-2117:43工作目標：一般監(jiān)督下開展工作，并按照有關政策和程序，活動的過程和實施相關政策，如薪酬和福利，人員編制和終端，員工培訓與發(fā)展，組織發(fā)展，委托管理，員工在指定的作業(yè)面積（S）關系，支持服務交付，標準，時間表和遵守法律的單位目標的成就。跟蹤政府勞工需求的發(fā)展和向上級報告的變化，可

13、能會影響現(xiàn)有的政策/程序。主要職責：1.Organization發(fā)展：監(jiān)督的過程中不斷更新的數(shù)據庫，包括組織/員工運動公布的組織結構和員工型材。評估現(xiàn)有的就業(yè)崗位，初級水平和EW的立場，以確保在適當?shù)慕M織水平的內部公平。鞏固總人數(shù)的發(fā)展數(shù)據，以確保商定的人數(shù)規(guī)劃是堅持和警報管理的任何偏差。2.Staffing和終止：協(xié)調與有關管理人員，并按照商定的程序，以填補初級/臨時空缺。最初來源的就業(yè)/獵頭機構，根據商定的標準。準備和協(xié)調招新的定居活動，包括起草到達通知，員工培訓方案，以促進新入職的解決和工作啟動。繼續(xù)終止程序，以確保順利分離，包括鞏固員工流失率統(tǒng)計，以支持員工保留政策/計劃的準備。Com

14、pensation和優(yōu)點：源和屏幕福利服務提供商和分析檢討其服務，以支持對他們的服務交付反饋。員工福利計劃的解釋。準備參加在選定的C&B調查和對調查結果進行初步分析，以支持對薪酬調整的建議，確定公司在市場競爭力的薪酬數(shù)據。跟蹤和更新的重要的經濟預測，如消費物價指數(shù)，失業(yè)率，GDP,支持的C&B方案的修改和每年的薪酬調整的建議。流程的準確薪金，并及時登記銀行，以滿足界定薪金發(fā)行日期。Employee培訓和發(fā)展：組織培訓計劃的時間表，以確保交付和出席，其中包括改變/修改/改進程序，時間表的建議，以確保在組織培訓活動的有效性和效率。整合培訓評估數(shù)據，以備培訓供應商的選擇和培訓需求分析。BP：優(yōu)秀的政

15、委，輔助軍官完成使命采訪劉總，一定會從HR-BP說起。因為劉總有多年的BP設計經驗，談起這一話題得心應手。說到HR，無非是薪酬、培訓、招聘等幾大平行職能模塊，而聯(lián)想的HR組織結構則另辟蹊徑。其主要有三大功能：第一是人事服務，包括檔案管理、薪酬發(fā)放、社保、入離職手續(xù)，員工福利等。第二是人力資源政策，制定HR業(yè)務流程并保證合規(guī)，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力資源咨詢，在聯(lián)想把它叫做HR-BP(BusinessPartner)，與業(yè)務部門在一起工作，扮演顧問角色，針對各業(yè)務線或區(qū)域的情況制定人力資源策略，推進人力資源管理項目實施等。BP的具體工作內容有三塊，一是讓員工勝任崗位要求，并持續(xù)

16、提升敬業(yè)度。二是促進團隊組織的和諧，避免沖突，應對緊急突發(fā)事件等等。三是團隊人才的梯隊建設，包括高潛員工識別和發(fā)展、核心員工保留等。劉總補充說，處于不同發(fā)展階段的公司，BP的這三點職能側重點各不一樣，HR要根據實際情況安排工作重點。“BP的工作內容非常多，要上得廳堂下得廚房，從早到晚忙個沒停。如何讓這個功能模塊有效的運作發(fā)揮其應有的作用是比較有挑戰(zhàn)的，它沒有公式化的模式，它是企業(yè)適應市場競爭和自身快速健康發(fā)展的產物?！眲⒖傋隽艘粋€形象的比喻：HR-BP就像軍隊中政委的角色，輔助軍官帶領軍隊完成使命。如亮劍中的李云龍與政委趙剛，BP就是趙剛的角色。其實在有的企業(yè)，就把這個崗位叫做政委?！眲⒖偪疾?/p>

17、過多家設置BP職位的國內外企業(yè)，表示目前在中國沒有特別統(tǒng)一的模式，且各家公司對該崗位的職能設置深度也不同，這是由業(yè)務部門經理的成熟度高低不同而決定的。就比如團長的軍事和政治思想工作能力都很強，那么部隊對政委的需求就弱一些，反之，則需要一個強勢的政委輔助部隊管理。聯(lián)想，一個讓人來了就不想走的公司高科技行業(yè)最大的特點，就是人員流動快，行業(yè)內挖角競爭激烈，員工歸屬感不強，往往哪里薪水高,就往哪里跳。然而在聯(lián)想，工作十幾年的老員工比比皆是，而心思活躍的年輕員工也能在聯(lián)想安心工作，它強大的感召力留住了一批精英人才。那么聯(lián)想留人的秘訣是什么？答案當然是綜合的。有競爭力的薪水、正確的戰(zhàn)略導向、良好的公司發(fā)展

18、前景都是留人的關鍵因素。聯(lián)想的員工都深信，聯(lián)想是能夠制定正確戰(zhàn)略并能正確執(zhí)行的公司，這個非常重要，也能產生很大的凝聚力。此外，注重員工感受”更是留住了員工的心。比如有些公司是非常強勢的業(yè)績導向型的文化，沒完成任務就走人。而聯(lián)想的做法卻更人性化。直線經理會和你一起分析為何沒完成任務的原因，是市場的客觀因素、還是客戶的因素，或是個人能力問題。若是個人原因，就會給予改進機會，培訓或換崗。關注員工感受不僅體現(xiàn)在問題的處理方法方面，更體現(xiàn)在政策流程和員工溝通方面。聯(lián)想調動員工到不同的工作地點前，首先會征求員工的意見，了解員工的需求和顧慮，并盡力協(xié)助解決。對于外派的員工,除了工作上的安排外，還會周全考慮他

19、的家庭生活，給予安家費、住房補貼、孩子入托和上學贊助，甚至還給予帶配偶補貼，鼓勵全家在一起生活，以支持員工平衡好工作和生活。難怪劉總說：“在聯(lián)想工作六年多，感情特別深?！贝送?，公司還很關注員工工作的舒適度。比如辦公區(qū)布置、彈性工作時間，定期做團隊建設活動。如果某段時間工作很忙，公司就會在項目完成后給員工一個釋放的空間。休假、唱歌、旅游，或者去香港購物，都可以。因為一張一弛，才是高效工作的法則。以上這些做法，包括溝通機制的建立、政策的保障、寬松氛圍的建設等整個系統(tǒng)工程的實施，讓員工對公司產生深厚的感情，這樣最終讓員工提升敬業(yè)度，是水到渠成的事。三大措施保證BP的客觀中立HR-BP的目標，是從人力

20、資源的角度幫助實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展，最終保證公司利益的最大化。但問題是，當BP成為業(yè)務經理的左膀右臂時，會不會轉而拋棄全局觀而只為業(yè)務經理效力？的確太有可能!這也是企業(yè)實施HR-BP的難點之一。劉總說：“以前，聯(lián)想在運營管理部或者業(yè)務支持部內設有一個眼BP的崗位。眼BP是向業(yè)務部門負責人匯報的，BP甚至還是業(yè)務負責人招進來的，這樣一來，不僅HR本身的中立性很難保證，甚至成了業(yè)務部門領導的助理，從績效總結、評優(yōu)、核心員工激勵，到給員工吃飯訂餐，都是BP的活兒，日子長了，和業(yè)務領導混熟了，中立性和專業(yè)性都消耗殆盡，那么企業(yè)設置BP的意義也就沒有了?！焙髞?，聯(lián)想做了一系列的變化來保證中立。首先，明確組織結構

21、和匯報關系。比如編制、薪酬、考核都劃歸HR部門管理，而不是向業(yè)務領導匯報。其次，在地理位置分布上也做了精心設置。華東HR-BP的總部在上海，而福建、江西、安徽、云貴等各地雖有BP卻不在當?shù)剞k公，而是集中在上海，這些HR-BP在一起探討管理問題，共同設計和推進重點項目，同時他們會定期到這些區(qū)域現(xiàn)場辦公、參加部門活動，在當?shù)氐膯T工和總經理面前保持曝光率，通過運營例會和與業(yè)務負責人定期的10N1來溝通信息，通過重點項目推進來開展工作。這樣BP與HR部門仍然很近，但不會模糊自身定位，而是更加聚焦在HR專業(yè)工作上貢獻專業(yè)價值。最后，提高招聘門檻，保證HR-BP的專業(yè)度和成熟度。以前招聘BP，工作兩三年的

22、也可以做，現(xiàn)在至少要5年以上的HR從業(yè)經驗才能入門。年紀太輕的從業(yè)人員，在思維意識上不獨立，缺乏商業(yè)意識，也不懂得業(yè)務經營，不具備和業(yè)務總經理對話的基礎，無論從成熟度、知識面和專業(yè)度上都不能達標。此外，考察候選人時，還要看他是否能從業(yè)務經營的角度考慮HR的價值，這樣HR做出的解決方案才能為業(yè)務部門接受。為此，聯(lián)想對候選人的專業(yè)背景、敏感度、公正性都會經過嚴格測評。總之，對HR-BP的評估有三大方面。第一是專業(yè)知識。指對人力資源、心理學、人性的理解。第二是對行業(yè)的熟知程度和意識。若以前在其他行業(yè)工作，能對行業(yè)的發(fā)展，國際市場認可度，競爭對手情況、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務內容如數(shù)家珍。那么這樣的人來IT行業(yè)

23、也會對業(yè)務產生興趣，從而做好政委的角色。第三是個人影響力。比如個人視野，大局觀，溝通技能等。最后，考核個人品質是否正直，做事公平公正。若一個不公平的事情發(fā)生，他卻能包容下來，那么將來很難在業(yè)務部門建立權威。國際化挑戰(zhàn)中的企業(yè)文化變革聯(lián)想成立20年，培養(yǎng)了很多行業(yè)精英，特別對管理者的培訓十分在行。值得介紹的是它的OHRP(Organization&HumanResourcePlanning)組織和人才計劃。該計劃是每年在固定的時間給全員做評估，從下往上，逐層匯報。從業(yè)績、潛力兩方面評估每個人能在聯(lián)想走多遠。如果某人的表現(xiàn)總是比同崗位的人表現(xiàn)優(yōu)異，他將獲得晉升機會。當然，公司對每個人評估都要提出佐

24、證，需要部門經理和部門外人員的共同參與，大家一起討論，整個評價過程就像是答辯會，是項非常艱苦的工作，因為我們要對每個員工負責,最大限度地避免任人唯親的情況出現(xiàn)，挖掘優(yōu)秀人才并提供發(fā)展空間。隨著聯(lián)想走向國際，其跨文化管理的經驗也成了業(yè)內企業(yè)探尋的一個焦點。劉總表示，聯(lián)想是有愿景、民族責任的企業(yè)，在全球化進程中遇到了很大的挑戰(zhàn)，新文化的建立并不是一帆風順的過程。全球化發(fā)展需要我們敞開胸懷，接受和尊重不同的文化和民族習俗，以企業(yè)發(fā)展為重，建立多元化的團隊，坦誠、包容、妥協(xié)，發(fā)揮員工優(yōu)勢，激發(fā)創(chuàng)造性。而做到什么程度是與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標相符合的，這有一個磨合的過程，比如，一位Country總經理承諾季

25、度銷量20萬臺，然而第二個月說市場很淡，只能賣15萬，第三個月下來，實際完成只有13萬臺，這能包容嗎?這其實是不能信守承諾?！眲⒖傉f：東西方文化都有精髓之處，也存在許多差異，理解問題和處理問題的方式總有不同，有的人容易給老板許諾，但最后說到可能做不到，這里面有文化差異的問題。而我們本土文化相對比較嚴謹，言必行，信必果?！庇谑?，聯(lián)想對企業(yè)文化做了進一步提煉，總結出四句話的企業(yè)文化。第一，想清楚再承諾。比如承諾銷售業(yè)績，應該根據業(yè)績、市場、員工配置等方面綜合評估后給出承諾。第二，承諾必須兌現(xiàn)。要積極尋找市場機會，整合各方面信息和資源，想方設法達成原定目標。第三，公司利益第一。高層管理人員匹配長期激

26、勵計劃，同時也要把聯(lián)想的事業(yè)當作自己的事業(yè)，把聯(lián)想當家，更多的聯(lián)想員工要恪盡職守，完成本崗工作任務，平衡好工作與家庭。第四，每一年每一天在進步。我們希望員工與企業(yè)雙贏，和聯(lián)想一起發(fā)展，共享成功。其實四點歸納起來就一句話，說到做到，盡心盡力，這就是聯(lián)想之道。企業(yè)文化建立是需要自上而下地宣導，要率先在高層推廣并做出承諾。聯(lián)想還歸納出了文化落地的四要四不要，要以身作則，不要自己不做，只要員工做要親自向員工宣講文化，不要讓他人代勞;要多講自己的故事，不要總講員工的故事;要與考核、晉升相掛鉤，不要只注重短期業(yè)績。有的人還總結出一句話，以身作則不是領導他人的重要方法，而是唯一方法，這句看似并不合理的話其實

27、證實了聯(lián)想文化建設的核心，就是從管理者做起，引導和影響員工，而不是掛在墻上，更不是強迫或折騰員工。如果說聯(lián)想文化為何能深入人心，這應該就是要點所在。人力資源如何成為業(yè)務伙伴HRAsBP筆記記錄,禁止轉貼.人才市場現(xiàn)狀：Shortsupplyofrightpeople對策：TocultivateleadersforChinaandbeyond（李嘉誠）人才的通用基本素質lPositive正面lIntegrity誠信lSocialresponsibility社會責任感l(wèi)Teamwork團隊工作lGlobalperspective全球化視野人才成長來源的3Es:l70%Experience/chal

28、lengedwork;挑戰(zhàn)的工作和經驗l20%Exposuretodiversityortofeedbackfromexperiencedpeople/mentor;多元化/豐富的經歷、有經驗人/導師提供的反饋l10%Executiveprogram課堂里的培訓課程HR工作的視角和定位l責任，貢獻先于利益l長期發(fā)展優(yōu)于短期發(fā)展lHR與業(yè)務部門雙贏HR工作的三個層次lBusinessadvisor&consultantlChangefacilitator;playroleoffacilitatorlFunctionalexpert戰(zhàn)略合作伙伴要做到lLinkHRworktobusinesscha

29、llengelThepre-requestisunderstandingbusinesslBuilding/creatingcapabilitytothecompanylLinkleadershipdevelopmenttobusinessstrategy挑戰(zhàn)：lNoonewillgiveHRrespect,HRearnit！lAlwaysaskourselves:isthat/whatwedo/businessneeds?Dowehaveabusinessmental?人力資源轉型支持高速增長杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因

30、很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值一一業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”有人說人力資源是“警察”在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。AonHewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務增長。重新定位人力資源部門HR成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業(yè)務導向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團隊（例如薪酬、培訓、領導力等）的運作

31、模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。不管是在總部、業(yè)務線還是區(qū)域，這種組織架構層層復制。當業(yè)務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。HR實現(xiàn)業(yè)務增值，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進一步細分問題。將HR的角色一分為三HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實

32、踐證明，這種業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。見下圖：人力資源部門向業(yè)務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么？從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具；3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1

33、類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化；第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求，從職能導向轉向業(yè)務導向的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技

34、術專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶一一員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)?；目赡堋Ｒ虼?，這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源

35、總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性,并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。這三個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。HRBP：HR的業(yè)務伙伴，確保業(yè)務導向HRBP的角色和職責HRBPsRoleandResponsibilityHRBP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：HR業(yè)務伙伴的角色和職責負責

36、滿足業(yè)務需要的部門/區(qū)域/業(yè)務單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略對專業(yè)領域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務知識在業(yè)務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業(yè)務需求HRBP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構,根據解決方案的復雜度配置HRBP人員；對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP,以支持日常人員管理。在中國實施HRBP的關鍵成功因素：一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研1發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個名字并不代

37、表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：發(fā)展HRBP的技能：如前所說，提供業(yè)務所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖具備了解業(yè)務的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么；這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備；幫助業(yè)務主管的做好準備HRBP推行不成功的第二個

38、原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用；幫助HRBP從事務性工作解脫岀來HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要35年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們

39、幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。HRCOE：HR的領域專家，確保設計一致性HRCOE(CenterofExpertise)通常扮演如下幾個角色：HRCOE角色和職責制定和設計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當?shù)臅r候管理全球方案開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務伙伴一起實施在專業(yè)領域對業(yè)務單元和地區(qū)管理團隊提供咨詢界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程利用最佳實踐對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責

40、設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務所需的靈活性。在中國實施HRCOE的關鍵成功因素:基于AonHewitt的咨詢經驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP。HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：HRCOE和BP的充分溝通HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化：1）年度計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃；2）設計時，將HRBP提出

41、的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HRBP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入；HRCOE的專業(yè)技能的提升成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能、深厚的專業(yè)經驗及對領先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經驗的高級COE專家作為內部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導師的角色，帶領整個團隊的進步；HRCOE資源的共享專家往往資源是有限的，每個業(yè)務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況

42、下，人才質量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的?；贏onHewitt2009年全球調研數(shù)據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進行整合，更加注重質量而非數(shù)量

43、。HRSSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：HRSSC角色和職責提供人力資源的日常和行政服務可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護基礎設施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項目HRSSC的使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為了達成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。第0層-網絡自助服務在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題；第1層-HRSSC服務代表在這一層，接受

44、過綜合培訓的HRSSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；第2層-HRSSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；第3層-HRCOE升級到第2層的復雜查詢，由CoE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。在中國實施HRSSC的關鍵成功因素：1逐步轉移，最小化風險如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業(yè)務模式的轉變

45、遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC建立的進程，初步轉移過去；2提升網絡自助服務功能中國的員工更加習慣于“面對面”(hightouch)而非“自助式”(hightech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務獲取習慣；3正確選擇SSC服務范圍并不是所有的事務性工作都適合納入HRSSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備

46、量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作；4選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應該重點關注如下4個因素：1）規(guī)模效益：集中運作的HRSSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩(wěn)定性、房產等；4）業(yè)務展望：業(yè)務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數(shù)據/IP保護、

47、供應商成熟度、公司的市場拓展計劃等。1RoffeyParkresearchstudyonbehalfoftheChartedInstituteofPersonnelandDevelopment（UK）,February,2008HRSSC（Humanresourcesharedservicenter）的管理模式主要由）W6Z+U-P,Y&I）Ss人力資源服務中心（humanresourceservicescenter,HRSC）專家咨詢中心（centerofexcellence,HRCE）人力資源業(yè)務伙伴（humanresourcebusinesspartner,HRBP這3部分構成。HRBP

48、主動跟進業(yè)務部門發(fā)展需要,進行調研、了解部門員工的需求;針對問題,制定合理化解決方案，包括制定公司政策、與業(yè)務部門的合作機制等把方案提交HRCE，就專門問題與HRCE合作解決,最后由HRSC來執(zhí)行。+M4P6F8g!7H,NBUHR和HRBP是不同的角色，也是不同時期的存在BUHR就是根據服務業(yè)務部門的原則在BU內部設置HR部門以確保HR服務的靈活性，但管控模式等決定了，資源高度割裂，效率不高，整體實施的效果不理想。如果構建了HRSSC體系，那么BUHR這個角色將被取消，取代的是兩個分立的角色，一個是HRSC（服務中心），整合各地的服務性工作后，負責完成區(qū)域（或大片區(qū)）所有業(yè)務單元的事務型和流

49、程類服務的交付，另外一個就是HRBP，負責提供BU在實施業(yè)務戰(zhàn)略時所需要的人力資源資源，包括各種人力資源咨詢和解決方案，同時還負責推行HRCOE（領域專家）設計的公司層面整體的政策和體系。在HRSSC體系中，HRBP作為一個前導的角色存在，提供COE和SSC的輸入：即業(yè)務部門的需求，同時整合COE和SSC的資源完成BU業(yè)務在人力資源這塊的需求。COE負責為BP提供技術和方案支持，以及公司整體政策與體系的一致性要求，SSC根據與BP達成的SLA（服務水平協(xié)議）來提供各種服務，同時向COE尋求管理工具和技術支持。目前這塊的內容，國外領先公司在90年代初期已經開始摸索，歐美先進企業(yè)大部分采取的是這種

50、三支柱模式。國內管理咨詢公司如果說做得好的，那么還得看IBM、埃森哲、翰威特這些跨國咨詢公司，但落地效果好壞，暫時不得而知，一個管理體系的影響是深遠的，效果的評估也需要長期來觀察。每個部門都會配備一個HRBP嗎？或者是全公司一個HRBP呢？在人事部辦公，還是在業(yè)務部門辦公？工作中有什么心得體會呢？再回答你的問題#V7TM4fA）+八通常情況下，BP的配置，是根據不同層級的組織結構特點及業(yè)務單元的要求。通常BP也是分層級的，即有公司層面的BP，負責為公司EMT（經營管理團隊）提供HR咨詢服務，也有區(qū)域/BU的BP，負責為區(qū)域/BUHead提供人力資源咨詢，至于更低層級的BP配置，則視地區(qū)部/SB

51、U的業(yè)務特點、管理模式，決定了是來自區(qū)域BP還是業(yè)務部門BP團隊，這個暫時沒有統(tǒng)一的一個說法+g.m-a8b8y+b5V1u%i;s6F&P*、3a%g1|4z,6X對于BP人數(shù)，這是個精英團隊（甚至比COE要求更高，即通才、了解業(yè)務、能夠管理組織變革和業(yè)務部門的需求），而COE更多的是HR各個領域的專家人才，根據公司業(yè)務戰(zhàn)略來設計各種政策/體系和為BP提供領域技術上的支持，所以人數(shù)不會太多，我了解的一般是每1000人配置一個BP,但這個數(shù)很粗BP是匯報關系這塊，常理上是實線向業(yè)務部門Head，虛線向上級BPHead匯報，即業(yè)務部門負責BP的考核和工作安排，而BPHead負責BP團隊人員的培養(yǎng)和晉升。至于層級低的BP人員，則視具體情況。（P#0J5M/eX:P8T:o3、7P）|HRSSC的模式很復雜，變革起來的影響是深遠的，同時對公司的IT基礎、管理基礎要求也較高。但好處也是顯而易見的，值得研究。政委阿里巴巴HR鄧康明先生在“HR10O”人論壇的精彩分享阿