2020關(guān)于公司不同薪酬體系如何應(yīng)對(duì)

1、2020 關(guān)于公司不同薪酬體系如何應(yīng)對(duì)案例介紹：兩年前， 某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司 （化名 ） 。 身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)， 融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷(xiāo)售額達(dá)30 億元人民幣。然而在公司快速發(fā)展的過(guò)程中， 內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾， 員工們無(wú)心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。“我在這里工作比在原來(lái)的國(guó)有企業(yè)累多了， 為什么還是按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資? ”“同是一個(gè)公司的職員， 為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多?”“憑什么外企過(guò)來(lái)的人就能拿那么高的工資? ”融創(chuàng)公司的薪酬體系到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題， 為何引發(fā)如此多的員工不滿(mǎn)?融創(chuàng)高層管理者一致認(rèn)

2、為是人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的 ; 外資企業(yè)派來(lái)的 ; 融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。 這就使公司的薪酬存在著三種體系：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的是將原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過(guò)來(lái)， 外資企業(yè)派來(lái)的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼， 合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。鑒于這種情況， 融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革， 統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，改革并沒(méi)有消除員工的不滿(mǎn)，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。由于公司高層大部分是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的管理者， 因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國(guó)企色彩， 而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成

3、了鮮明的對(duì)抗， 于是公司中國(guó)企員工與外企員工之間的 矛盾不可避免地被激化了。在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中， 固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重， 而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分， 少到基本無(wú)法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話， 那么他的固定部分是1800元， 而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。 但是， 外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感， 他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。 于是， 不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公

4、平受到?jīng)_擊。明顯的國(guó)企薪酬文化還體現(xiàn)在績(jī)效工資的考核上。 績(jī)效工資扣的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對(duì)員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績(jī)效工資 50 元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下， 天天只會(huì)想著不要犯錯(cuò)誤。 而外企的薪酬文化是以激勵(lì)為主， 相反， 他們考核指標(biāo)中更多的是如何給員工增加績(jī)效獎(jiǎng)金的條款。 這樣的差異體現(xiàn)在公司里， 必然會(huì)引發(fā)大量從外企過(guò)來(lái)的員工的不滿(mǎn)。崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門(mén)崗位的基本工資和崗位工資都沒(méi)有拉開(kāi)距離，大家基本上都是一樣的，這看起來(lái)公平，但是從外企過(guò)來(lái)的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高

5、過(guò)一浪。 他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門(mén)各崗位職責(zé)不一樣， 承擔(dān)的責(zé)任、 工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。兩種薪酬文化激烈交鋒， 嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。于這種薪酬整合， 公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過(guò) 不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作 ?案例點(diǎn)評(píng)：專(zhuān)家觀點(diǎn)一關(guān)注企業(yè)目標(biāo)下的薪酬公平薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量， 一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。從上述案例來(lái)看， 該公司在成立時(shí)， 顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統(tǒng)性地考慮， 而采取了隨機(jī)應(yīng)對(duì)的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿(mǎn)。在問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)后

6、，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系， 只是沿用了老國(guó)企薪酬體系以圖解決問(wèn)題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論， 當(dāng)人們覺(jué)得分配公平時(shí)， 會(huì)更努力地投入工作。 公平分為外部公平、 內(nèi)部公平， 內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。 過(guò)度的公平會(huì)影響效率， 而相對(duì)的公平則有助于效率。 企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個(gè)很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。 國(guó)企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會(huì)的公平因素， 而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)承受力。所以往往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，發(fā)不了多少工資，用

7、福利方式來(lái)解決。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負(fù)擔(dān)不起加劇虧損。因此，融創(chuàng)公司在制定新的薪酬方案時(shí)，要考慮人力成本占總成本費(fèi)用的比例， 與同行業(yè)相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力， 與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標(biāo)與外部公平的結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向公平表現(xiàn)在企業(yè)的職系薪酬結(jié)構(gòu)上。表面上看，國(guó)企工資綜合考慮了崗位、技能、級(jí)別、年功、特殊津貼等 因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在確定這些因素對(duì)工資的影響時(shí)，往 往是一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，恰恰少了企業(yè)自身特點(diǎn)及市場(chǎng)供給因素的 考慮，從而未能體現(xiàn)市場(chǎng)個(gè)體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個(gè)問(wèn) 題，我們建議企業(yè)采取人力資源管理中一個(gè)很重要的工具一一崗

8、位評(píng) 價(jià)。通過(guò)對(duì)企業(yè)全體崗位的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定薪酬體系。實(shí)現(xiàn)自我公平的關(guān)鍵體現(xiàn)在工資的結(jié)構(gòu)比例上。 國(guó)企在原有 計(jì)劃體制下，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)，任務(wù)目標(biāo)的不確定性比較低，因此穩(wěn)定 工資結(jié)構(gòu)是適應(yīng)的。而市場(chǎng)條件下，市場(chǎng)本身的最大特點(diǎn)是不確定性， 要把這種不確定性通過(guò)薪酬體系傳遞給企業(yè)，這樣才能使企業(yè)全員感 受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，并對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做出應(yīng)對(duì)，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動(dòng)工資的比例。當(dāng)然并不是所有崗位都要有大的彈性， 要根據(jù)崗位的性質(zhì)而定。一般 來(lái)說(shuō)，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個(gè)極端，全面

9、拉大浮動(dòng)比 例。要注意的是，這種浮動(dòng)比例要體現(xiàn)相當(dāng)?shù)募?lì)性，還要考慮到與 考核方式的掛鉤，真正做到不同的績(jī)效結(jié)果不同的收入， 而不是象征 性的變化。因此，在體現(xiàn)自我公平的薪酬設(shè)計(jì)中，該企業(yè)要不僅僅對(duì) 薪酬體系進(jìn)行變革，還需要對(duì)考核體系做適當(dāng)?shù)男薷?，以形成針?duì)企 業(yè)目標(biāo)的、有激勵(lì)性的薪酬體系。這種浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)，還可以考慮 與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動(dòng)性。這樣一方面 體現(xiàn)員工與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系，另一方面也減輕了企業(yè)在市場(chǎng)形勢(shì) 不好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)的財(cái)務(wù)壓力。以上幾點(diǎn)是該企業(yè)在設(shè)計(jì)新的薪酬體系時(shí)需要注意的， 更重要的一點(diǎn)， 薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量， 一定要與企業(yè)戰(zhàn)

10、略結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)考慮。專(zhuān)家觀點(diǎn)二崗位、薪酬、績(jī)效三位一體有了這樣一個(gè)三方面配合的人力資源管理框架， 將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理， 就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。外資企業(yè)的管理是市場(chǎng)化的， 薪酬管理也是如此。 對(duì)于合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論它的原始投資中中方的比例占多大，既然是合資，就不僅要獲得外方的技術(shù)、 資金， 還有一個(gè)學(xué)習(xí)外方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題。因此，成立合資企業(yè)，就不應(yīng)該再把原有的、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相差甚遠(yuǎn)的各種內(nèi)部管理原樣照搬過(guò)來(lái)， “新瓶裝舊酒”， 而應(yīng)該在管理方面進(jìn)行改革提高，包括改革原有的薪酬管理體系。在這個(gè)案例中， 可以借鑒外企薪酬管理的特點(diǎn)， 采取以下三個(gè)步驟解決問(wèn)題。首先，

11、應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評(píng)估，理清各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開(kāi)差距，首先要從拉開(kāi)崗位的職級(jí)差距做起， 不能所有崗位價(jià)值都一樣。 其次， 理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則， 即確定對(duì)哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才; 對(duì)哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時(shí)，對(duì)所在地區(qū)同行業(yè)、 同職級(jí)的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比照。 這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價(jià)值， 確定其具體的固定薪酬水平，

12、形成一個(gè)科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的固定薪酬體系。再次， 理清績(jī)效管理。 其中第一位的工作就是制定好各部門(mén)、各崗位的績(jī)效指標(biāo)體系， 將他們落實(shí)下去。 其次是切實(shí)公平地將績(jī)效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（ 包括獎(jiǎng)金 ） 中去。 這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系， 才能真正激勵(lì)員工。 對(duì)于直接承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)部門(mén)和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)， 引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績(jī)。 績(jī)效獎(jiǎng)金占整體薪酬的比例過(guò)小， 起不到激勵(lì)作用， 企業(yè)內(nèi)部仍然會(huì)回到平均主義“大鍋飯”的老路上去。需要強(qiáng)調(diào)的是， 上述三者是一個(gè)整體， 它們必須相互配合才能真正起作用。 沒(méi)有科學(xué)的崗位管理、 薪酬管理和績(jī)效管理就失去了基礎(chǔ)而

13、不能發(fā)揮應(yīng)有的作用 ; 沒(méi)有績(jī)效管理，僅靠崗位和薪酬管理也實(shí)現(xiàn)不了真正的激勵(lì)。因此，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡摹Ｓ辛诉@樣一個(gè)基本的、 三方面配合的人力資源管理框架， 將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理， 就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾， 使員工能更好地為公司工作。而那種把管理簡(jiǎn)單化，事事靠罰款、扣工資來(lái)代替管理的做法更是不可取的，它只能起到適得其反的效果。此外， 在合資企業(yè)中， 外方派遣來(lái)的高管和專(zhuān)家一般會(huì)保留其原有的工資福利水平。根據(jù)華信惠悅2004 年對(duì)外資企業(yè)外派人員薪酬福利調(diào)查結(jié)果， 來(lái)自歐美的企業(yè)外派人員除了原薪酬組成的常規(guī)部分 （ 基本工資、固定獎(jiǎng)金、變動(dòng)獎(jiǎng)金等） 外，通常還享受一

14、大塊的額外津貼，其水平一般在個(gè)人基本工資的15%左右。此外，公司還會(huì)根據(jù)被派遣地的情況為他們提供各種名目的補(bǔ)貼，包括住房、搬家、子女教育、 交通、 稅收、 回國(guó)探親等等， 甚至包括娛樂(lè)費(fèi)用， 如高爾夫、騎馬、 健身之類(lèi)的補(bǔ)貼。 當(dāng)然具體的名目和數(shù)額對(duì)不同職位的人是不一樣的。但是，沒(méi)有這些額外的補(bǔ)貼，是很難將合適的人外派到異國(guó) 他鄉(xiāng)去任職的。這是在合資企業(yè)人力資本投入中典型的與中方人員薪 酬不同的部分。但是，這些人的薪酬一般是由其總部決定的，中方對(duì) 此一般沒(méi)有很大的發(fā)言權(quán)。這部分內(nèi)容不能與上述薪酬管理簡(jiǎn)單地混 為一談。解決方案基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理公司高管如何進(jìn)行文化融合，從而對(duì)公司戰(zhàn)略方向達(dá)成

15、清晰 一致的判斷，帶動(dòng)整個(gè)公司的“飛輪”越轉(zhuǎn)越快，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問(wèn)題 有著以下的衍生邏輯：首先，業(yè)務(wù)擴(kuò)張導(dǎo)致崗位的無(wú)序設(shè)置。隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展， 很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi)，都是“因事設(shè)崗”，崗位的無(wú)序設(shè)置 和擴(kuò)張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對(duì)自己的工作職責(zé)以及在主要工作 流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動(dòng)式的自我管理狀態(tài)，一 方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來(lái)大量的新問(wèn)題要處理， 與新的崗位要磨合，另 一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)處理，致使公司管理混亂。崗位無(wú)序就導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確科學(xué)地考評(píng)。由于崗位職責(zé)和流程 環(huán)節(jié)界定得不清晰，因此部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法對(duì)每個(gè)所轄崗

16、位的員工做出準(zhǔn) 確的考核指標(biāo)，只能采用一種平均式的績(jī)效考核辦法， 抑制了員工的 工作積極性。缺乏科學(xué)的考評(píng)，于是只好制定相對(duì)比較穩(wěn)定的激勵(lì)方案， 即低績(jī)效比例、高固定工資比例式。而撥開(kāi)融創(chuàng)公司所遇到的問(wèn)題的表面，我們能夠看到“病 因”：從表面上看是公司的績(jī)效考評(píng)、崗位設(shè)置等管理性問(wèn)題，再往后一層是對(duì)于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)， 更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑還未形成一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)， 也難以貫徹傳遞， 更沒(méi)有清晰的方向來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)公司的人力資源管理體系， 而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問(wèn)題暨法人治理層次的文化問(wèn)題。因此，在提出解決方案的時(shí)候，咨詢(xún)顧問(wèn)提出：融創(chuàng)公司要想從根本上解決目前的遇到的問(wèn)題， 應(yīng)該從法人治理觀念上著手， 即充分認(rèn)識(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行文化融合， 從而對(duì)公司戰(zhàn)略方向達(dá)成清晰一致的判斷，帶動(dòng)整個(gè)公司的“飛輪”，使之越轉(zhuǎn)越快。首先，在方案推進(jìn)的第一階段，在咨詢(xún)顧問(wèn)的幫助指導(dǎo)下，融創(chuàng)公司高管層開(kāi)了連續(xù) 5 場(chǎng)“績(jī)效驅(qū)動(dòng)研討會(huì)”， 來(lái)自不同股東的高管對(duì)融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論， 經(jīng)過(guò)充分的溝通， 高管層對(duì)于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達(dá)成了一致性的判斷， 從而對(duì)公司未來(lái)的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有了預(yù)期。 其次， 在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰和高層