國際職業(yè)經(jīng)理課程主管學(xué)講義

1、天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632國際職業(yè)經(jīng)理課程主管學(xué)7講附：最新MBA教學(xué)法看電影學(xué)管理教學(xué)講義 天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632主管學(xué)01講：千金難買“早知道”主管學(xué)：千金難買“早知道 最近讀到臺灣商業(yè)周刊創(chuàng)辦人何飛鵬先生的一篇文章“一位主管的真情告白”，他寫道：我花了14年才學(xué)會(huì)“主管學(xué)”，如果我“早知道”，其實(shí)一年也可有小成，二年早可以畢業(yè)，根本不需要走這一趟冤枉路。 誠如斯言，“主管學(xué)”是千金難買的“早知道”。 飛鵬先生是我的老友，這篇文章更正確的說是：一位“老板兼主管”的真情告白。因?yàn)樗亲隽死?/p>

2、板后，才發(fā)現(xiàn)當(dāng)主管有這么多的學(xué)問。很多像我一樣，二十多年來沒當(dāng)上老板，但也曾像他一樣被授與主管職務(wù)的人，是不是因?yàn)椴皇亲约豪U“學(xué)費(fèi)”，就沒有這些感受呢？其實(shí)是相同的。我們這樣的人付出的學(xué)費(fèi)是人生的理想與成就感。 大多數(shù)人當(dāng)上主管是被組織委派的，他們不一定走向自己創(chuàng)業(yè)，如果能力夠的話，也許會(huì)當(dāng)上專業(yè)經(jīng)理人（國內(nèi)叫做職業(yè)經(jīng)理人）的最高位置：總經(jīng)理或執(zhí)行長，他用的是投資者或是股東的賦予的權(quán)力在擔(dān)任這個(gè)工作，他心中未必有老板的想法，但當(dāng)他手上有的資源越多的時(shí)候，他難免會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，以為自己就是老板，其實(shí)還不是，他終究是一個(gè)專業(yè)經(jīng)理人。專業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)是站在股東與員工的中間，他既不是資方，也不是勞方（雖

3、然法律上他是勞方），就是因?yàn)樗芷胶鈨烧叩睦骊P(guān)系，所以才能擔(dān)任這個(gè)角色。但是，多數(shù)當(dāng)上主管的人未必那么清楚自己的角色。 多數(shù)的專業(yè)經(jīng)理人會(huì)犯的錯(cuò)誤，在“一位主管的真情告白”中有很直率的論述，但我也有些個(gè)人的觀察，我就狗尾續(xù)貂的談主管有千金難買的10個(gè)“早知道”： 第一個(gè)早知道：主管該從自己的時(shí)間管理起。明白自己的角色是最難的，這不是“我是誰？”這樣的哲學(xué)問題，而是始終不明白當(dāng)上主管，和不當(dāng)主管有什么差別？當(dāng)上主管還是24小時(shí)工作12小時(shí)在公司，12小時(shí)將手機(jī)打開Standby，當(dāng)我還是個(gè)部屬的時(shí)候就這么做了，當(dāng)上主管還是這么做，那有什么差別？勤奮是有過之而無不及，其實(shí)只想證明我比一般員工多一

4、些心力在工作上而已，其它沒有實(shí)質(zhì)的意義。大多時(shí)候，老板找得到你，你卻找不到部屬。這種主管就是失敗的主管。 正確的做法是：我們都只有24小時(shí)，讓這些工作交給適當(dāng)?shù)娜颂幚?，你越能將工作交付出去，就是越好的主管。主管的?zé)任就是將適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘唤o適當(dāng)?shù)娜?，讓每個(gè)人的24小時(shí)都使用的有價(jià)值。 第二個(gè)早知道：主管在批評別人時(shí)，要心平氣和。指出部屬的錯(cuò)誤是主管的責(zé)任，但如何讓別人覺得心服口服才是本事。事情搞砸了，肯定有很多原因，當(dāng)主管的人不能完全不扛責(zé)任就去指責(zé)下屬，這樣做的下場，十有八九部門人員流動(dòng)率會(huì)很高，因?yàn)闆]有人要跟著你干。但扛責(zé)任不能當(dāng)濫好人，這樣部屬也不會(huì)感激你，反而會(huì)瞧不起你。 正確的做法是：先

5、將你的情緒管理好。你沒有任何負(fù)面的情緒，你才能將人情與事情分開處理，你檢討自己，也要檢討每個(gè)人應(yīng)負(fù)的責(zé)任。不會(huì)因?yàn)槠匠Ｕl跟你的交情好、誰比較聽話、誰比較討你喜歡，而失去了檢討責(zé)任的準(zhǔn)繩。 第三個(gè)早知道：主管不能言行不一。我不用誠信這兩個(gè)字來說明，因?yàn)檫@頂帽子太大，大家會(huì)認(rèn)為是唱高調(diào)，但對領(lǐng)導(dǎo)工作來說，部屬最容易感受到的是主管是不是可以“一路走來，始終如一”？當(dāng)主管的人常常會(huì)以為自己說過的話，或是做過的事，沒有人會(huì)記得，其實(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)，如果有機(jī)會(huì)聽到部屬在下班后的聚會(huì)聊天，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管你有沒有說過哪些話，做過哪些事，只要你讓他們覺得你的言行不一致，那任何的小道消息、負(fù)面評價(jià)、桃色新聞都會(huì)套到你身

6、上。 正確的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。你不能見這個(gè)人有一套說法，見另外一個(gè)人又有另一套說法，別人只要懷疑到你的“信用”，你就不配當(dāng)主管，不要小看部屬對你的不信賴，往往這是因?yàn)槟愕闹鞴芑蚴悄愕睦习逡呀?jīng)不信賴你的征兆。 第四個(gè)早知道：主管帶人要先學(xué)會(huì)帶心。這個(gè)原則說起來都有一片大道理，但最困難的是部屬的真實(shí)感受。很多人都聽過這樣的笑話：在告別餐會(huì)上，西蒙又說了他的冷笑話，大家都笑了，但他的秘書雷貝卡卻不像往常笑的那么開心，西蒙問她為什么？她說：因?yàn)槊魈扉_始她不用再伺候他了。平常西蒙還認(rèn)為自己很有領(lǐng)導(dǎo)魅力，沒想到，這樣的魅力已經(jīng)隨著他要下臺而結(jié)束。 正確的做法是：用開放與分享

7、營造一個(gè)表達(dá)真實(shí)感受的工作環(huán)境。如果環(huán)境是可以公開表達(dá)自己的想法與看法的，真實(shí)感受才會(huì)流露出來，主管不要用人情來領(lǐng)導(dǎo)，而要用人性來領(lǐng)導(dǎo)。讓他們愿意說，愿意說出真實(shí)感受，你自然就可以以心帶心。 第五個(gè)早知道：主管要懂得放權(quán)。主管大權(quán)在握，手中有許多資源可以運(yùn)用，部屬大多會(huì)聽你的。這時(shí)，你可能會(huì)得到“天才領(lǐng)導(dǎo)者”、“最成功的CEO”等等美譽(yù)，越是中階主管，越能體會(huì)到大部門的主管威風(fēng)，因?yàn)樗Y源多，可以用的權(quán)力大，可是這卻是領(lǐng)導(dǎo)力的最大迷思。其實(shí)“權(quán)散人聚、權(quán)聚人散”，當(dāng)你沒有權(quán)力或資源的時(shí)候，你要想到還有誰會(huì)支持你？ 正確的做法是：制定游戲規(guī)則分散權(quán)力。權(quán)力集中本來就是件危險(xiǎn)的事，一方面是如何拏到

8、權(quán)力或資源，應(yīng)該要有明確的規(guī)則，一方面要透過規(guī)則將權(quán)力下授或是分散。如果權(quán)力是球場上唯一的球，那就制定競賽規(guī)則，讓有能力的人可以循著規(guī)則去掌握權(quán)力，但是競賽規(guī)則必須讓大家愿意公平的參與，不要出現(xiàn)有人喊出：“不公平，我不玩了！”但，掌權(quán)不如授權(quán)，授權(quán)不如分權(quán)（分享權(quán)力）。有的人掌握權(quán)力后，本來不該你管的事情，下屬為了拍馬屁，也會(huì)向你請示，請你決定。這時(shí)候，千萬不要被權(quán)力沖昏了腦袋，應(yīng)該讓適合的人決定，更重要的是，應(yīng)該將權(quán)力下放，讓部屬自己做決定，這樣才能真正的考驗(yàn)部屬承擔(dān)責(zé)任的能力。 第六個(gè)早知道：主管要做好隨時(shí)被替換的準(zhǔn)備。不論是高階主管或中階主管，公司如果沒有你就不能運(yùn)作，那就犯了組織的大忌

9、。你也可以想象一下：如果你休假，還要每天收電子郵件批簽呈，或是因?yàn)檎也坏侥?，公司的工作就無法推動(dòng)。表面上顯示你很重要，但實(shí)質(zhì)上是給公司帶來不可預(yù)測的危險(xiǎn)。以前沒有因特網(wǎng)或是手機(jī)的時(shí)候，許多公司都有代理人制度，但現(xiàn)在，因?yàn)橥ㄓ嵎奖懔耍械闹鞴苷f：“我休假的時(shí)候還是可以辦公”，其實(shí)這是錯(cuò)的！一方面你沒有機(jī)會(huì)培養(yǎng)替代你的人才，一方面又使得權(quán)力集中在你的身上。 正確的做法是：建立代理人制度。代理人未必是接班人，但你不在辦公室或是你確實(shí)需要休息的時(shí)候，有人可以替代你做決策。以前我的老板休假，最常見到的公告是：“出國休假期間，除人事任免權(quán)外，由副總某某代理?！贝頇?quán)是有限的權(quán)力，但是透過公開的宣示，可以建

10、立一套制度，使得組織如常的運(yùn)作。而被授予代理權(quán)力的部屬，對他來說是個(gè)磨練，因?yàn)槊總€(gè)人知道他是代理者，他做錯(cuò)了決定，一定會(huì)有人反應(yīng)出來，這時(shí)權(quán)力還是回到你手中的。 第七個(gè)早知道：主管沒有個(gè)人績效，只有團(tuán)體績效。項(xiàng)羽武功蓋世、力拔山河，但后來兵敗，愧見江東父老，烏江自刎。主管個(gè)人能力再好，如果不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為組織創(chuàng)造業(yè)績，下場就跟項(xiàng)羽一樣。我面試銷售主管的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有的應(yīng)征者會(huì)強(qiáng)調(diào)個(gè)人為公司帶來多少的業(yè)績，我都不會(huì)用。原因很簡單：他頂多是一個(gè)超級業(yè)務(wù)員，做不了一個(gè)超級的業(yè)務(wù)主管。而且，很多時(shí)候，他是在搶部屬的業(yè)績。 正確的做法是：用整體績效要求自己。部門績效不佳，一定是部門主管的責(zé)任；公司業(yè)績不佳，

11、一定是總經(jīng)理的責(zé)任。不論有任何理由，主管必須為負(fù)責(zé)部門的整體績效負(fù)責(zé)。至于要不要你負(fù)責(zé)，那是你的更高層主管的權(quán)限，或是董事會(huì)的權(quán)限。 第八個(gè)早知道：主管要看財(cái)務(wù)報(bào)表。不管你是業(yè)務(wù)主管，或是行政部門主管，你都要會(huì)看財(cái)務(wù)報(bào)表，有的報(bào)表是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有的報(bào)表是管理性指針，但我認(rèn)為最有用的是財(cái)務(wù)報(bào)表。以前，我也排斥財(cái)務(wù)報(bào)表，甚至質(zhì)疑它的實(shí)時(shí)性，但后來我發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)表很現(xiàn)實(shí)，有收入就代表有努力，沒有收入就代表有問題。 正確的做法是：讓公司每個(gè)月提供管理用的財(cái)務(wù)報(bào)表，讓你隨時(shí)知道你創(chuàng)造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。如果公司做不到，你自己心中是不是有一份報(bào)表來衡量自己的表現(xiàn)。 第九個(gè)早知道：主管要用人

12、之長，避己之短。這好像老生常談，其實(shí)一點(diǎn)也不。不管談激勵(lì)或是談?lì)I(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御，其實(shí)關(guān)鍵的還是一點(diǎn)：你得承認(rèn)有的人就是在某一點(diǎn)上比你強(qiáng)，而且他愿意為你所用。最常見的主管是和部屬比較哪點(diǎn)比他行，所以和部屬的關(guān)系是競爭，而不是整合。以前剛當(dāng)上主管的時(shí)候，常認(rèn)為展示自己的能力比部屬行，目的是激勵(lì)部屬，其實(shí)剛好相反，部屬反而認(rèn)為：“既然你比我行，就讓你來做！”這樣一做二十幾年，自己的擔(dān)子卸不下來，還讓真正有能力的部屬離我遠(yuǎn)去。 正確的做法是：永遠(yuǎn)用贊賞的態(tài)度才能激發(fā)有能力的人。這道理很簡單，孔雀開屏的時(shí)候，你總不能站到它的后面去觀賞。對有能力的部屬來說，我們老是從他的短處來刺激他，他是無法忍受的。只有用正面的

13、態(tài)度，才能得到正面的響應(yīng)。 第十個(gè)早知道：主管要永遠(yuǎn)樂觀。我也許該這么說：主管沒有悲觀的權(quán)利。企業(yè)不能永遠(yuǎn)處于順境，你的人生也不會(huì)永遠(yuǎn)處于順境，遇到挫折，如果你先氣餒了，大概很少人會(huì)比你更堅(jiān)持。我自己的心得，主管或是領(lǐng)導(dǎo)者可以靠后天培養(yǎng)，唯獨(dú)這一點(diǎn)，先天的影響較大。我很多時(shí)候都會(huì)想到：萬一如何，想樂觀也樂觀不起來。 正確的做法是：培養(yǎng)幽默感。先天的樂觀氣質(zhì)很多是與生俱來的，但幽默感可以靠后天培養(yǎng)，多讀一些笑話、多看一些喜劇，模仿劇中的情節(jié)，讓自己的心情快樂起來，你的樂觀會(huì)帶給別人安全感，即便是在鐵達(dá)尼號，也不會(huì)畏懼船沉的死亡威脅，更重要的是，樂觀會(huì)幫助你會(huì)找到解決威脅的出路。 我想，每個(gè)人都會(huì)

14、有一些當(dāng)主管的心得。一個(gè)稱職的主管會(huì)豐富自己人生的色彩，一個(gè)失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。如果“早知道”一點(diǎn)，我保證你的人生是充滿多種色彩的。主管學(xué)第02講：主管的三個(gè)境界王國維形容人生有三個(gè)不同的境界：第一階段，昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望斷天涯路。第二階段，衣帶漸寬終不悔，為依消得人憔悴；第三階段，眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。當(dāng)主管也是。 在初任主管時(shí)，我們自認(rèn)是天縱英明，其實(shí)是無知的，經(jīng)歷過一段歷練后，我們學(xué)到了十八般武藝，自認(rèn)已經(jīng)窮世界之理，可以打遍天下無敵手，這時(shí)候是博學(xué)的，再經(jīng)過一段時(shí)間沉淀后，我們發(fā)現(xiàn)天下管理是沒有定式的，成功完全是系乎一心，甚至是偶然，這時(shí)

15、候我們是哲學(xué)的。 什么叫做天才型的主管？在剛剛進(jìn)入市場的初期，我們憑借著自己的聰明與判斷力，總結(jié)一些規(guī)律與經(jīng)驗(yàn)，摸索出一套管理方法，這些方法的道理很淺顯，雖不全面但有可操作性，多半是一些常識與個(gè)人的心得，例如：科利華是一家做教學(xué)軟件的公司，在1998年的時(shí)候投入一億元賣一本定價(jià)28元人民幣的學(xué)習(xí)革命，聲稱是為了推動(dòng)中國教育的改革，其實(shí)目的是將公司知名度迅速打開，最后以買殼上市的方式達(dá)到它的目的，該公司老總宋朝弟提出的管理理論是“量子理論”，意思是企業(yè)可以像光子速度一樣的成長，但在上市后，公司卻不斷的暴露資金不足的問題，到了2005年年底被迫黯然下市。在中國類似這樣的故事很多，是在特殊情況下的成

16、功案例而歸納的管理模式，但都經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)。 如果我們一直強(qiáng)調(diào)這種管理方式就是所謂本土的管理模式，其實(shí)是一種“無知”，天才的真相是無知。就像井底的青蛙，看到的天空如碗這么大，你跟它說：外面的天空是無邊無際的，它是不相信的。管理有各種不同的狀況，要審勢而為，但對這些企業(yè)經(jīng)營者來說，只要解決現(xiàn)在的問題就是好辦法，因此，常說：管理要符合中國的國情。抱持這種說法的主管，可以說大多是無知型的。 什么叫做博學(xué)型的主管？我們當(dāng)了一段時(shí)間主管，已經(jīng)了解到管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，于是嘗試用架構(gòu)與方法將管理的邏輯與原則歸納出來，并到處去請教大師，通過一系列的學(xué)習(xí)過程，并在管理工作中可以實(shí)踐體會(huì)出來，這時(shí)候談X理論

17、、Y理論也好，談競爭五力分析、藍(lán)海戰(zhàn)略也好，都能朗朗上口、信手拈來。 今天許多企業(yè)經(jīng)營者或是高階主管到各大學(xué)名校進(jìn)修，有的是MBA班，有的是總裁班，甚至自己開辦碩士班，例如：推動(dòng)組織學(xué)習(xí)最著名的江淮汽車就在自己的江淮大學(xué)設(shè)了碩士班，口試除了有各名校的教授組成的口試委員參與外，還要通過公司高層主管及老板左延安這一關(guān)，才能取得學(xué)位，因?yàn)檫@個(gè)學(xué)位是為公司培養(yǎng)人才而設(shè)的，在考試制度上就要有管理階層來考核是否對企業(yè)有幫助。有的公司為了大量的培養(yǎng)人才，設(shè)計(jì)了各種教育訓(xùn)練套餐，要求員工選擇進(jìn)修，你說，這樣的主管能不博學(xué)嗎？但是，博學(xué)的主管大多停留在能知不能行，很多教育訓(xùn)練是無效的，因?yàn)槎际翘铠喪降膶W(xué)習(xí)，根本

18、違背學(xué)（研究）而時(shí)習(xí)（實(shí)踐）之的原理，有的企業(yè)還陷入一種矛盾，究竟教育訓(xùn)練有沒有用？不充實(shí)知識知道是不對的，但上了課后，還是不知道該怎么做？其實(shí)主要的錯(cuò)誤在于將管理當(dāng)作知識，而不是解決問題的能力。這時(shí)候的主管雖然是博學(xué)，但眼高手低，盡管上了很多“執(zhí)行力”的課程，執(zhí)行力還是很差勁。 什么叫做哲學(xué)型的主管？當(dāng)我們不管是學(xué)了多少的理論或知識，只有在不斷的練習(xí)與實(shí)踐中，才會(huì)發(fā)現(xiàn)有的有用，有的沒用；有的是對別的公司有用，對自己公司沒用；但也有的是只有在自己公司才有用，別人想學(xué)也學(xué)不來。這時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種豁然開朗的心得，你會(huì)同意加拿大學(xué)者亨利明茨伯格所說的：管理是一種手藝。手藝是一種秘方、個(gè)人心得、與獨(dú)門技

19、巧。沒有一家媽媽做的菜味道是相同的，這就是手藝。 雖然同樣在談管理的應(yīng)用，可是你的層次卻是在談?wù)軐W(xué)。你像是一位大師，你洞悉到管理的本質(zhì)在人的思維、價(jià)值觀、以及企業(yè)的文化。你看到所有管理的問題具有同構(gòu)型，但解決問題的方法卻有千百種，不管選擇哪一種，你總得去嘗試。人永遠(yuǎn)是問題的核心，做產(chǎn)品之前要先學(xué)會(huì)做人，所以，人的教育訓(xùn)練是必須投資的，而且你會(huì)更注重啟發(fā)性的教育，而不僅是重復(fù)性的訓(xùn)練。 那么，什么叫做成功的管理模式？坦白說，不知道。有人說，企業(yè)成功的原因很多，失敗的原因卻很類似，大概就是這個(gè)道理。杰克威爾奇說主管要有4E加一個(gè)P，史蒂芬杰伯說要主管有跟隨自己內(nèi)心聲音的勇氣，郭臺銘說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要身先

20、士卒，這些道理都對，可是你不能照抄，那不是你自己的心得，你必須自己去體驗(yàn)，那才是你的。 如果沒有經(jīng)過無知、博學(xué)，就自稱是哲學(xué)的主管，那跟無知是差不多的。所以，我認(rèn)為主管是一種修練，沒有生而知之者的主管，都是要靠后天不斷實(shí)踐錘煉的。主管學(xué)03講：八種差勁的主管王后面對鏡子問到：“魔鏡！魔鏡！墻上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？” 魔鏡總是回答說：“親愛的王后！這世界上最美麗的人就是妳！”王后就滿意的笑了。 我過去讀童話故事給女兒聽時(shí)，女兒總問：“鏡子只能看到自己，怎么會(huì)知道自己是不是最美麗的？”的確，在真實(shí)的世界里，沒有這種鏡子。 不過，當(dāng)主管的人常將部屬當(dāng)作魔鏡，問的問題也是相同的：“魔鏡！魔鏡

21、！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！”部屬總是回答：“親愛的老板！這世界上最成功的主管就是你！”主管就會(huì)滿意的笑了。 但畢竟這是童話故事，所謂“最成功”的主管也是童話。在部屬眼中，通?？吹降氖亲畈顒诺闹鞴?，這才是真實(shí)的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因?yàn)椴灰恍⌒?，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因?yàn)槟憧赡芫褪巧鲜龅哪хR，使他變成這樣的主管。根據(jù)我的觀察，有八種最差勁的主管： 第一種差勁的主管：大權(quán)獨(dú)攬。 第二種差勁的主管：累死三軍。 第三種差勁的主管：好大喜功。 第四種差勁的主管：孤芳自賞。 第五種差勁的主管：遇事不決。 第六種差勁的主管：朝

22、令夕改。 第七種差勁的主管：照章辦事。 第八種差勁的主管：特立獨(dú)行。 一、 大權(quán)獨(dú)攬型 主管職位一方面是組織賦予的權(quán)力，一方面也是人掌控欲的呈現(xiàn)。有的人當(dāng)上主管很平和，只有在行使組織賦予權(quán)力時(shí)，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三呎之內(nèi)，你就知道他是主管。為什么呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎么不一樣呢？他一開口：你們怎么、怎么；我怎么、怎么。所以，你了解，他跟我們不一樣。 這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會(huì)視你如寇讎；如果你在背后做了一些有可能危害到他權(quán)力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達(dá)出不同的想法或意見，那一定會(huì)成為組織中被拿

23、出來斗爭的反面教材。因?yàn)樵谒男闹?，臥榻之旁豈容他人酣睡，權(quán)力是不能與別人分享的，只能由他支配。 二、累死三軍型主管 累死三軍的前一句話是主帥無能。無能型的主管常常不知道該做什么，或是不該做什么。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標(biāo)或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：你們看著辦，該干什么就去干什么？表面上看起來很開明，其實(shí)是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個(gè)方向去，只能邊做邊想，有時(shí)候，我們會(huì)陷入一種茫然的狀態(tài)。 許多初任主管的人最容易犯累死三軍的毛病。我見過許多在專業(yè)領(lǐng)域有所成就的人，當(dāng)上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當(dāng)主管的能力，因此還是憑著自己過去的專

24、業(yè)能力在帶領(lǐng)部屬，這時(shí)候，是在與部屬比賽專業(yè)，部屬未必很服氣的，主管等于將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會(huì)藏拙，不與你計(jì)較，但有的部屬會(huì)與你競爭，最后，可能因?yàn)槟闶侵鞴?，他讓步了，結(jié)果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實(shí)希望得到你在方向的指引，而非專業(yè)的指導(dǎo)。 三、好大喜功型主管 在歷史上，好大喜功的皇帝要數(shù)漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時(shí)候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業(yè)績翻兩番、利潤倍增，東一個(gè)某某運(yùn)動(dòng)、西一個(gè)某某工程，非要將整個(gè)組織從基層翻動(dòng)起來不可，我在90年代中期參與到許多企業(yè)進(jìn)行組織變革時(shí)，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質(zhì)，最

25、常聽到的一句話是Why not，在他的眼中，沒有什么不可能，但是幾次運(yùn)動(dòng)下來，師老兵疲，什么也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。 好大喜功的主管還有一個(gè)特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什么變革大師、某某產(chǎn)業(yè)教父等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點(diǎn)都不會(huì)覺得有什么不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學(xué)會(huì)韋小寶拍馬屁的本事，想一個(gè)鳥生魚湯，壽與天齊的口號。 四、孤芳自賞型主管 不錯(cuò)，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：我不需要和別人比較。 孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，

26、他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因?yàn)樗臐嵣碜院茫貌坏狡渌块T的支持，更不要談什么升官發(fā)財(cái)了。 五、遇事不決型主管 有的主管事事要求周延，與其它部門協(xié)調(diào)再三，表面上是尊重其它部門的意見，但其實(shí)是不愿負(fù)責(zé)任，明明是自己權(quán)限可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機(jī)關(guān)很多。 遇事不決的主管內(nèi)心是害怕沖突的，他不愿意因?yàn)橐粋€(gè)決策沒有考慮周延得罪到其它的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日后留下紀(jì)錄或證據(jù)。寧可不做，不愿做錯(cuò)。當(dāng)他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責(zé)任，要嘛你要

27、去協(xié)調(diào)，一件很簡單的事也要花上十天半個(gè)月的。 六、朝令夕改型主管 有的主管精力充沛、創(chuàng)意十足，但是一件事很少只有一個(gè)意見，而是很多的想法，以致于發(fā)出去的命令常常要收回來，重新再發(fā)。他不認(rèn)為有什么不對，因?yàn)椴粚透木褪菍Φ摹１M管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。 最頭痛的是部屬，經(jīng)常要為主管的改變收拾善后。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結(jié)果就會(huì)改變，因?yàn)橄敕ㄏ涤谒囊荒钪g，你說他不對嗎？有時(shí)候他是對的，因?yàn)樗闹庇X正確；如果他的直覺是錯(cuò)的，由于他改變的很快，他總會(huì)試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。 七、照章辦事型主管 太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦

28、事，政策、法令、規(guī)章、程序等一板一眼，沒有依據(jù)就不能通過。如果規(guī)則清楚、嚴(yán)謹(jǐn)還好，你可以按照規(guī)則說服他；但大部分的規(guī)則都是需要人解釋與執(zhí)行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴(kuò)張，這樣的主管有時(shí)還不如計(jì)算機(jī)。 照章辦事在大機(jī)構(gòu)與老機(jī)構(gòu)比較多，長年累積的習(xí)慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會(huì)特別的依賴規(guī)則。在他們的內(nèi)心中也比較偏向尊重傳統(tǒng)，包括職位尊卑、年資深淺。但游戲規(guī)則一改變，他們往往就會(huì)拿出舊的規(guī)則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規(guī)則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會(huì)感到郁悶。 八、特立獨(dú)行型主管 有

29、一類主管是組織的另類，他們喜歡打破游戲規(guī)則、另辟蹊徑。你會(huì)驚訝他們的開創(chuàng)力，但你也會(huì)因?yàn)楫?dāng)游戲規(guī)則打破后，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會(huì)因?yàn)樗麄兊奶亓ⅹ?dú)行而受到不同的待遇。 特立獨(dú)行有的是創(chuàng)造者，有的是破壞者。他們當(dāng)主管如果沒有上面充分的支持，恐怕很快的就會(huì)被其它人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時(shí)要看老板的表現(xiàn)，做好大起大落的準(zhǔn)備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。 以上八種主管其實(shí)就是我們當(dāng)主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實(shí)的問它，我相信它會(huì)回答你正確的答案。主管學(xué)第04講：管理的新功能我們在學(xué)校學(xué)過管理的功能：計(jì)劃、組織、

30、任用、協(xié)調(diào)、控制，這些基本功能構(gòu)成了主管工作的基礎(chǔ)，但是它們無法反映現(xiàn)代組織中主管與部屬關(guān)系的變化，只靠這些基本功能，你無法使部屬動(dòng)起來，也無法使組織體產(chǎn)生績效。不相信嗎？主管學(xué)第05講：首先，告訴我們：你是誰？讓我們假設(shè)一下，有一天公司宣布你成為這個(gè)部門的主管，也許你很高興，但你大概只會(huì)高興一天，因?yàn)榻酉聛?，你得面臨一個(gè)當(dāng)主管的基本考驗(yàn)，那就是每位部屬想知道：你究竟有什么本事可以當(dāng)我們的主管？如果你通不過這個(gè)考驗(yàn)，這將成為你往后的夢魘。 很多人誤會(huì)當(dāng)主管是靠上司欣賞或是公司指派，其實(shí)不然，你必須有當(dāng)主管的素質(zhì)才可以，所以你不能說是你的工作經(jīng)驗(yàn)比較豐富，也不說是你的學(xué)識比大家好，而是你要解決他

31、們心中的幾個(gè)疑惑，包括： 你是誰？ 你為什么在這里？ 為什么是你，而不是其它的人？ 你打算要帶我們到哪里去？ 你了解我們現(xiàn)在的狀況嗎？ 你能解決現(xiàn)在所面臨的問題嗎？ 這些問題是很基本的，你必須在心中有答案。如果你原來就在這個(gè)部門，突然之間你成了接班人，這些問題還是同樣需要回答。 有一位主管他告訴我，過去他不認(rèn)為我是誰？很重要，直到他有一天他要處份一位犯錯(cuò)的部屬時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)原來他并不清楚我是誰？的真正涵義。 我是誰？這是要回答價(jià)值觀的問題。最近，上海一家網(wǎng)絡(luò)工程公司的負(fù)責(zé)人被查出來有行賄的行為，收賄的對象是他的客戶中的信息主管，其中不乏國際知名的企業(yè)，例如：麥當(dāng)勞、麥肯錫。照理說，這些國際大公司

32、是非常重視價(jià)值觀，同時(shí)也非常堅(jiān)持道德信念的公司，竟然出了這樣的問題。顯然，這些公司的主管沒有好好回答我是誰？的問題。 我的一位客戶正是在聽完了每位主管我是誰？的故事后，開除了其中一位他認(rèn)為價(jià)值觀與公司違背的主管。事實(shí)上，這個(gè)把關(guān)動(dòng)作應(yīng)該在更早的時(shí)候就該做。 那么，我是誰？究竟是什么意思呢？ 有一位主管談到他小時(shí)候的故事，他生長在中國的農(nóng)村，由于比較會(huì)讀書，所以父母幾乎是變賣家產(chǎn)及向親友借貸來供他讀書，他的哥哥也因?yàn)橹С炙x書，而留在鄉(xiāng)下種田，他對這一份親情始終抱著感激的心，所賺的錢大部分都寄回家鄉(xiāng)去，他最大的心愿是將父母、哥哥接到城市來住。在他心中，感恩是很重要的。其它同仁聽到他的成長故事也很

33、感動(dòng)，沒有想到在他樸實(shí)的外表下內(nèi)心是這么的堅(jiān)強(qiáng)。 我是誰？不是介紹我畢業(yè)于哪間學(xué)校？什么時(shí)候做了什么職務(wù)？而是談一些在生命中自己的體會(huì)與經(jīng)驗(yàn)，告訴別人你相信什么？不相信什么？你的價(jià)值信念透過這些體驗(yàn)印證了什么？這才是真正的我。 以我為例，我的生命中沒有過不勞而獲的幸運(yùn)，連歲末抽獎(jiǎng)也未曾中過大獎(jiǎng)，買股票只能靠股利，而不是買進(jìn)賣出賺錢，所以，在我的價(jià)值信念中只相信勤勞資有生，我謝絕那些需要運(yùn)氣與投機(jī)的事物，這就是我。 當(dāng)你說出我是誰？的時(shí)候，別人可以深刻的了解你的作為與不作為。如果你原來在這個(gè)部門，那你要更謹(jǐn)慎的說出我是誰？因?yàn)槠饺漳愕男袨闀?huì)拿來檢驗(yàn)?zāi)闼f的話。如果讓別人發(fā)現(xiàn)不一致或不是真的，特別

34、是你的老板，你就會(huì)面臨前面所談的例子，有可能被開除。 主管個(gè)人的價(jià)值信念是公司整體價(jià)值觀的基礎(chǔ)，對一個(gè)企業(yè)來說，了解核心主管的價(jià)值觀是很重要的，部屬也會(huì)希望對上司的價(jià)值觀有所了解，所以，回答我是誰？是成為高層主管的口試題目之一。 不過，回答我是誰？可能會(huì)暴露出主管個(gè)人的隱私與偏見。有一次，我們在分享我是誰？故事的時(shí)候，一位女性主管談到從小與她父親的不睦，在場所有的人都呆了，擔(dān)心她的故事可能對她的形象有所損傷。而有些故事的情境反映了當(dāng)事人他的思維模式，例如：家庭環(huán)境較好的人可能說出沒飯吃，何不吃肉？的冷笑話；臺灣人可能不能體會(huì)中國大陸文革時(shí)代階級斗爭的傷痕。 相對來說，我為什么在這里？要傳達(dá)的是

35、你的使命感。說真的，你是不是可以選擇不在這里？大家想知道的是你為什么做出這樣的選擇？也許你會(huì)說，是公司選擇了我，不是我選擇了這個(gè)職位。聽起來有道理，但人們關(guān)心的不是公司選你的理由，而是你為什么決定要接這個(gè)職位？大展長才、運(yùn)氣好、做一天和尚敲一天鐘可能都是答案。但我想，最好的答案是：因?yàn)槲矣幸恍┫敕?，我希望透過大家的力量去完成。你可以借著這個(gè)機(jī)會(huì)表達(dá)你對組織與團(tuán)隊(duì)的期望。 我輔導(dǎo)的一家客戶，做的是專業(yè)的通訊設(shè)備，由于很專，它的研發(fā)人員都來自一些大公司的研發(fā)部門，別人很好奇他們?yōu)槭裁匆瓦@樣的小公司？這些技術(shù)主管他們回答：因?yàn)檫@里做的產(chǎn)品比較專注，反而比在大公司有更多的磨練機(jī)會(huì)。如果你是他們的同

36、仁，聽了以后就會(huì)更了解在這里工作的意義。 所以，以后當(dāng)你被任命為部門主管的時(shí)候，千萬不要再談感謝老板、感謝各位同仁那一套陳腔濫調(diào)，你可以借著這個(gè)機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人重新的去認(rèn)識你，從你感性的一面談起，讓大家了解一個(gè)活生生的你。但是，也要記住，他們想了解的是你的價(jià)值觀以及對一些事情的看法，你如果是帶有批判色彩或是對某些領(lǐng)域的無知，那你就少開尊口，也許你還不適合當(dāng)主管呢！ 主管學(xué)第06講：價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)人在領(lǐng)導(dǎo)的過程中要受到三種力量的規(guī)范：內(nèi)心的價(jià)值觀、外在的道德與法律。摩利.休頓在接任康寧CEO的時(shí)候，他的長輩勸告他：任何時(shí)候都要在兩個(gè)同心圓里作出你的決定。外圓是公司必須遵守的所有法律規(guī)范和道德準(zhǔn)則。內(nèi)圓

37、是你內(nèi)在的價(jià)值觀。作為CEO，你必須保證在你的內(nèi)圓中作出決策。在上述的話中，其實(shí)不是兩個(gè)圓，而是三個(gè)圓，從外到內(nèi)法律、道德、價(jià)值觀三個(gè)圓。有人說：法律是最低的道德標(biāo)準(zhǔn)。所以它在最外圈，也只有它是比較清晰的一個(gè)圓，它的紅線很清楚，你踩了紅線就得出局，不論這項(xiàng)法律是善法或是惡法；而道德則是第二個(gè)層次，道德也是外在的，它是由多數(shù)人認(rèn)定的行為準(zhǔn)則，不是由領(lǐng)導(dǎo)人可以決定，但是內(nèi)在的價(jià)值觀的邊界在哪里，是靠領(lǐng)導(dǎo)人的自由心證。我舉一個(gè)例子來說明：張三經(jīng)營牛肉面很成功，牛肉面開的很成功，最后發(fā)展成為連鎖事業(yè)，到處開牛肉面店，但現(xiàn)在競爭越來越激烈，結(jié)果李四牛肉面、王五牛肉面都跟著開，利潤越來越薄，甚至有的地方開

38、始虧損。張三這時(shí)發(fā)現(xiàn)，牛肉面店的位置都選得很好，不如改為收租，將店面出租給李四牛肉面、王五牛肉面，收的租金都比賣牛肉面好，循著這個(gè)思路，張三也發(fā)現(xiàn)，同樣的店面來開電玩賭博游戲生意更好，所以，當(dāng)他的經(jīng)營理念從經(jīng)營牛肉面本業(yè)開始轉(zhuǎn)換到只問賺錢與否，他的價(jià)值觀與道德標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)開始在模糊，他內(nèi)圓在哪里？外圓在哪里？我們看不清楚，但我們可以清楚看到，當(dāng)他將店面改為做電玩賭博游戲后，有許多學(xué)生放學(xué)后不回家，跑到這里來逗留，警方最后動(dòng)用站崗的方式，使得這些店生意一落千丈。卓越的主管當(dāng)然不能像張三一樣。他的內(nèi)圓要很清楚才行，同時(shí)這個(gè)內(nèi)圓是要比外界的法律和道德標(biāo)準(zhǔn)還要嚴(yán)謹(jǐn)才對。2003年10月15日理律律師事務(wù)所

39、的資深人員劉偉杰盜賣了某一家客戶保存的股票30億臺幣，卷款跑了。理律面臨的不只是法律上的侵占訴訟，還有影響其它客戶信心的問題，但是理律的掌舵人陳長文在第一時(shí)間與該客戶達(dá)成了協(xié)議，賠償其中大部分的金額，也取得了客戶的信任，部份金額以公益服務(wù)替代。不過，更重要的是，這些賠償?shù)腻X是要從事務(wù)所律師團(tuán)隊(duì)的年終分紅來扣除的，這么龐大的債務(wù)要扣誰的錢？兩位合伙人陳長文與李光燾承諾在2007年債務(wù)還清前，他們不拿任何分紅，由于這部分占了整體債務(wù)的一半，使得其它人在分擔(dān)起來就比較輕松，而對于2004年后才晉升的合伙人則是完全不必負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，這個(gè)決策也造成了部分資深合伙人的離開，可是陳長文說：30億元的債務(wù)，金額

40、雖巨，不過就是還而已，但理念之隙，即使只有線寬紙薄，卻是最難彌合的。他所談的理念就是價(jià)值觀與道德標(biāo)準(zhǔn)，如果他讓大家按比例扛，雖然在道理上說得過去，但無法彌合團(tuán)隊(duì)信任的傷痕，只有自己先負(fù)起大部分的責(zé)任，才能重建這個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力。懂得自律及反求諸己，以最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自己的行為，就是所謂的內(nèi)圓，正是反映出你的信念、你的價(jià)值觀，才能感動(dòng)追隨者。有的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)拿一些道德格言當(dāng)做企業(yè)價(jià)值觀，例如：許多公司都標(biāo)榜誠信經(jīng)營、童叟無欺，最好笑的是我在北京曾收到一則廣告短信：本公司提供買賣私槍、畢業(yè)證、工作證.等業(yè)務(wù)，誠信經(jīng)營，不滿意退費(fèi)。根本是嘲弄誠信價(jià)值觀，這樣的價(jià)值觀對他們來說是一套包裝，一方面對外塑造形象

41、，一方面在內(nèi)部自我麻醉。在2002年5月宣告破產(chǎn)的安然（Enron，另譯為安隆）就是一個(gè)典型的例子。它的創(chuàng)辦人肯尼斯雷在2006年7月6日因心臟病發(fā)，在科羅拉多州去世，享年六十四歲。他原本可能會(huì)被判處無期徒刑的，但因?yàn)樗耐话l(fā)性死亡，以致他不必為他的罪行服刑。雷在1985年合并建立安然天然氣公司，一躍成為能源和貿(mào)易巨擘，2000年更被美國財(cái)星雜志列名全球第七大公司，年?duì)I業(yè)額高達(dá)一千零一億美元，更是全球第一大能源交易商。不過雷涉嫌與前任執(zhí)行長史基林共同捏造財(cái)務(wù)報(bào)告，欺瞞股東與員工，導(dǎo)致恩隆在2002年破產(chǎn)。安然事件被拍成電影安然帝國的崩潰（The Crooked Enron），用一個(gè)職員的角度觀

42、察公司的決策過程。其中，執(zhí)行長史基林在面對高地投資公司經(jīng)理人的一幕，最為經(jīng)典。高地投資經(jīng)理人問：貴公司一直強(qiáng)調(diào)高速成長，但是到現(xiàn)在為止，我們都沒有看到資產(chǎn)負(fù)債表，這不是太奇怪了嗎？史基林臉色一變：你會(huì)看到的！混球。透過電視轉(zhuǎn)播，大家簡直不敢相信這位執(zhí)行長敢在大眾面前侮辱華爾街最大的一家投資公司的經(jīng)理人，何況他問的是一個(gè)應(yīng)該問的問題?？夏崴乖噲D緩頰：根據(jù)證監(jiān)會(huì)的規(guī)定，我們不需要現(xiàn)在就提供資產(chǎn)負(fù)債表。將場面帶了過去。事實(shí)上，財(cái)務(wù)的不透明正是安然最大的問題。而在安然的內(nèi)部，因?yàn)橐淮斡忠淮蔚牧聋惖呢?cái)務(wù)報(bào)告，使得所有員工都昏了頭。有位職員質(zhì)疑：為什么我負(fù)責(zé)調(diào)查公司的財(cái)務(wù)評估報(bào)告數(shù)字被主管更動(dòng)了？他的意思

43、是公司要購并一家公司，要對該公司的營運(yùn)狀況以及未來發(fā)展有一份評估報(bào)告，但這些數(shù)字被主管更改了，更改的更樂觀些。另外一位職員告訴他：你想想看，我們收購一家公司，就會(huì)增加我們的營業(yè)數(shù)字，我們估計(jì)的越樂觀，我們的營業(yè)數(shù)字就會(huì)越漂亮，股票市場的股價(jià)就會(huì)漲上去，主管的紅利就會(huì)多一些，你的獎(jiǎng)金也會(huì)跟著增加，何樂而不為呢？正直的職員這時(shí)才了解財(cái)務(wù)報(bào)表背后的真相。但是，安然公司的企業(yè)精神是什么呢？很諷刺的，在安然的企業(yè)標(biāo)志下有兩個(gè)字：問為什么？（ask why）。當(dāng)職員以及客戶正確的執(zhí)行問為什么時(shí)，企業(yè)所有的問題都跑出來了，高層主管還能繼續(xù)嘴上說一套，實(shí)際做一套嗎？中國人五千來的發(fā)展的文化，有它深遂的一面，可

44、以引述的道德格言不勝枚舉，道德是社會(huì)人心的一種共同期許，也許法律管不到，但道德的力量卻可以讓千夫所指，無疾而終。例如：有一家公司在交通要沖做大型戶外廣告，用背面裸露的美女吸引大家的視線，結(jié)果許多駕駛到這里果然放慢車速，造成交通擁塞，雖然廣告不能違反善良風(fēng)俗，這幅廣告的尺度也沒有違反，但是太醒目了，廣告效果是達(dá)到了，不過法律管不了。這時(shí)，必須靠輿論的作用，傳播媒體批評，家庭主婦上街抗議，過了不久，廣告商只好將廣告徹掉。對于領(lǐng)導(dǎo)人來說，道德的規(guī)范是什么呢？簡單的說就是企業(yè)倫理，包括了面對社會(huì)、政府、消費(fèi)者、投資人、競爭者、上下游廠商、以及員工等關(guān)系者的行為規(guī)范。領(lǐng)導(dǎo)者在做任何與這些利益關(guān)系者的決策

45、時(shí)，他應(yīng)該有一個(gè)界線，而這種界線除了是來自自己內(nèi)心的價(jià)值準(zhǔn)則外，更要視對方的對我們的行為期望而定。例如：如果我們生產(chǎn)的產(chǎn)品標(biāo)示合乎國家標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)示的行為既是法律規(guī)范，也是道德規(guī)范，因?yàn)橄M(fèi)者期望我們不會(huì)欺騙他，公司才能建立信譽(yù)，從產(chǎn)品的標(biāo)示延伸到公司發(fā)布的書面檔、領(lǐng)導(dǎo)人的講話等，讓消費(fèi)者認(rèn)為你說的和做的沒有差異，這都是屬于道德的規(guī)范。道德的規(guī)范是外在的，可以寬松些，但領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心價(jià)值觀準(zhǔn)則應(yīng)該更嚴(yán)謹(jǐn)，通常道德規(guī)范是一個(gè)大家可以接受的公評，社會(huì)不可能期望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)個(gè)都是圣人，所以有很大的討論空間。例如：作假帳當(dāng)然是違法的，但是有人對假帳的解釋是合法避稅、合法節(jié)稅等，你可能不會(huì)逃稅，但你會(huì)合法的避稅

46、，這就是道德層次的看法。因此，真正對領(lǐng)導(dǎo)人有挑戰(zhàn)性的還是自己內(nèi)心的價(jià)值觀準(zhǔn)則，這部分的要求只有你自己知道。你如果是看法律怎么訂，你就怎么遵守，或是你要看別人怎么期望，你才怎么遵守，那你就是一個(gè)沒有價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)人。所以，在問我是誰這個(gè)問題時(shí)，很重要的一部分是問我們關(guān)于價(jià)值觀的問題。我是誰表達(dá)了我與別人的差異性，不只是能力、專業(yè)上的問題，還包括了我的志向，我相信什么或不相信什么？我可能會(huì)做什么或不會(huì)做什么？總而言之，領(lǐng)導(dǎo)人的行為最終是要回答這個(gè)問題：為什么有了我，世界會(huì)變得更美好？主管學(xué)第07講：領(lǐng)導(dǎo)不是英雄許多領(lǐng)導(dǎo)者被描述為英雄，也有一些領(lǐng)導(dǎo)人自認(rèn)是英雄。什么叫做英雄呢？金庸的武俠小說有很多英雄

47、，郭靖、楊過，甚至不會(huì)武功的韋小寶，都可被稱為英雄，沒有英雄的小說大家讀不下去，英雄是給故事情節(jié)帶來高潮的角色，通常是歷盡苦難與考驗(yàn)，最后終能扭轉(zhuǎn)乾坤、反敗為勝的人。不過，即使沒有反敗為勝也能當(dāng)英雄，司馬遷的刺客列傳就有這些英雄，張藝謀大導(dǎo)演還拍過一部電影叫做英雄，片中的三大刺客殘劍、飛雪、長空是英雄；借著殺掉三大刺客，取得秦王信任后，反過來刺殺秦王的無名也是英雄，雖然刺殺失敗了（觀眾也知道他會(huì)失敗），但他們?nèi)匀槐环Q為英雄，這是一種悲劇的英雄。英雄是電影及小說中不可或缺的元素，但現(xiàn)實(shí)生活呢？在商業(yè)世界中被稱為英雄的人，通常就是所謂的成功人士。例如：成功的挽救了企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)、成功的開創(chuàng)某種事業(yè)

48、、成功的建立了一種新的商業(yè)模式。最早被稱為企業(yè)英雄的是曾經(jīng)拯救克賴斯勒的李.艾科卡（Lee Iacocca），他在1978年被福特汽車的福特二世開除，卻成了另一家汽車公司克賴斯勒的救星，他后來寫了一本書反敗為勝描述他的經(jīng)歷，在臺灣的出版公司據(jù)說再版了20版，大受市場的歡迎。此后，他的故事就成了一個(gè)企業(yè)英雄的樣板。在90年代將IBM扭虧為盈的郭士納、世紀(jì)交替之初挽救日產(chǎn)破產(chǎn)危機(jī)的戈恩也是類似的企業(yè)英雄。但是，有的英雄是有爭議性的。例如：當(dāng)年將蘋果計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人史帝芬.杰伯斯（Steve Jobs）趕下臺的史考利（John Sculley），他一上任就改變經(jīng)營戰(zhàn)略，要將精英使用的蘋果改變成像喝百事可

49、樂一樣的便宜（他原本是百事可樂的老總），曾經(jīng)一度被大家認(rèn)為是英雄，但是蘋果失去創(chuàng)新的動(dòng)力，變得和一般計(jì)算機(jī)公司一樣的平庸，獲利大幅衰退，只好再將杰伯斯請回來，現(xiàn)在杰伯斯反倒是英雄了！又如：曾經(jīng)并購時(shí)代華納公司的美國在線（AOL）的史帝芬凱斯（Steve Case），當(dāng)年主導(dǎo)了這宗全美最高金額的并購案，被譽(yù)為“小蝦米吃掉大鯨魚”的英雄，但在2003年1月就因?yàn)榫揞~虧損而辭掉了美國在線時(shí)代華納的董事長，稍后時(shí)代華納也拿掉了美國在線的公司名稱，最后在2005年11月凱斯徹底被趕出了時(shí)代華納的董事會(huì)，時(shí)代華納還要為了合并期間美國在線虛報(bào)網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)而被美國證券交易委員會(huì)起訴詐欺而罰款，凱斯現(xiàn)在將經(jīng)營的重

50、心轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)醫(yī)療服務(wù)，會(huì)不會(huì)又是一個(gè)新英雄呢？我們不知道。在商場上，以企業(yè)的股價(jià)或是獲利來論英雄的成敗，最普遍的做法是以銷售業(yè)績來評斷英雄，例如：每月公布銷售英雄榜。但是，將產(chǎn)品賣得好就是英雄，賣得不好就是狗熊，顯然太現(xiàn)實(shí)，而且這些“市場英雄”是真的英雄嗎？中國企業(yè)從改革開放以來，造就了一批值得我們佩服的企業(yè)英雄，例如：聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非、海爾的張瑞敏、蒙牛的牛根生等。但，也有為數(shù)不少的長江后浪推前浪、前浪死在沙灘上的一日英雄，或者是抄快捷方式求速成，以致速毀，或者是不擇手段，以致身敗名裂，例如：創(chuàng)造德隆神話的唐萬新兄弟、打造托普軟件泡沫的宋如華、曾被美國商業(yè)周刊譽(yù)為“中國軟件市場業(yè)決定

51、性力量”的科利華的宋朝弟等。那么，什么是真正的企業(yè)英雄？如果我們真的要用經(jīng)營成敗論英雄，那就得拉長時(shí)間來觀察。吉姆.柯林斯（Jim Collins）曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過一個(gè)小組做了一項(xiàng)五年的研究，從30年的財(cái)星500大排行榜中挑選了1435家所謂的優(yōu)秀企業(yè)，再根據(jù)一些長期財(cái)務(wù)績效的標(biāo)準(zhǔn)篩選出11家所謂卓越的企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)不是奇異、IBM這類知名的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人也不是像杰克.威爾許，或是比爾.蓋茲這樣的企業(yè)英雄，而是所謂的第五級領(lǐng)導(dǎo)人。他將研究的結(jié)果寫了一本書叫做從A到A+（大陸譯為從優(yōu)秀到卓越），這些卓越的公司很少用空降部隊(duì)，多半的執(zhí)行長都從企業(yè)的內(nèi)部擢升，如果將這些CEO稱為英雄，可能會(huì)讓人大失所

52、望，因?yàn)樗麄兌己艿驼{(diào)，柯林斯稱他們?yōu)榈谖寮夘I(lǐng)導(dǎo)人。第五級領(lǐng)導(dǎo)人有什么特色呢？他們從不稱自己是英雄，和那些鋒芒畢露、媒體寵兒的企業(yè)英雄完全不同，柯林斯說：他們比較接近林肯和蘇格拉底，而不是西澤或巴頓。而第五級領(lǐng)導(dǎo)人上任后與那些優(yōu)秀公司領(lǐng)導(dǎo)人最大的不同之處在于：他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，并且把對的人放在對的位置上，然后才厘清該將車子開往哪個(gè)方向這通常是優(yōu)秀公司領(lǐng)導(dǎo)人常干的事，一上任就換新的愿景和新的方向?？铝炙挂餐瑫r(shí)認(rèn)為：幾乎任何組織都能大幅的改善績效，成為卓越的公司。只要他們懂得應(yīng)用他們發(fā)現(xiàn)的結(jié)論也就是懂得將適合的人放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。其?shí)，柯林斯的結(jié)論是說明了企業(yè)的長期績效不是

53、靠英雄，而是靠團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任在于知人善任。最近我看連續(xù)劇貞觀之治，描述唐太宗李世民從建立大唐帝國到他過世的故事，李世民在中國歷史的評價(jià)很高，原因不僅是他的戰(zhàn)功或是發(fā)動(dòng)玄武門之變的能斷，更重要的是他能知人善任。他在晚年將開國的24位功臣一一繪圖，陳列在凌煙閣供其追思緬懷，其中侯君集雖然涉及太子叛變問斬；蕭瑀是前朝隋煬帝皇后之弟，由于和房玄齡、杜如晦不合屢遭排擠，但不改直諫性格；魏征更是如此，曾經(jīng)因直諫冒犯李世民二百余次，但李世民并未因此取消他們功臣的地位。其次，李世民懂得用人，而且能聽部屬的建議，因此犯錯(cuò)較少。在今天的企業(yè)界能夠獲得知人善任評價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)不多。就我所知，宏碁的創(chuàng)辦人施振榮先

54、生可以算是一位，他從來不是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，在宏碁發(fā)展的過程中，施振榮認(rèn)為他犯了很多的錯(cuò)，但是有一點(diǎn)是失之桑榆收之東隅，他提供了一個(gè)容許人才犯錯(cuò)成長的空間，因此從宏碁集團(tuán)中孕育了許多將帥之才，在九年代宏碁曾經(jīng)喊出了群龍無首計(jì)劃，號稱要培養(yǎng)一百個(gè)總經(jīng)理，今天在IT產(chǎn)業(yè)中，確實(shí)也有許多知名的企業(yè)家是畢業(yè)于宏碁大學(xué)，如：宏碁的王振堂、明基的李焜耀、華碩的施崇棠、緯創(chuàng)的林憲銘、從宏碁退休的黃少華等。事實(shí)上臺灣IT產(chǎn)業(yè)中有許多領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是相當(dāng)?shù)驼{(diào)、穩(wěn)健，例如：廣達(dá)林百里有所謂的烏龜哲學(xué)、華碩施崇棠的馬步心法、施振榮先生的老二哲學(xué)等，從這些名詞上就可以看出他們不強(qiáng)出頭的經(jīng)營性格，也因此會(huì)在業(yè)內(nèi)培養(yǎng)

55、出一批可以相互提攜的領(lǐng)導(dǎo)者。有人認(rèn)為企業(yè)還是需要英雄的，因?yàn)橛⑿凼俏覀儗W(xué)習(xí)的典范，借著英雄的這面旗幟，我們有了前進(jìn)的方向。問題是有的經(jīng)營者只允許企業(yè)是一個(gè)人的英雄，而不是成為英雄的團(tuán)隊(duì)，所以，在企業(yè)內(nèi)間接鼓勵(lì)了內(nèi)斗的文化，所謂一將功成萬骨枯，被打敗的人就會(huì)出去另立山頭，繼續(xù)纏斗。我們難道要鼓勵(lì)這樣的英雄文化嗎？所以，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是英雄，也不必是英雄。他應(yīng)該是望之儼然，即之也溫，有一種自然的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓別人樂意親近他、追隨他，他的周圍就會(huì)聚攏一批人才為其所用。他培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)傳承這種風(fēng)格，將企業(yè)的核心價(jià)值觀不斷的發(fā)揚(yáng)下去。英業(yè)達(dá)集團(tuán)副董事長溫世仁先生雖然過世了，但是他的理想千鄉(xiāng)萬才還是有人繼續(xù)

56、的在堅(jiān)持實(shí)踐下去，我想這就是一個(gè)很典型的例證?？措娪皩W(xué)管理1：穿著Prada的惡魔劇情介紹 由知名女星梅利爾斯特里普主演的穿著Prada的惡魔（時(shí)尚女魔頭），她飾演紐約風(fēng)尚雜志Runway女主編米蘭達(dá)，是一個(gè)專斷的女強(qiáng)人，剛從學(xué)校畢業(yè)，原本想當(dāng)記者的安德烈亞應(yīng)聘當(dāng)了她的二號秘書。這位鄉(xiāng)下姑娘顯然與崇尚時(shí)髦、奢華的雜志社文化是格格不入的，而身為著名時(shí)尚雜志的高級主管，米蘭達(dá)自身就有著高貴時(shí)尚、舉止優(yōu)雅的特點(diǎn)。這些特質(zhì)令她的手下羨艷并敬畏不已。然而她這一看上去美好的一面卻只對外人展示。在雜志社內(nèi)部，米蘭達(dá)絕對稱得上是個(gè)不折不扣的“女魔頭”（從此以后，“女強(qiáng)人”又有一個(gè)新的代號）。安德烈亞落在她手里

57、堪稱飽受折磨：首先，這位鄉(xiāng)下姑娘每次必須在指定的時(shí)間內(nèi)把米蘭達(dá)的兩個(gè)調(diào)皮的女兒送上飛往巴黎的飛機(jī)；還要每次必須在水剛煮開的那一瞬間迅速關(guān)掉爐子，并第一時(shí)間給米蘭達(dá)沖泡一杯香濃的咖啡，遲一秒鐘都會(huì)被罵得狗血淋頭 ，但是不服輸?shù)膫€(gè)性，安德烈亞向米蘭達(dá)證明她使命必達(dá)的能力（舉例來說，她可以幫米蘭達(dá)的兩個(gè)孩子千方百計(jì)的弄到還沒出版的哈利波特手稿）。 但是，當(dāng)安德烈亞從一特殊管道知道投資方打算換掉米蘭達(dá)時(shí)，她千方百計(jì)的想要向米蘭達(dá)示意，提醒她因應(yīng)，沒想到米蘭達(dá)早就知道，而且成功的挽救了這個(gè)危機(jī)?？墒敲滋m達(dá)的話深深刺傷了安德烈亞的心，她要求安德烈亞和她一樣，為了生存不惜犧牲周遭的朋友。安德烈亞真誠的個(gè)性讓

58、她做了一個(gè)決定，她要離開米蘭達(dá)，離開Runway雜志。 問題提示 在這部電影中，值得我們深思的有以下四個(gè)問題： 1.女強(qiáng)人米蘭達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格十分強(qiáng)勢，她在流行服飾行業(yè)的影響力是無人能及的，這也是她所以能成功化解被投資方替換掉的原因之一，但是她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻是惡名昭彰的，難道她在服裝業(yè)界的影響力可以證明她的領(lǐng)導(dǎo)力是對的嗎？一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人可不可以說：我的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就是讓我在業(yè)界成功的關(guān)鍵，所以我這么對待部屬、處理事務(wù)就是對的？你認(rèn)為呢？ 2.新鮮人安德烈亞在遭遇米達(dá)蘭責(zé)罵后，一度萌生辭意，但是被首席設(shè)計(jì)師的一番話留下來，她開始改變自己，將自己的服裝品味提升到與同事們相同，本來這樣的做法是她不屑的，你認(rèn)為她的

59、改變是對的嗎？或者說，對于一個(gè)職工來說，為了工作改變自己的想法或價(jià)值觀，是對的嗎？你的看法如何？為什么？ 3.女秘書艾米莉在得知新鮮人安德烈亞要取代她的地位，她說：我最受不了的是你原本志不在此，但是你卻得到了（在Runway的地位與權(quán)力），你出賣了自己！安德烈亞深感委屈，這確實(shí)不是她要的，但是也是她努力爭取來的，為什么變成出賣自己呢？你的看法如何？你同意一號女秘書的看法嗎？為什么？ 4.為這部影片的主軸表面上批判了米蘭達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)以及鼓勵(lì)新鮮人要學(xué)習(xí)安德烈亞做自己認(rèn)為有價(jià)值的工作，但是如果你是安德烈亞的話，你會(huì)做跟她一樣的決定嗎？如果不會(huì)，你的理由是什么？如果會(huì)，你認(rèn)為還有哪些技巧可以改進(jìn)？

60、解析 女強(qiáng)人的形象素來被描繪成個(gè)性陰晴不定，拏起電話就下達(dá)命令的女人；這種唯我獨(dú)尊、為達(dá)目的不擇手段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如果出現(xiàn)在男性領(lǐng)導(dǎo)人的身上不足為奇，但出現(xiàn)在女性身上就被大加撻伐，那么讓我們來想想，這是女性領(lǐng)導(dǎo)人的原罪呢？還是這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題呢？ 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的定義 被人肯定的領(lǐng)導(dǎo)人有許多種風(fēng)格，能夠很清楚知道要什么、不要什么，而且每次要求都正確的領(lǐng)導(dǎo)人，是沃倫本尼斯（Warren Bennis）研究過90位全世界最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人得到的結(jié)論之一：領(lǐng)導(dǎo)者要有對注意力管理的能力。本尼斯認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人他知道他要什么，他會(huì)透過愿景或是言行清楚的傳達(dá)他的想法，所以跟這樣的領(lǐng)導(dǎo)人在一起，你也會(huì)清楚他要什么、他