課程：群策群力課件

1、1華潤(rùn)集團(tuán)的群策群力1第1頁(yè)，共37頁(yè)。2一、什么是群策群力二、華潤(rùn)的群策群力三、群策群力十步法目錄第2頁(yè)，共37頁(yè)。3一、什么是群策群力二、華潤(rùn)的群策群力三、群策群力十步法目錄第3頁(yè)，共37頁(yè)。4 “群策群力”幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開(kāi)始積極參與、每個(gè)人的想法都開(kāi)始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。 杰克 韋爾奇美國(guó)通用電氣前CEO “群策群力”是我們企業(yè)文化的一部分，它是我們將員工聚集在一起快速解決問(wèn)題的方法。 威廉姆 J 康納提通用電氣人力資源部高級(jí)副總裁群策群力是GE解決問(wèn)題、無(wú)邊界溝通的方法第4頁(yè)，共37頁(yè)。5 “群策群力”是一種支持組織變革、解決問(wèn)題和幫助經(jīng)理人

2、取得業(yè)績(jī)的方法論。什么是群策群力第5頁(yè)，共37頁(yè)。6問(wèn)題的解決依賴(lài)于組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員的平等參與，最大限度地凝聚組織成員的智慧在組織內(nèi)創(chuàng)造無(wú)邊界溝通的氣氛在“結(jié)構(gòu)化”和“強(qiáng)制性”的方法推動(dòng)下，提高決策的效率和決策的質(zhì)量群策群力的作用第6頁(yè)，共37頁(yè)。7群策群力解決問(wèn)題的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)化1 用“結(jié)構(gòu)化”方式把思維的不同階段劃開(kāi)，避免了思維方式的相互干擾2 “結(jié)構(gòu)化”保證成員間在發(fā)言權(quán)力上的平等3 “結(jié)構(gòu)化”保證了時(shí)間的利用效率強(qiáng)制性 1 “強(qiáng)制性”規(guī)定小組成員必須按照程序的要求積極參與，即使提出激烈的反對(duì)意見(jiàn)也不意味著對(duì)集體及其成員的否定； 2 “強(qiáng)制性”保證集體討論始終處于激發(fā)狀態(tài)； 3 “強(qiáng)制性”

3、利于級(jí)別較低的個(gè)體對(duì)集體作出貢獻(xiàn)（不是我要否定誰(shuí)，規(guī)則如此）。方法工具1 集體研討方法2 原因分析工具3 方案評(píng)估工具4 風(fēng)險(xiǎn)分析工具5 等等第7頁(yè)，共37頁(yè)。8一、什么是群策群力二、華潤(rùn)的群策群力三、群策群力十步法目錄第8頁(yè)，共37頁(yè)。9華潤(rùn)的群策群力有兩重含義：創(chuàng)造平等參與，講真話講實(shí)話的環(huán)境發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化過(guò)程華潤(rùn)的群策群力第9頁(yè)，共37頁(yè)。10在“沒(méi)大沒(méi)小，沒(méi)上沒(méi)下”的規(guī)則下，通過(guò)六頂帽子，團(tuán)體列名，頭腦風(fēng)暴等手段，創(chuàng)造集體研討和解決問(wèn)題的環(huán)境彼此了解，增進(jìn)感情；心往一處想，勁往一處使 案例：五豐上食行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目“我參加了一輩子國(guó)企的會(huì)議，都是領(lǐng)導(dǎo)講話我在聽(tīng)，怎么還讓我沒(méi)大沒(méi)

4、小呢？領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)了？怎么可能？”創(chuàng)造平等參與、講真話講實(shí)話的環(huán)境第10頁(yè)，共37頁(yè)。11把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問(wèn)題并確定目標(biāo)自由討論原因聚焦重要原因 把原因按輕重緩急排隊(duì)把原因轉(zhuǎn)化為子目標(biāo) 自由討論解決方案 對(duì)解決問(wèn)題的過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)反思評(píng)估并確定解決方案制訂行動(dòng)計(jì)劃發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題的結(jié)構(gòu)化過(guò)程12345678910第11頁(yè)，共37頁(yè)。12一、什么是群策群力二、華潤(rùn)的群策群力三、群策群力十步法目錄第12頁(yè)，共37頁(yè)。13第一步：找癥狀，明確問(wèn)題并確定目標(biāo)任務(wù)描述癥狀（問(wèn)題的具體表現(xiàn)）針對(duì)具體表現(xiàn)重新闡述問(wèn)題確定解決問(wèn)題的目標(biāo)要求一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測(cè)和推論盡可能窮盡所

5、有的現(xiàn)象堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向（有可能不需要處理現(xiàn)在的問(wèn)題）目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)窮盡事實(shí)了嗎？你是如何知道這些事實(shí)的？這到底是一個(gè)什么問(wèn)題？我們到底希望從這個(gè)問(wèn)題的解決中得到什么？為了得到這個(gè)好處，還有什么其他途徑呢？目標(biāo)再提高一些會(huì)怎么樣呢？工具方法頭腦風(fēng)暴團(tuán)體列名活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片第13頁(yè)，共37頁(yè)。目標(biāo)導(dǎo)向關(guān)注的是解決這個(gè)問(wèn)題是為了獲取什么利益，這個(gè)利益的獲取完全可能有其他更好的途徑，而不是要解決當(dāng)前的問(wèn)題。問(wèn)題導(dǎo)向關(guān)注的是消除現(xiàn)在的問(wèn)題，這是一種就事論事的模式。 目標(biāo)導(dǎo)向和問(wèn)題導(dǎo)向的區(qū)別經(jīng)典案例：14第14頁(yè)，共37頁(yè)。典型的問(wèn)題描述如下: 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期低于要求的30% 公交車(chē)運(yùn)

6、行正點(diǎn)率不足70 關(guān)鍵崗位員工年度流失率大于20問(wèn)題:是指一件事情偏離預(yù)定的方向問(wèn)題的定義15第15頁(yè)，共37頁(yè)。16“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期低于要求的30%”的現(xiàn)象 設(shè)計(jì)周期比同業(yè)慢24個(gè)月左右 手續(xù)報(bào)批比同業(yè)慢35個(gè)月左右 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)比同業(yè)慢1個(gè)月左右 變更及相關(guān)事宜比同業(yè)慢6個(gè)月左右 銷(xiāo)售比同業(yè)慢0.5個(gè)月左右 施工圖慢1.5個(gè)月癥狀是問(wèn)題的具體表現(xiàn)形式。癥狀的定義第16頁(yè)，共37頁(yè)。17確定目標(biāo)的SMART原則具體的 specific可衡量的 measurable富有挑戰(zhàn) ambitious結(jié)果導(dǎo)向 result-driven時(shí)間界限 time確定目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)1：在3個(gè)月內(nèi)關(guān)鍵崗位

7、員工月流失率降不高于1目標(biāo)2：本年度公交車(chē)運(yùn)行正點(diǎn)率不低于90目標(biāo)表述示例第17頁(yè)，共37頁(yè)。18第二步：自由討論原因典型質(zhì)疑是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個(gè)因果關(guān)系？工具方法頭腦風(fēng)暴團(tuán)體列名活動(dòng)掛圖或活動(dòng)卡片任務(wù)找到導(dǎo)致問(wèn)題或現(xiàn)象的可能原因，多問(wèn)幾個(gè)為什么。要求將顯而易見(jiàn)的原因放在一邊；問(wèn)五層為什么；用好奇心來(lái)搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;思考改善對(duì)“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系第18頁(yè)，共37頁(yè)。19第三步：聚焦重要原因任務(wù)找到導(dǎo)致問(wèn)題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因要求基于縝密的思考而不是

8、所謂的常識(shí)來(lái)選擇重要原因;對(duì)于被篩選掉內(nèi)容,要重新問(wèn)一次”為什么說(shuō)這一條不重要?”;所有重要原因都必須經(jīng)過(guò)調(diào)查確認(rèn);典型質(zhì)疑導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要?哪些原因不重要?為什么說(shuō)這些原因不重要?這些原因?qū)е铝硕嗌賳?wèn)題？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩陣投票80/20法則第19頁(yè)，共37頁(yè)。20FOCUS矩陣可控內(nèi)部外部不可控第20頁(yè)，共37頁(yè)。21第四步：把原因邏輯化、系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因要求基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識(shí)所有人都必須對(duì)因果關(guān)系發(fā)表意見(jiàn)，不同的意見(jiàn)要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關(guān)系

9、，勇于提出新的假設(shè)典型質(zhì)疑你是如何知道這個(gè)因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？如果帶紅帽子，你感覺(jué)這個(gè)因果分析如何？5Why工具方法如果原因可以分為相互獨(dú)立的幾類(lèi)，各類(lèi)別之間沒(méi)有因果關(guān)系，則使用魚(yú)骨刺圖如果原因之間不獨(dú)立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖第21頁(yè)，共37頁(yè)。22魚(yú)骨刺圖影印機(jī)待影印文件影 印不清楚放文件時(shí)滑文件位置放錯(cuò)藥水不夠碳粉不夠影印紙無(wú)法粘著碳粉操作指示不夠清晰容易按錯(cuò)鍵滾筒夾雜碳粉鏡面有污點(diǎn)鏡頭失焦有夾紙現(xiàn)象有抗影印的記號(hào)文件本身不清楚經(jīng)過(guò)多次影印，并非原稿制作人員材料紙張第22頁(yè)，共37頁(yè)。23因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半

10、年統(tǒng)計(jì)表明，31的車(chē)次運(yùn)行延遲25的車(chē)輛延遲發(fā)生在三條主要干道的高峰時(shí)段60%的延遲是因?yàn)檐?chē)輛拋錨5%的延遲是因?yàn)榕苠e(cuò)線路10%的延遲是因?yàn)榘l(fā)生交通事故75的拋錨車(chē)輛為超期服役車(chē)輛80的拋錨車(chē)輛未按計(jì)劃保養(yǎng)跑錯(cuò)路線的全部為今年上崗的外地司機(jī)90的交通事故為發(fā)生在新上崗司機(jī)身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒(méi)有購(gòu)置新車(chē)輛了去年底有50多名老司機(jī)及有經(jīng)驗(yàn)的維修人員被另一新成立的個(gè)體公交公司挖走60的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層激勵(lì)基于短期盈利公司控制人工成本，老員工待遇低于行業(yè)25第23頁(yè)，共37頁(yè)。24第五步：把原因按輕重緩急排隊(duì)任務(wù)找出最根本的原因（魚(yú)骨刺圖的末端

11、刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因），并確定解決問(wèn)題的先后順序要求一定找到最根本的原因；根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問(wèn)題更加惡化的原因典型質(zhì)疑這些原因消除后到底能在多大程度上解決問(wèn)題？你是如何知道的？這些原因的變化趨勢(shì)如何？這些不重要原因存在，會(huì)發(fā)生什么？工具方法重要性/緊迫性矩陣第24頁(yè)，共37頁(yè)。25重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高第25頁(yè)，共37頁(yè)。26第六步：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)任務(wù)制定消除原因的具體目標(biāo)。要求目標(biāo)要符合SMART原則；子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實(shí)現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。典型質(zhì)疑如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點(diǎn)會(huì)怎么樣呢？所有子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后能得到什么呢？工具方法SM

12、ART原則第26頁(yè)，共37頁(yè)。27目標(biāo)的SMART原則具體的 Specific可衡量的 Measurable有野心的 Ambitious結(jié)果導(dǎo)向 Result-driven時(shí)間界限 Time第27頁(yè)，共37頁(yè)。28第七步：自由討論解決方案任務(wù)制定實(shí)現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。要求針對(duì)一個(gè)子目標(biāo)要有兩套以上的方案；不同方案之間是獨(dú)立的，一般有排他性典型質(zhì)疑如果沒(méi)有任何限制，你會(huì)采取什么方法呢？這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？你為什么認(rèn)為只能選擇這些方案？如果反過(guò)來(lái)做，又怎么樣呢？工具方法翡翠帽頭腦風(fēng)暴第28頁(yè)，共37頁(yè)。29第八步：對(duì)解決問(wèn)題的過(guò)程進(jìn)行反思任務(wù)問(wèn)題、原因和目標(biāo)進(jìn)行整體回顧和反思要求

13、重大的復(fù)雜問(wèn)題，必須認(rèn)真進(jìn)行系統(tǒng)反思反思過(guò)程要充分利用直覺(jué)和感受，使用紅帽子，不放過(guò)任何可能的“擔(dān)心”，“不舒服”有勇于否定的勇氣，有從頭再來(lái)的決心典型提問(wèn)見(jiàn)后面一頁(yè)工具方法六頂思考帽的紅帽子第29頁(yè)，共37頁(yè)。30反思的主要環(huán)節(jié)問(wèn)題發(fā)生了什么事情?（困擾事件+情景）它是什么問(wèn)題?(深層原因分析后歸納出來(lái)的問(wèn)題)它不是什么問(wèn)題？（現(xiàn)象層面或表層原因歸納出來(lái)的問(wèn)題）給它一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的題目（從企業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)的視角）原因可能遺漏了什么原因？現(xiàn)有的原因背后是否還有更深層的原因？原因的邏輯關(guān)系正確嗎？是否考慮了所有關(guān)鍵的原因？目標(biāo)我們的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了什么問(wèn)題？（一般從消除原因的角度出發(fā)）目標(biāo)影響范圍有多大

14、？（對(duì)整體問(wèn)題的解決而言）目標(biāo)有“戰(zhàn)略”意義嗎？（整體解決問(wèn)題，就有戰(zhàn)略意義）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后我們將收獲什么？（發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值）第30頁(yè)，共37頁(yè)。31第九步：評(píng)估并確定解決方案任務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案,選中的方案要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析要求首先就評(píng)估工具達(dá)成一致；評(píng)分可以采用每個(gè)人獨(dú)立評(píng)分方法，也可以采用共識(shí)打分法，即所有人就評(píng)分達(dá)成一致；對(duì)于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說(shuō)明然后重新打分。典型質(zhì)疑方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？評(píng)分的依據(jù)是什么？這個(gè)方案可能的風(fēng)險(xiǎn)是什么?如何規(guī)避?工具方法收益/實(shí)施難度評(píng)估矩陣矩陣評(píng)估法六頂思考帽風(fēng)險(xiǎn)分析表第31頁(yè)，共37頁(yè)。32收益/實(shí)施難度矩陣快速獲勝浪費(fèi)時(shí)間重大機(jī)遇專(zhuān)門(mén)努力不容易實(shí)施容易實(shí)施收益小收益大第32頁(yè)，共37頁(yè)。33矩陣評(píng)估法評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重方案12312345加權(quán)得分分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評(píng)分原因第33頁(yè)，共37頁(yè)。34已選解決方案的風(fēng)險(xiǎn)分析存在的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)造成風(fēng)險(xiǎn)的原因預(yù)防措施應(yīng)急方案及啟動(dòng)點(diǎn)發(fā)生概率嚴(yán)重性第34頁(yè)，共37頁(yè)。35第十步：制定行動(dòng)計(jì)劃任務(wù)制定詳細(xì)的可以操作的行動(dòng)計(jì)劃要求行動(dòng)計(jì)劃要具體，可操作，可跟