物流案例與實(shí)踐（PPT 171頁）

1、物流案例與實(shí)踐1第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論2第一節(jié) 物流案例分析步驟一、物流案例分析的五步曲1、現(xiàn)況分析2、問題識(shí)別與整理3、解決方案的產(chǎn)生4、解決方案的評(píng)價(jià)與選擇5、方案實(shí)施3（一）現(xiàn)況分析在對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作改進(jìn)之前，首先做的事情是對(duì)目標(biāo)企業(yè)物流運(yùn)作的現(xiàn)況進(jìn)行分析，可以從以下三個(gè)角度來分析企業(yè)物流：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)鏈績效分析物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析4SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應(yīng)鏈運(yùn)作傾向模型）SCOR將供應(yīng)鏈分為四個(gè)部分：貨源搜尋制造交貨計(jì)劃5（二）問題識(shí)別與整理物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動(dòng)

2、作上來衡量供應(yīng)鏈的管理第二層次是物流單一功能的績效衡量（三）解決方案的產(chǎn)生一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應(yīng)鏈的某一個(gè)或者某幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 6而每一個(gè)涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在供應(yīng)鏈的哪個(gè)具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題（即與這個(gè)問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。7比如供應(yīng)商的問題，供應(yīng)商處于企業(yè)上游，它的運(yùn)作出現(xiàn)問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的

3、生產(chǎn)、庫存、運(yùn)作成本，要避免供應(yīng)商環(huán)節(jié)的問題，就應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的溝通與管理（供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商ABC分類管理、供應(yīng)商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應(yīng)商數(shù)量來加強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的依賴性等）。如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供應(yīng)商角度尋找原因，還應(yīng)該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖而降低了配合度等等。8物流問題解決時(shí)強(qiáng)調(diào)從三個(gè)層次來分析問題：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關(guān)的問題后，可能會(huì)形成幾種相應(yīng)的對(duì)策，再結(jié)合案例的實(shí)際情況具體分析和評(píng)價(jià)；9（

4、四）解決方案的評(píng)價(jià)與選擇方案評(píng)估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對(duì)方案的支持度（五）方案實(shí)施這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)施差異如何監(jiān)控10二、案例報(bào)告案例報(bào)告包括的內(nèi)容應(yīng)有：前言現(xiàn)狀描述/正文這一部分主要對(duì)現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背景撰寫這一部分內(nèi)容。要點(diǎn)分析結(jié)論建議11第二章 汽車/零部件供應(yīng)12第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境一、案例簡(jiǎn)介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應(yīng)鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實(shí)際運(yùn)算掌握MRP計(jì)算的基本方法，通過定量分析加深對(duì)供應(yīng)鏈管理工作中一些實(shí)際問

5、題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理中的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。13第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境VC公司組織機(jī)構(gòu)圖：董事會(huì)常委會(huì)銷售研發(fā)采購生產(chǎn)質(zhì)量財(cái)務(wù)人事物流14第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境產(chǎn)品市場(chǎng)：以符合中國市場(chǎng)需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場(chǎng)占有率一度超過30%消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)者物流部門組織機(jī)構(gòu)物流生產(chǎn)計(jì)劃物流優(yōu)化零部件計(jì)劃技術(shù)準(zhǔn)備物流控制15第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境采購前置期與運(yùn)輸方式國內(nèi)采購周期省外采購周期市場(chǎng)需求與計(jì)劃董事會(huì)和常委會(huì)銷售預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃和零部件需求計(jì)劃16第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境二、物料需求計(jì)劃 MRP（一）概念：物料需求計(jì)劃系

6、統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計(jì)用來把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)變成具體的時(shí)間段凈存貨需求，并及時(shí)對(duì)這一計(jì)劃的每一部件的需求進(jìn)行計(jì)劃。（二）MRP系統(tǒng)目標(biāo) 保證原材料部件的供應(yīng)。保持可能的最低存貨水平。制造活動(dòng)、送貨和采購活動(dòng)的計(jì)劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計(jì)劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計(jì)劃所需的時(shí)間。17第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境18第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境三、BOM（一）BOM的概念（Bill Of Material）物料清單從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級(jí)和物料的相關(guān)性（二）BOM清單的特點(diǎn)作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的BOM清單。BOM表是一

7、個(gè)動(dòng)態(tài)的表，具有時(shí)間有效性屬性19第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境四、常用的國際貿(mào)易術(shù)語1、FOB Free on Board 船上交貨是當(dāng)貨物在指定的裝運(yùn)港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點(diǎn)起承當(dāng)貨物滅失或損壞的一切風(fēng)險(xiǎn)。FOB術(shù)語要求賣方辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。使用的注意問題FOB術(shù)語下交貨點(diǎn)為裝運(yùn)港船舷。賣方不負(fù)責(zé)辦理租船或定艙。船貨銜接問題1941年美國對(duì)外貿(mào)易定義修訂本特別之處20第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術(shù)語2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸價(jià)（成本加保險(xiǎn)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)）是指在裝運(yùn)港當(dāng)貨物越過船舷時(shí)賣方即完成交貨。賣方

8、必須支付將貨物運(yùn)至指定的目的港所需的運(yùn)費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)用，但交貨后貨物滅失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)及由于各種事件造成的任何額外費(fèi)用即由賣方轉(zhuǎn)移到買方。使用CIF術(shù)語注意問題（保險(xiǎn)險(xiǎn)別； 租船訂艙； 象征性交貨問題）21第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術(shù)語3FCA（貨交承運(yùn)人）FCA Free Carrier 是指賣方只要將貨物在指定的地點(diǎn)交給買方指定的承運(yùn)人，并辦理了出口清關(guān)手續(xù)，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點(diǎn)的選擇對(duì)于在該地點(diǎn)裝貨和卸貨的義務(wù)會(huì)產(chǎn)生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應(yīng)負(fù)責(zé)裝貨，若賣方在任何其他地點(diǎn)交貨，賣方不負(fù)責(zé)卸貨。22第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術(shù)語4、

9、CIP Carriage and Insurance Paid To運(yùn)費(fèi)保險(xiǎn)費(fèi)付至（指定目的地）是指賣方向其指定的承運(yùn)人交貨，但賣方還必須支付將貨物運(yùn)至目的地的運(yùn)費(fèi)，亦即買方承擔(dān)賣方交貨之后的一切風(fēng)險(xiǎn)和額外費(fèi)用。但是，按照CIP術(shù)語，賣方還必須辦理買方貨物在運(yùn)輸途中滅失或損壞風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)。因此，由賣方訂立保險(xiǎn)合同并支付保險(xiǎn)費(fèi)。23第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境常用的國際貿(mào)易術(shù)語5、EXWEx Work工廠交貨價(jià)是指賣方在其所在地(如工場(chǎng)、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務(wù)。按此貿(mào)易術(shù)語成交，賣方既不承擔(dān)將貨物裝上買方備妥的運(yùn)輸工具，也不負(fù)責(zé)辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。24術(shù)語的應(yīng)用

10、25交貨點(diǎn)（風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)）示意圖DESDDU DDPDEQ關(guān)境邊境關(guān)境FCA CPT CIPFOB CFR CIFEXWFAS火車站 汽車站 機(jī)場(chǎng)CY CFS倉庫碼頭碼頭倉庫DAF26第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境五、貨款的收付（一）匯付方式中的電匯T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）手續(xù)簡(jiǎn)單費(fèi)用小出口商風(fēng)險(xiǎn)大進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)小27第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境（二）托收方式中付款交單D/P收付（Documents against Payment）手續(xù)略多費(fèi)用略大出口商風(fēng)險(xiǎn)中進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)中28第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境（三）信用證方式中的跟單信用證L/C收付（Docume

11、nts Credit）手續(xù)最多費(fèi)用最大出口商風(fēng)險(xiǎn)小進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)大29第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團(tuán)SC公司是Z集團(tuán)在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。30第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略SC公司組織機(jī)構(gòu)圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理人事行政市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部質(zhì)保部物流部技術(shù)部生產(chǎn)部31第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略SC公司物流部的組織機(jī)構(gòu)：物流經(jīng)理物料控制CKD和倉儲(chǔ)管理物料控制Local及生產(chǎn)計(jì)劃工裝與備品配件32第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略一、公司整個(gè)物流流程計(jì)劃體系物料采購物料倉儲(chǔ)配送成品配送

12、前置時(shí)間及庫存控制信息系統(tǒng)33第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略二、公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個(gè)獨(dú)立功能實(shí)體。由于信息不完備使得物料供應(yīng)不及時(shí)采購部隸屬財(cái)務(wù)部，主要承擔(dān)項(xiàng)目確認(rèn)，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責(zé)不清計(jì)劃體系問題庫存策略問題倉儲(chǔ)管理問題34第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略三、公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機(jī)構(gòu)改革因?yàn)樵瓉砦锪鞑吭诠窘M織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個(gè)子分部：生產(chǎn)計(jì)劃分部物料控制分部倉儲(chǔ)管理分部物料采購分部工裝與備件分部35第二節(jié)SC

13、公司庫存改進(jìn)策略2、優(yōu)化倉儲(chǔ)管理倉庫布局規(guī)劃貨架與通道寬度重新調(diào)整倉庫管理改進(jìn)3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系物料控制體系36第三章 制冷設(shè)備37第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動(dòng)的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運(yùn)營所遭遇的種種問題以及相應(yīng)的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。38第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記案例背景：BZ公司是一家以機(jī)械制造為主要經(jīng)營范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應(yīng)商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。39第一節(jié)

14、BZ公司采購經(jīng)理工作日記WX-280的加急采購的解決辦法：銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。供應(yīng)部與海外供應(yīng)協(xié)調(diào)用空運(yùn)的方式支出100套WX-280。生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。物流部門安排30套WX-280的運(yùn)輸，以確保及時(shí)到達(dá)華北大客戶之處。40第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記部門沖突確定合理的庫存水平問題總結(jié)：大家對(duì)銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性重視不夠客戶服務(wù)水平過高物料清單準(zhǔn)確性內(nèi)部運(yùn)作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足41第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記供應(yīng)商的國產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場(chǎng)日益成熟，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)白熱化，BZ公司總裁加快了供應(yīng)商國產(chǎn)

15、化的步伐：1、搜集信息2、篩選供應(yīng)商3、考察供應(yīng)商4、評(píng)估供應(yīng)商5、供應(yīng)商認(rèn)證6、賣主評(píng)估7、國產(chǎn)化的影響因素42第二節(jié)DZ公司物流方案選擇案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設(shè)備，員工600人。 市場(chǎng)占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國同人的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房43第二節(jié)DZ公司物流方案選擇作業(yè)流程公司存貨緩沖點(diǎn)的示意圖DP供應(yīng)商生產(chǎn)裝配配送客戶RWFG44第二節(jié)DZ公司物流方案選擇改進(jìn)方案一：零部件庫增加3臺(tái)電動(dòng)叉車，將保管員調(diào)整為5

16、人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時(shí)，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出合理庫存量、最佳訂貨點(diǎn)，嚴(yán)禁隨意改動(dòng)。成品庫建立一個(gè)發(fā)貨月臺(tái)。45第二節(jié)DZ公司物流方案選擇改進(jìn)方案二：在公司附近租賃一個(gè)倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關(guān)的供應(yīng)商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報(bào)的銷售預(yù)計(jì)，將成品發(fā)到各個(gè)辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。46第二節(jié)DZ公司物流方案選擇改進(jìn)方案三：將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運(yùn)輸全部外包。通過招標(biāo)確定一家

17、物流公司總裁，物流公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與DZ公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計(jì)劃、采購物料清單、領(lǐng)料單等。DZ公司負(fù)責(zé)成品的保管費(fèi)、發(fā)貨費(fèi)，直接從物流公司購買零部件，零部件的保管費(fèi)、運(yùn)費(fèi)DZ公司不負(fù)責(zé)。47第四章 家電行業(yè)48第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路一、公司背景：HR公司成立于20世紀(jì)80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003止，HR公司已有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，建立工業(yè)園9個(gè)（

18、海外3個(gè)）49第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路二、HR公司物流的管理HR公司物流本部的組織機(jī)構(gòu)HR公司物流管理模式按單采購三個(gè)JIT流程信息化管理第三方物流三、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國際化建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評(píng)體系建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制引入國際化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就50第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路四、HR公司物流的管理本部的組織機(jī)構(gòu)圖物流副總裁物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心成本推進(jìn)中心新品開發(fā)中心供應(yīng)鏈管理事業(yè)部JIT計(jì)劃事業(yè)部分撥物流事業(yè)部51第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路五、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題：質(zhì)量：電子類零部件對(duì)于家電廠家來講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。對(duì)電子類零部件供應(yīng)商選擇時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商

19、國際化是合理和必要的成本：由于機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對(duì)比較小，發(fā)球勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。不能像電子類供應(yīng)商哪種強(qiáng)調(diào)國際化。交貨期：國際化供應(yīng)商由于地理位置因素，需要長途運(yùn)輸，交貨期是一個(gè)很重要的問題。52第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路六、問題對(duì)策：1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進(jìn)行零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類管理A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標(biāo)準(zhǔn)件等Z：機(jī)械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等53第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

20、優(yōu)化之路2、對(duì)不同類別零件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX類戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ類運(yùn)作型完全競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：BZ、CY、CZ類54第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn)一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。1978年開始向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：整個(gè)PS公司在2003年的銷售量是200萬臺(tái)，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)模式55第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn)二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售機(jī)會(huì)之間的平衡。具體來說是由于客戶對(duì)供貨期要求越來越高，PS公司不得不

21、在全國各地設(shè)立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機(jī)會(huì)，而另一個(gè)區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價(jià)處理。56第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn)三、解決方案：1、ABC分類法的實(shí)施2、分類法加入利潤貢獻(xiàn)度實(shí)施A類產(chǎn)品銷量占5%利潤貢獻(xiàn)占30%B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻(xiàn)占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù)做出滾動(dòng)的銷售預(yù)測(cè)57第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn)公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖產(chǎn)銷量邊際利潤A類B類C類58第五章 IT行業(yè)59第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略一、公司概況：SM公司

22、是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強(qiáng)企業(yè)與國內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁有員工1400員，產(chǎn)品達(dá)到國際領(lǐng)先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認(rèn)證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個(gè)商業(yè)單元分別獨(dú)立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。60第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略公司物流體系SM公司很早就運(yùn)用ERP系統(tǒng)對(duì)流程進(jìn)行了改造倉庫操作收貨、揀貨待發(fā)貨區(qū)以上操作流程是由第三方物流服務(wù)商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對(duì)管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。61第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略盤點(diǎn)運(yùn)作二、差異報(bào)告清點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的班

23、長會(huì)根據(jù)每天的盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)結(jié)果如表6-2。生產(chǎn)線每天都會(huì)給李經(jīng)理提供一份報(bào)告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3倉庫中負(fù)責(zé)收貨的主管每天會(huì)提供一份報(bào)告，表明收貨開箱檢驗(yàn)所發(fā)生的原始缺損。624.倉庫在日常操作中，班長會(huì)及時(shí)提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。倉庫中的實(shí)際操作情況：庫存差異的類型可分三類1.由于未進(jìn)行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當(dāng)發(fā)生的損耗。63第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略李經(jīng)理分別對(duì)收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出盤點(diǎn)調(diào)整。64第二節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造一、公司概況：超越

24、公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品供應(yīng)商：供應(yīng)商分布在美國、日本、新加坡、臺(tái)灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺(tái)PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉庫代理商：公司對(duì)一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件65第二節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造二、公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：供應(yīng)商現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)客戶替代競(jìng)爭(zhēng)潛在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)本體企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)問題66第二節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來。替代品威脅：產(chǎn)品同

25、質(zhì)化嚴(yán)重購買者的還價(jià)：終端客戶的理性化采購還價(jià)能力同行競(jìng)爭(zhēng)：壓縮利潤空間67第二節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造一、打印機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈二、公司打印機(jī)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司總裁的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)打印機(jī)機(jī)芯供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)控制板供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)輔料供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)68第六章 食品與飲料69第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費(fèi)品，本案例展示了一家飲料制造商的供應(yīng)鏈管理的各個(gè)過程，并著重描述了供應(yīng)鏈中計(jì)劃部門的運(yùn)作，以及在選擇第三方運(yùn)輸商時(shí)，如何評(píng)判投票方提出的運(yùn)輸價(jià)格是否合理。70第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）二、公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個(gè)省份

26、的市場(chǎng)。在這8個(gè)省份都設(shè)有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負(fù)責(zé)這個(gè)品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售?？偛康穆毮苁菂f(xié)調(diào)與管理這8個(gè)裝瓶廠M1-M8的運(yùn)作，并提供必要的支持和幫助。71第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）三、產(chǎn)品特點(diǎn)：這個(gè)品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為：碳酸飲料非碳酸飲料所有這個(gè)品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動(dòng)購買性商品。飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小72第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）四、供應(yīng)鏈運(yùn)作需求和營運(yùn)計(jì)劃（D&O P）Demand and Operation Planning每個(gè)裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動(dòng)，主要成員包

27、括：項(xiàng)目主持人、需求分析員、營運(yùn)分析員和生產(chǎn)計(jì)劃員。73第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）銷售預(yù)測(cè)工作庫存控制（ABC分類法）A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品B類產(chǎn)品：銷售量15%C類產(chǎn)品：占銷售量5%74第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）庫存分類與庫存策略：產(chǎn)品天數(shù)目標(biāo)預(yù)測(cè)程序檢查存貨補(bǔ)給周期A-促銷5-1099管理層預(yù)算每日CM1每日A-常規(guī)5-1098銷量歷史每日CM1每日B8-1695銷量歷史每周CM1每周C15-3090銷量歷史雙周CM1雙周75第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）運(yùn)輸與配送長途運(yùn)輸市內(nèi)配送市內(nèi)配送管理M5廠SC2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)月份12345678

28、9101112工作天數(shù)222430242430242430242430銷量47242454226622962264326320582274362421311673159276第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）上節(jié)介紹了CC公司的運(yùn)輸庫存問題，此節(jié)主要針對(duì)企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務(wù)與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。特別針對(duì)M6裝瓶廠M6位于中國中原地區(qū)Z省的省會(huì)城市，負(fù)責(zé)整個(gè)Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平77第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）一、M6的客戶服務(wù)問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對(duì)訂單的積壓、釋放發(fā)貨

29、時(shí)因無貨造成的單據(jù)的重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)78第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）二、M6車輛利用率問題：可以看出M6廠整體車輛利用率很低。車輛分布：除SC1的運(yùn)輸能力比銷量小之個(gè)，其它營業(yè)所的運(yùn)力都超過銷量。最多的運(yùn)力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間79第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）車輛分配進(jìn)一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時(shí)處理好。產(chǎn)品回庫線路安排倉庫配貨80第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）項(xiàng)目實(shí)施：項(xiàng)目小組分別針對(duì)訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運(yùn)作等

30、三方面進(jìn)行全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部門、運(yùn)輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。供應(yīng)鏈管理是一種管理理念、策略、供應(yīng)鏈的成功決定于理念和策略的成功實(shí)施。但只有理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在關(guān)注細(xì)節(jié)的部分推進(jìn)供應(yīng)鏈管理81第七章 醫(yī)藥工業(yè)82第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇一、案例介紹：本案例取材于一家真實(shí)的制藥廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)例。案例主要是說明供應(yīng)商的表現(xiàn)對(duì)企業(yè)原材料庫存的影響，特別是供應(yīng)周期長短與供應(yīng)周期的波動(dòng)對(duì)庫存的影響。還詳細(xì)地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運(yùn)商時(shí)所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。83第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇公司背景

31、SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個(gè)分廠的基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司。公司業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，員工數(shù)量由最初的100多人增加一以現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設(shè)有辦事處。其設(shè)定的目標(biāo)是躋身于中國10強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)行列。84第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇二、采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)SZ公司采購流程示意圖：開始結(jié)束批準(zhǔn)采購申請(qǐng)采購申請(qǐng)上載ERP系統(tǒng)生成采購訂單供應(yīng)商確認(rèn)采購訂單供應(yīng)商生產(chǎn)供應(yīng)商交貨合格后，倉庫存儲(chǔ)入庫檢驗(yàn)85第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇提前期與原材料庫存SZ制藥公司的庫

32、存數(shù)據(jù)及平均生產(chǎn)用量86第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇三、客戶簽收的運(yùn)輸單據(jù)針對(duì)應(yīng)收帳款不能及時(shí)回收問題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對(duì)業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標(biāo)，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價(jià)值較低的貨物，而不是訂單上的高價(jià)值藥品。這時(shí)運(yùn)輸單證就是最有力的法律依據(jù)。87第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇四、選擇運(yùn)輸商對(duì)于承運(yùn)商的選擇可以從各方面進(jìn)行公司規(guī)模、承運(yùn)量、覆蓋地區(qū)流程對(duì)本公司的適應(yīng)性收貨時(shí)間、查詢速度、簽單保管方式資費(fèi)、價(jià)格情況88第

33、二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)。EH公司以其強(qiáng)大的研發(fā)能力展現(xiàn)了企業(yè)良好的成長性，同時(shí)公司也非常重視對(duì)客戶的服務(wù)。客戶服務(wù)調(diào)研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進(jìn)。89第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研二、供應(yīng)鏈過程EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式試劑主料包裝材料美國市場(chǎng)國際市場(chǎng)中國市場(chǎng)D1D2D3S1S2S3M1M2D1D2D3S1S2S3D1D2D390第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研三、客戶服務(wù)調(diào)研評(píng)價(jià)表見從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項(xiàng)的平均成績，再與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢(shì)，在哪幾方面處于劣

34、勢(shì)91第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關(guān)的。可以說信息化是物流管理成功的基礎(chǔ)。本案例取材于一個(gè)真實(shí)的企業(yè)實(shí)話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實(shí)施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準(zhǔn)備才能成功。92第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施二、公司背景：HZ公司是由美國某大型制藥公司總裁和國內(nèi)某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。新的信息系統(tǒng)HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。93第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進(jìn)及提升得很

35、快。簡(jiǎn)稱：MAPS三、MAPS系統(tǒng)的模塊：1、資源模塊：主模塊，用于儲(chǔ)存用于其它模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊2、庫存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務(wù)過程94第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施3、在制品模塊：記錄整個(gè)生產(chǎn)工藝過程4、采購模塊：負(fù)責(zé)采購、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)部門5、標(biāo)準(zhǔn)成本模塊：主要用于預(yù)算6、預(yù)算模塊：成本中心7、計(jì)劃模塊：用于工廠記錄市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)95第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖：96第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施四、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目組成立的第一件事就是培訓(xùn)，對(duì)于MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)對(duì)象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。業(yè)務(wù)流程改造預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造需求分

36、析需求分析是要確定各個(gè)部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。97第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施四、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施步驟系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)在AS/400平臺(tái)上安裝MAPS軟件。測(cè)試設(shè)置其系統(tǒng)配置。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計(jì)算機(jī)模擬測(cè)試新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時(shí)間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。98第八章 化工業(yè)99案例：RC公司的物流管理一、公司簡(jiǎn)介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司。總投資2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關(guān)專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工

37、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供了保證。100案例：RC公司的物流管理二、公司組織機(jī)構(gòu)圖：101案例：RC公司的物流管理三、公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D：信息流流程：供應(yīng)商原材料倉庫生產(chǎn)產(chǎn)成品倉庫客戶代理商客戶客戶市場(chǎng)部物料管理部制造部采購部供應(yīng)商102案例：RC公司的物流管理四、RC公司的庫存庫存產(chǎn)生的原因：由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品向供應(yīng)商訂貨時(shí)，供應(yīng)商也會(huì)要求一個(gè)最小批量市場(chǎng)預(yù)測(cè)總會(huì)存在著偏差新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化103案例：RC公司的物流管理10%進(jìn)口原料有3個(gè)月左右的前置期呆貨處理：特殊銷售：儲(chǔ)存時(shí)間過長而

38、進(jìn)行的銷售。返工：庫存時(shí)間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工報(bào)廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點(diǎn)焚燒。104案例：RC公司的物流管理五、績效評(píng)價(jià)和物流成本：RC公司現(xiàn)在形勢(shì)一片大好，可說是產(chǎn)銷兩旺但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個(gè)很重要的一項(xiàng)物流成本：運(yùn)輸成本倉儲(chǔ)成本庫存成本信息處理成本管理成本105第九章 服裝業(yè)106案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目一、公司簡(jiǎn)介：SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。該公司仍以國內(nèi)市場(chǎng)為主，幾年來也曾嘗試

39、進(jìn)入國際市場(chǎng)，尚未取得較大的進(jìn)展。107案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目二、SP公司的銷售計(jì)劃模式：SP公司分為兩級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)：一級(jí)為全資子公司二級(jí)是加盟店銷售部門從地域上劃分為15個(gè)大區(qū)SP公司每年制定總的銷售計(jì)劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會(huì)。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會(huì)上以期貨試上達(dá)合同，所訂購的貨物在4個(gè)月后到達(dá)店鋪進(jìn)行銷售。108案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目三、SP公司的生產(chǎn)模式：介紹兩種生產(chǎn)企業(yè)OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設(shè)備生產(chǎn)商擅長生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營的公司或生產(chǎn)制造商。ODM（Original Design M

40、anufacturer）原始設(shè)計(jì)制造商擅長生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營，也直接進(jìn)行生產(chǎn)的制造商。109案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目SP公司與OEM工廠的合作關(guān)系ODM是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。ODM也有以下問題：成本控制工作非常重要新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易保密對(duì)合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡合作伙伴相對(duì)固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入110案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目四、公司現(xiàn)存問題分析：期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題產(chǎn)品SKU數(shù)量過多淡旺季過于明顯，訂單波動(dòng)大訂單前置期過長，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)不夠迅捷物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理信息系統(tǒng)

41、支持不足真正運(yùn)營成本難以體現(xiàn)內(nèi)部顧客滿意度低111案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目五、SP公司采取的改革措施：確認(rèn)建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運(yùn)作模式優(yōu)勢(shì)：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù)劣勢(shì)：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源實(shí)施期貨考核改革項(xiàng)目，實(shí)施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案組建產(chǎn)品委員會(huì)，聯(lián)合控制SKU數(shù)量控制總成本而非價(jià)格112六、SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunity案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目113七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本點(diǎn)，是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)

42、略決策的行動(dòng)準(zhǔn)則戰(zhàn)略管理的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)話并經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營成果指標(biāo)戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的行為規(guī)范和政策性決策戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)話企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來重要措施。案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目114八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo)戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系：提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo)建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目115案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目高效地實(shí)話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略主人公司的經(jīng)營

43、業(yè)績，采取措施，參照實(shí)際的經(jīng)營事實(shí)、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，高速公司的長期發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)體系116分類目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成業(yè)績目標(biāo)收益性成長性穩(wěn)定性資本利潤率，銷售利潤率，資本周轉(zhuǎn)率等。能力目標(biāo)綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造市場(chǎng)營銷人事組織財(cái)務(wù)能力戰(zhàn)略決策能力，集團(tuán)組織能力，企業(yè)文化，品牌商標(biāo)、生產(chǎn)能力等。社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)顧客股東職工社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價(jià)格，發(fā)送服務(wù)水平等。案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目117第十章 圖書業(yè)118案例 BS公司配送管理一、案例背景本案例是一個(gè)綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)人力資源管理等多方面

44、的內(nèi)容。案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績無法擴(kuò)大，以及由此帶來的部門之間的指責(zé)。提出解決方案。119案例 BS公司配送管理二、公司簡(jiǎn)介：BS公司是世界500強(qiáng)跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。BS公司在中國擁有百萬名會(huì)員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會(huì)員45%來自大城市，其中上海會(huì)員占34萬。會(huì)員平均年齡2324歲。BS公司與100家出版社有合作關(guān)系，全年向會(huì)員推薦的圖書有1500種左右。倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個(gè)包裹。120案例 BS公司配送管理三、BS公司組織結(jié)

45、構(gòu)簡(jiǎn)圖：121案例 BS公司配送管理四、流程簡(jiǎn)圖：顧客銷售部顧客服務(wù)部發(fā)送中心財(cái)務(wù)部12387645122案例 BS公司配送管理流程說明：1、顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會(huì)申請(qǐng)單。2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務(wù)部數(shù)據(jù)輸入組處理。3、客服部輸入數(shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細(xì)表通知司機(jī)去七寶倉庫提貨，為次日上午的發(fā)貨做準(zhǔn)備。4、由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時(shí)簽收交接單據(jù)，送貨投遞123案例 BS公司配送管理流程說明：5、顧客收到發(fā)送員送達(dá)的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交

46、單結(jié)賬。6、結(jié)賬完畢發(fā)送中心那名主要負(fù)責(zé)發(fā)送員將貨款上交財(cái)務(wù)部。7、客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。8、客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨會(huì)銷售部。銷售部進(jìn)行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標(biāo)。124案例 BS公司配送管理五、存在的問題和隱患：顧客服務(wù)部在運(yùn)營方面權(quán)利極端集中發(fā)送中心管理非?；靵y財(cái)務(wù)部在應(yīng)收賬款管理方面僅僅負(fù)責(zé)核對(duì)發(fā)送中心每天上繳的營業(yè)款銷售員追求個(gè)人利益最大化，所以導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營方“內(nèi)耗”發(fā)送員激勵(lì)機(jī)制不健全各部門經(jīng)理和一線管理人員工作責(zé)任不明。125案例 BS公司配送管理六、改進(jìn)方案：BS公司組織結(jié)

47、構(gòu)調(diào)整解決了以下問題顧客服務(wù)部成為專業(yè)的呼叫中心IT部為新增設(shè)的部門，將負(fù)責(zé)從澳大利亞引入BS公司的顧客信息管理系統(tǒng)。BS公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，發(fā)送中心從顧客服務(wù)部分離出來單獨(dú)成立了發(fā)送部包裹發(fā)送流程也大為規(guī)范由原來8個(gè)流程，規(guī)范為10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程126案例 BS公司配送管理新的公司組織機(jī)構(gòu)圖：127案例 BS公司配送管理建議公司組織機(jī)構(gòu)明確化財(cái)務(wù)部不必每天接觸大量的現(xiàn)金。借助AS400系統(tǒng)賬務(wù)管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應(yīng)商最新的庫存數(shù)量和欠款金額數(shù)。顧客服務(wù)部不再需要其它部門轉(zhuǎn)交顧客信息直接獲顧客訂單128案例 BS公司配送管理發(fā)送部由手工核對(duì)數(shù)據(jù)賬單，改為用EXCEL表格形式監(jiān)督約束機(jī)

48、制：財(cái)務(wù)部與發(fā)送部相互核對(duì)，還增加了顧客服務(wù)部通過系統(tǒng)對(duì)發(fā)送部發(fā)來的數(shù)據(jù)的監(jiān)督129第十一章 建筑與建材130第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購戰(zhàn)略一、案例概要：項(xiàng)目采購在項(xiàng)目管理中處于非常關(guān)鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項(xiàng)目采購過程中物料控制部門采購的運(yùn)作、采購對(duì)項(xiàng)目投資成本的影響，以及對(duì)采購運(yùn)營的績效分析衡量。131第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購戰(zhàn)略二、WQ公司背景：WQ公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。公司計(jì)劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億

49、噸，開工建設(shè)六大工程項(xiàng)目。WQ公司每年項(xiàng)目建設(shè)所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達(dá)1億元人民幣左右。因此項(xiàng)目采購成功與否決定項(xiàng)目質(zhì)量、工期和投資成本。132第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購戰(zhàn)略WQ公司的9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：1、采購部門能夠向項(xiàng)目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要。2、除同現(xiàn)有的供應(yīng)來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應(yīng)商3、采購部門能夠與其他有關(guān)部門保持緊密和牢固的合作關(guān)系。4、物料控制部門要加強(qiáng)以存貨的有效控制。133第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購戰(zhàn)略WQ公司的9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：5、要選擇市場(chǎng)中最好的供應(yīng)商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴6、對(duì)所采購的材料進(jìn)行分析，確定目標(biāo)價(jià)格，取得最優(yōu)性價(jià)比。7、能始終關(guān)注并

50、監(jiān)測(cè)供應(yīng)市場(chǎng)供求關(guān)系的變化趨勢(shì)。8、能對(duì)項(xiàng)目的采購績效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測(cè)、持續(xù)改進(jìn)，不斷降低項(xiàng)目的采購成本。9、在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，項(xiàng)目采購應(yīng)實(shí)施“以動(dòng)態(tài)需求鏈來拉動(dòng)采購”134第一節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購戰(zhàn)略三、公司項(xiàng)目采購組織機(jī)構(gòu)：135第1節(jié) WQ公司項(xiàng)目采購戰(zhàn)略四、WQ公司采購績效考核與評(píng)價(jià)項(xiàng)目采購績效考核指標(biāo)：136第二節(jié)MX公司的物流管理一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在行業(yè)內(nèi)具有很高 的品牌知名度。由于進(jìn)入該行業(yè)門檻較低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無數(shù)。MX公司經(jīng)過了從包括工程施工、工程設(shè)計(jì)到主材銷售、家居集成、材料配送、材料生產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)化連鎖經(jīng)營、特許加盟的經(jīng)營模式的實(shí)踐。MX公司擁有自有材

51、料庫及物流配送中心。137第二節(jié)MX公司的物流管理二、市場(chǎng)分布：MX公司在國內(nèi)有20家直營公司，20家加盟公司。直營分公司以大中城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為主，加盟公司以中小城市為主。加盟公司大多數(shù)分布在直營公司周邊。三、采購1、主材采購2、基礎(chǔ)材料采購3、采購問題與挑戰(zhàn)138第二節(jié)MX公司的物流管理（1）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)一：公司基礎(chǔ)材料采購時(shí)沒能夠結(jié)合各分公司當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求信息。政策不一訂單處理時(shí)間過長當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)不能及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)解決問題。139第2節(jié)MX公司的物流管理（2）公司采購所遇到的挑戰(zhàn)二：供應(yīng)商的積極性沒有得到重視不了解需求信息退貨問題公司缺乏一個(gè)系統(tǒng)來處理有爭(zhēng)議的賬單140第2

52、節(jié)MX公司的物流管理四、倉儲(chǔ)在主材方面，供應(yīng)商負(fù)責(zé)所有倉儲(chǔ)與庫存，并且保證產(chǎn)品的及時(shí)供應(yīng)。分公司都有自己的倉庫，總部和北京使用同一配送中心，但分公司沒有形成統(tǒng)一的倉庫管理制度。五、庫存六、運(yùn)輸市內(nèi)配送干線運(yùn)輸141第十二章 分銷與零售企業(yè)142第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)一、公司概況：AS超市集團(tuán)公司前身是一個(gè)具有50年歷史的國有批發(fā)企業(yè)。1997年開始創(chuàng)辦第一家大賣場(chǎng)超市，從此該企業(yè)在省內(nèi)地區(qū)得到了快速發(fā)展。2004年銷售達(dá)34億元，稅后凈利潤達(dá)6000萬元。目前正以每年新開125家門店的規(guī)模快速向前發(fā)展143第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)二、企業(yè)發(fā)展的分析：SWOT分析：

53、優(yōu)勢(shì)：AS超市集團(tuán)的銷售渠道是最大優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：中國流通產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較之發(fā)達(dá)國家有較大差距機(jī)會(huì)：連鎖超市是朝陽產(chǎn)業(yè)，有進(jìn)入二三級(jí)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)威脅：WTO之后外資進(jìn)入零售業(yè)，吞并壓力比較大。優(yōu)勢(shì)Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢(shì)Weakness機(jī)會(huì)Opportunity144第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)庫存管理AS集團(tuán)公司現(xiàn)在的訂貨使用的是自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，它根據(jù)各個(gè)商品的銷售量，和配送中心、門店的安全庫存等多個(gè)參數(shù)，通過讀音管理信息系統(tǒng)從網(wǎng)上向供應(yīng)商訂貨。145第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)三、公司現(xiàn)在所面對(duì)的問題：系統(tǒng)集成性不強(qiáng)庫存管理還不完善與供應(yīng)商關(guān)系沒有落實(shí)引入商品方面逆向

54、物流成本很高部門的本位主義146第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)四、診斷小組的初步報(bào)告：公司業(yè)務(wù)流程的再造實(shí)施完善的KPI考核指標(biāo)和新的激勵(lì)機(jī)制實(shí)行VMI（供應(yīng)管理庫存）管理實(shí)行科學(xué)的品類管理和排面管理這個(gè)對(duì)于超市來說尤為重要科學(xué)合理的分配貨架資源，可以充分降低企業(yè)整體商品庫存，減少積壓商品147第一節(jié) AS連鎖超市集團(tuán)公司供應(yīng)鏈改進(jìn)五、供應(yīng)商代管庫存VMI的實(shí)施 用戶必須考慮建立一個(gè)合適的外包戰(zhàn)略供貨商在用戶處有一個(gè)代表監(jiān)控最終用戶的消耗量，安排訂貨，進(jìn)行接貨，安排存儲(chǔ)地點(diǎn)。 另外的服務(wù)包括24小時(shí)隨時(shí)送貨、質(zhì)量檢驗(yàn)、與庫存條碼建立電子數(shù)據(jù)交換連接、以及供貨商選擇管理 要靠相關(guān)數(shù)據(jù)的收

55、集和維護(hù)，提供運(yùn)作和成本的實(shí)時(shí)可視性。 148第二節(jié)CV公司的物流實(shí)踐一、公司概況：CV公司是中國最具有規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一，是國資委直管、實(shí)力雄厚的CR集團(tuán)旗下的一級(jí)利潤中心。目前CV公司在香港、廣東、浙江、江蘇、北京、天津等地?fù)碛虚T店480家以上，形成了華南、華東、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域2004年5月開始。CV公司全面啟動(dòng)新品牌戰(zhàn)略，將三大行業(yè)品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)全面展開品牌推介活動(dòng)。149第二節(jié)CV公司的物流實(shí)踐二、供應(yīng)鏈運(yùn)作: (CV公司華東業(yè)務(wù)單元)150第二節(jié)CV公司的物流實(shí)踐三、公司物流運(yùn)作存在問題分析：缺品類問題光憑物流經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的手工補(bǔ)貨，常常把要貨需求信息放大，于

56、是出現(xiàn)了門店商品大批量進(jìn)貨又大批量退配的反?，F(xiàn)象。缺貨訂貨公式DC補(bǔ)貨申請(qǐng)量= 門店當(dāng)前18天銷售量 - DC當(dāng)前庫存缺貨訂貨公式DC收貨預(yù)約、缺品類處罰制度庫存問題151第三節(jié)劉清林DF公司實(shí)習(xí)經(jīng)歷一、DF公司的配送中心（一）收貨作業(yè)收貨前的準(zhǔn)備行政收貨檢查供應(yīng)商訂單錄入供應(yīng)商送貨單，系統(tǒng)當(dāng)時(shí)記錄送貨時(shí)間物理收貨（二）入庫作業(yè)收貨入庫全部用叉車操作，在完成了收貨后，叉車工將托盤貨物放到倉庫系統(tǒng)提示的貨位上去，即入位（put-away）。152第三節(jié)劉清林DF公司實(shí)習(xí)經(jīng)歷（三）揀貨作業(yè)：低位揀選分區(qū)揀選定量揀貨（四）補(bǔ)貨作業(yè)：一般在一周時(shí)間內(nèi)揀貨與補(bǔ)貨（五）盤點(diǎn)：分為循環(huán)盤點(diǎn)、季度盤點(diǎn)（六）退

57、貨：店鋪退貨、退貨給供應(yīng)商（七）運(yùn)輸作業(yè)：訂單導(dǎo)入、復(fù)核、裝車等。153第四節(jié)XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn)一、案例內(nèi)容：本案例從分銷型企業(yè)運(yùn)作的實(shí)際出發(fā)，描述了該類型企業(yè)中涉及物流運(yùn)作及相關(guān)流程中一些疑難問題。要求把握：物流實(shí)踐中運(yùn)輸車輛調(diào)度方法庫存管理中安全庫存計(jì)算物流實(shí)踐預(yù)測(cè)法以及簡(jiǎn)單線性規(guī)劃154第四節(jié)XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn)二、公司背景：XF公司是IT分銷型企業(yè)，是國際著名品牌GW公司在中國的總代理之一。負(fù)責(zé)其主要產(chǎn)品線在中國內(nèi)地境內(nèi)分銷。XF總部部于西安，在北京、廈門、濟(jì)南等地有8家分公司，3個(gè)辦事處。XF公司1998年創(chuàng)建，從當(dāng)年800萬營業(yè)額開始，逐步從IT銷售公司成長為分銷型企業(yè)。155第四節(jié)XF公司的物流戰(zhàn)略推進(jìn)（一）業(yè)務(wù)流