集團(tuán)管控模式構(gòu)建與選擇(陳良華最終).

1、 集團(tuán)管控(un kn)模式構(gòu)建與選擇東南大學(xué) 陳良華 博導(dǎo)(b do) 教授共一百二十一頁 問題(wnt)提出我國集團(tuán)管控現(xiàn)狀不容樂觀“一放就亂，一收就死?！眱呻y境地困擾許多集團(tuán)。具體形式(xngsh) ：（1）集團(tuán)總部定位不清；（2）總部與下屬單位管理關(guān)系不順；（3）集團(tuán)內(nèi)部各主體的職責(zé)不清；（4）沒有形成科學(xué)職責(zé)體系；（5）集團(tuán)內(nèi)部資源不能有效整合，無法發(fā)揮整合效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。共一百二十一頁 目 錄一、集團(tuán)管控概念與類型(lixng)二、集團(tuán)管控構(gòu)建的前提三、集團(tuán)管控構(gòu)建的工具四、集團(tuán)管控的案例共一百二十一頁 一、集團(tuán)管控概念(ginin)與類型共一百二十一頁 集團(tuán)(jtun)管控概念集

2、團(tuán)(jtun)管控概念 （安東尼 1998） 是在清晰界定集團(tuán)總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營的控制手段與過程。共一百二十一頁 集團(tuán)(jtun)管控概念（1）安東尼（Anthony）“三層次(cngc)控制模式”（2）歐奇（Ouchi）“三坐標(biāo)控制模式” （3）西蒙斯（Simons）“四方位控制模式”（管控的四個內(nèi)容)第一：診斷控制系統(tǒng)=“預(yù)算和績效”第二：交互控制系統(tǒng)=“戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營”第三：信念控制系統(tǒng)=“企業(yè)文化與人力資源”第四：變量控制系統(tǒng)=“風(fēng)險管理”共一百二十一頁母子公司管控的核心，是在清晰界定集團(tuán)總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分(hu fn)的基

3、礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營的控制手段戰(zhàn)略(zhnl)管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場研究信息財務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整財務(wù)管理資金、預(yù)算人事管理任免、考核資金控制目標(biāo)控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權(quán)限劃分集團(tuán)總部子分公司共一百二十一頁母子公司動態(tài)、靜態(tài)(jngti)管控體系母子公司靜態(tài)管控(un kn)體系母子公司動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)共一百二十一頁建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管控體系(tx)是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要保障管理控制體系

4、(tx)戰(zhàn)略管理人力資源管理審計管理財務(wù)管理信息管理營銷管理生產(chǎn)運(yùn)營管理技術(shù)管理采購管理企業(yè)文化管理行政管理許多集團(tuán)存在 “集而不團(tuán)”弊端！共一百二十一頁母子公司管控(un kn)模式分為三種類型（邁克爾古爾德（Michael Goold，2004）金融(jnrng)控股型業(yè)務(wù)管理型業(yè)務(wù)特點(diǎn)管理風(fēng)格特 征業(yè)務(wù)多元化，無相關(guān)性業(yè)務(wù)高度相關(guān)、有協(xié)同效應(yīng)高度分權(quán)總部高度集權(quán)集團(tuán)總部審查各下屬子分公司的財務(wù)狀況并分配資金母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對子分公司的經(jīng)營進(jìn)行詳細(xì)評估戰(zhàn)略管理型母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部，下屬子分公司決策權(quán)很小實例摩根等產(chǎn)業(yè)投資公司淡馬錫投資公司聯(lián)想

5、控股萬科（2006年以后）花旗銀行華潤集團(tuán)萬科（2005年前）伊利上海建工集團(tuán)招商局公司共一百二十一頁每種管控(un kn)模式都有其相應(yīng)的管理重點(diǎn)和控制手段金融(jnrng)控股型戰(zhàn)略管理型業(yè)務(wù)管理型管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理戰(zhàn)略控制財務(wù)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)技術(shù)銷售人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育公司整體協(xié)調(diào)成長財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與

6、控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理新業(yè)務(wù)開發(fā)相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展無地域限制主要以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動分權(quán)集權(quán)共一百二十一頁同時，每種管控(un kn)模式也有各自的特點(diǎn)和要求價值(jizh)管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè) 金融控股型戰(zhàn)略管理型操作管理型嚴(yán)格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理高度管理控制型，目標(biāo)設(shè)定和評估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、人員的委派等財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專

7、利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略協(xié)同戰(zhàn)略、關(guān)鍵資源、運(yùn)營、技術(shù)、財務(wù)、人力資源開發(fā)、營銷采用正規(guī)的財務(wù)報告，設(shè)定最低業(yè)績指標(biāo)， 表現(xiàn)不佳的子分公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源，總部管理層深入指導(dǎo)各子分公司的日常生產(chǎn)運(yùn)營公司收購的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力較高的綜合戰(zhàn)略技能，注重解決主要問題并建立流程制度“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們相信總部會提供最好的資源支持”共一百二十一頁 集

8、團(tuán)管控(un kn)類型第二種分類：基于母公司對子公司管理形式：（1）行政型控制模式（2）資本(zbn)型控制模式（通過董事會來進(jìn)行管理）=通過“限權(quán)”管理其他分類（3）Ouchi（1979）從控制手段的角度將母子公司管理控制的方式分為三大類型：官僚式控制（bureaucratic control）、市場式控制（market control）和團(tuán)隊式控制（clan control）；（4）邁克爾古爾德（Michael Goold，2004）在研究公司層面戰(zhàn)略的過程中，提出了戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型和財務(wù)控制型三種母子公司管理模式；（5）John Pound（2004）從公司治理的角度將公司劃分為

9、管理型公司和治理型公司兩種類型，并指出今后管理型公司將要向治理型公司轉(zhuǎn)變；共一百二十一頁 本部分(b fen)小結(jié)1、集團(tuán)管控概念 是在清晰界定集團(tuán)總部和下屬單位職能(zhnng)定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營的控制手段與過程。 2、集團(tuán)管控類型 邁克爾古爾德（Michael Goold，2004）提出了戰(zhàn)略控制型、業(yè)務(wù)控制型和金融控制型三種母子公司管理模式； 共一百二十一頁 二、集團(tuán)管控構(gòu)建(u jin)的前提共一百二十一頁 企業(yè)(qy)有“四個市場”共一百二十一頁 什么(shn me)是“卓越企業(yè)”？共一百二十一頁 當(dāng)前企業(yè)(qy)的經(jīng)營環(huán)境共一百二十一頁 可能出現(xiàn)30年

10、代“大蕭條”1、歐洲經(jīng)濟(jì)下滑嚴(yán)重?。?、存在歐元危機(jī)；2、經(jīng)濟(jì)下滑）2、美國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)！（1、開始復(fù)蘇；2、但是增長緩慢(hunmn)、就業(yè)不好） 3、新興國家面臨危機(jī) （1、受到日美歐經(jīng)濟(jì)影響；2、中國經(jīng)濟(jì)增長減緩） 2014年總體(zngt)經(jīng)濟(jì)下滑 2014年世界經(jīng)濟(jì)預(yù)計走勢共一百二十一頁 （原因(yunyn)）生產(chǎn)要素在國際間流動的不平衡，造成多層次、國家間的“沖突”，表現(xiàn)在實體經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)各方面；（只是從金融方面爆發(fā)了！） 一方面，世界全球化和一體化趨勢越來越明顯需要“步調(diào)一致” 另一方面，國家利益和民族意識仍然凸顯“缺乏國際主義” 國際間，企業(yè)“無邊界，尤其是金融大鱷更是無邊界“無

11、邊界”（美國“世界消費(fèi)”與中國“世界生產(chǎn)”、美國“過度借貸”與中國“過度儲蓄” ）地球(dqi)是平的！ 金融危機(jī)產(chǎn)生、原因和過程金融危機(jī)前金融危機(jī)中金融危機(jī)后生產(chǎn)要素在國際間流動的不平衡金融衍生工具惹禍要素流動不平衡和沖突并沒有解決資本人力資源技術(shù)共一百二十一頁 地球(dqi)是平的！加拿大等賣血、中國(zhn u)賣汗 韓國日本賣腦、美國賣幣！海平面和流通一體中國3000希臘等30000元美國德國50000元共一百二十一頁 新世紀(jì)以來，在計算機(jī)和通訊技術(shù)革命的推動下，以美國為代表的發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)了大量結(jié)構(gòu)性失業(yè)現(xiàn)象，導(dǎo)致收入水平嚴(yán)重不平衡。在政治壓力下，政府以擴(kuò)大房產(chǎn)信貸(xndi)為代表寬

12、松信貸(xndi)政策，使得老百姓得到收益=構(gòu)成“第一個斷層線”； 與發(fā)達(dá)國家過度消費(fèi)相對應(yīng)的是新興國家“過度儲備”。對出口企業(yè)補(bǔ)貼抑制了家庭消費(fèi)，使得國內(nèi)市場受到抑制，大量外匯儲備流向發(fā)達(dá)國家（低成本），助推了國際市場資產(chǎn)“泡沫”=構(gòu)成“第二個斷層線”； 在發(fā)達(dá)國家，社會保障薄弱，加上失業(yè)率高，使得政府采用減稅、增加支出降息等寬松政策，一方面造成資產(chǎn)泡沫，一方面造成政府赤字；寬松貨幣環(huán)境和金融自由化下放松監(jiān)管，使得金融機(jī)構(gòu)（道德問題）制造大量金融衍生工具（次債為基礎(chǔ)），形成=“第四個斷層線”；斷層(duncng)線【美】拉詹 金融危機(jī)產(chǎn)生、原因和過程（拉詹）資本人力資源技術(shù)共一百二十一頁 此

13、次經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一種“資產(chǎn)負(fù)債表衰退”特征 凱恩斯主義“失敗”（日本20年衰退、美國量化寬松等、中國4萬億等） 改革、轉(zhuǎn)型、增長模式改變 （而不是粗放投資、規(guī)模(gum)擴(kuò)張） 國際分工呈現(xiàn)國際垂直分工（產(chǎn)品內(nèi)分工、供應(yīng)鏈）（過去）產(chǎn)品間分工；（現(xiàn)在）產(chǎn)品內(nèi)分工=供應(yīng)鏈（防范“升級陷阱”） 創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)獲得價值環(huán)節(jié) （要重視“商業(yè)模式”和“供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)” 例如ipad） -研究“供應(yīng)鏈成本”和“戰(zhàn)略成本” 中國面臨“創(chuàng)新瓶頸”、“戰(zhàn)略同質(zhì)化”等約束 今后幾十年中國企業(yè)需要“精細(xì)管理”、“精益生產(chǎn)”（世界制造中心） 中國有世界最完全世界制造綜合能力，應(yīng)該堅持“傳統(tǒng)制造業(yè)”！ 當(dāng)前中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需

14、要科學(xué)管理制度結(jié)論(jiln)與啟示 結(jié)論與啟示共一百二十一頁 1、投資乘數(shù)原理 2、“北京共識”模式（華盛頓共識） 經(jīng)濟(jì)增值模式需要改變?。ㄔ性鲋的Ｊ讲混`了！） 中國：漸進(jìn)改革 蘇聯(lián)：激進(jìn)改革（饑餓(j )療法） “房地產(chǎn)上漲”的真正原因？ 中國(zhn u)經(jīng)濟(jì) 靜態(tài)視角：中國的“兩元經(jīng)濟(jì)”市場化經(jīng)濟(jì)政府化經(jīng)濟(jì)兩元化共一百二十一頁 （1）1980年開放與改革，與國際接軌。（鄧小平） （2）1993年以后中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難（朱镕基） 稅收改革、企業(yè)制度改革、金融(jnrng)改革。財政改革 最重要：加入世貿(mào)組織 中國(zhn u)經(jīng)濟(jì) 動態(tài)視角：中國經(jīng)濟(jì)改革30年1980年，鄧小平改革與開放

15、（第一次“市場化”）2013年李克強(qiáng)會？（第三次“市場化“）可以嗎？2000年，朱镕基進(jìn)入“世貿(mào)組織”（第二次“市場化”）共一百二十一頁 1、財政貨幣去杠桿 2、經(jīng)濟(jì)減速 3、改善經(jīng)濟(jì)增值質(zhì)量 4、轉(zhuǎn)口：區(qū)間論 合理區(qū)間；穩(wěn)增長不靠短期刺激；調(diào)結(jié)構(gòu)；促改革；城鎮(zhèn)化。 【評價】李是存量改革為主，（朱镕基：增量改革為主） 對比：安倍經(jīng)濟(jì)學(xué)： （手段：政府配合發(fā)幣-日元貶值-2267億美元政府投資拉動-） （結(jié)果：刺激個人消費(fèi)-提高出口能力-模糊結(jié)構(gòu)改革-資本市場(shchng)上升） 對比：奧巴馬經(jīng)濟(jì)學(xué)： （美國民主、自由、機(jī)會平等是強(qiáng)盛不衰根本。其次是貨幣和軍隊）（手段：對低收入家庭減稅-利用新

16、能源-向富人收稅-資金量化寬松-醫(yī)療改革-再工業(yè)化）（結(jié)果：股市最高點(diǎn)-房地產(chǎn)復(fù)蘇-。） 困難：改革(gig)阻力太大正處于中等陷阱時期（綜合多項改革同時） 未來視角：中國經(jīng)濟(jì)學(xué)走勢（1997年巴克萊資本公司提出）1、強(qiáng)化市場朱初建，李強(qiáng)化2、放松管制少審批，少政府干預(yù)3改善供給減稅完善福利國有向居民讓利共一百二十一頁 戰(zhàn)略是集團(tuán)(jtun)管控的“方向”共一百二十一頁 本部分(b fen)小結(jié)1、戰(zhàn)略是構(gòu)建有效“集團(tuán)管控模式”的方向或前提；2、經(jīng)營環(huán)境是構(gòu)建有效“集團(tuán)管控模式”的外部約束條件；3、經(jīng)營管理價值觀是有效“集團(tuán)管控模式”的內(nèi)部靈魂；4、人才（尤其）、資金是“集團(tuán)管控模式”的關(guān)鍵資

17、源(zyun)； （集團(tuán)管控模式 其實受到管控之外因素） 當(dāng)然，還需要有適合的管控工具。共一百二十一頁 三、集團(tuán)(jtun)管控構(gòu)建的工具共一百二十一頁三個途徑實現(xiàn)(shxin)集團(tuán)的有效管控體系管控(un kn)模式建立人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理明晰集團(tuán)總部高層、職能部門運(yùn)營部門及委派人員相應(yīng)職責(zé)組織保障解決總分（母子）粗放式管理，形成系統(tǒng)且必要的方式方法；明確重要職能部門在母子公司之間的歸口管理工作。建立有效的縱向、橫向溝通機(jī)制；明晰集團(tuán)總部和下屬分/

18、子之間的權(quán)限界定，形成“集而又團(tuán)，分而又整”集團(tuán)管理模式共一百二十一頁母子公司管控的核心，是在清晰界定(ji dn)集團(tuán)總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營的控制手段戰(zhàn)略(zhnl)管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場研究信息財務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整財務(wù)管理資金、預(yù)算人事管理任免、考核資金控制目標(biāo)控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權(quán)限劃分集團(tuán)總部子分公司共一百二十一頁母子公司動態(tài)、靜態(tài)管控(un kn)體系母子公司靜態(tài)管控(un kn)體系母子公司動態(tài)管控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制戰(zhàn)略管理

19、系統(tǒng)經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)共一百二十一頁 工具1：戰(zhàn)略(zhnl)與計劃管理共一百二十一頁年度(nind)業(yè)績考核戰(zhàn)略和計劃控制是集團(tuán)母子公司動態(tài)管控體系(tx)的核心計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估（季）戰(zhàn)略實施計劃年度經(jīng)營計劃/預(yù)算集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃；集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；集團(tuán)職能戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況跟蹤；戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。集團(tuán)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況監(jiān)督，集團(tuán)總經(jīng)理定期述職；下屬子分公司經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督，子分公司經(jīng)理定期述職、信息報告；職能部門負(fù)責(zé)人定期述職；年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況跟蹤。集團(tuán)總部每季度對前一季度各部門經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評估并及時反饋；集團(tuán)總部各相關(guān)職能部門

20、對下屬子分公司經(jīng)營計劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評價并及時反饋； 為下季度工作改進(jìn)提供參考。子分公司實施/執(zhí)行集團(tuán)年度經(jīng)營計劃/預(yù)算制訂；各職能部門年度工作計劃/預(yù)算制訂；各子分公司年度經(jīng)營計劃/預(yù)算確定；年度經(jīng)營計劃調(diào)整。戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃 反饋、改進(jìn)調(diào)整修訂激勵機(jī)制考核監(jiān)控規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、決算總結(jié)和考核評價；各相關(guān)職能部門將考核評價結(jié)果交集團(tuán)薪酬考核委員會執(zhí)行考核權(quán)，兌現(xiàn)相應(yīng)獎懲；為下一年經(jīng)營計劃工作提供參考?？傮w方針政策共一百二十一頁戰(zhàn)略(zhnl)管理的良性循環(huán)是制訂有效經(jīng)營計劃的前提和保障經(jīng)營(jngyng)計劃戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估與反饋戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標(biāo)分解：縱向分解為

21、戰(zhàn)略目標(biāo)和子分公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長期（510年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（13年）戰(zhàn)略目標(biāo)、和年度經(jīng)營目標(biāo)自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，編制計劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估采取自下而上的方式各子分公司對計劃和實施結(jié)果進(jìn)行分析評價，并提出評估意見上報集團(tuán)企劃部綜合分析，并提出評估意見（如差異較大，還需對比分析，并提出調(diào)整建議）上報集團(tuán)總經(jīng)理，由集團(tuán)總經(jīng)理向董事會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見集團(tuán)戰(zhàn)略一般不作重大調(diào)整,除以下幾種情況：當(dāng)集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，不僅要及時對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進(jìn)行重大調(diào)整，甚至要適時作出新的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差當(dāng)戰(zhàn)略合作者對經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時共一百二十

22、一頁集團(tuán)各機(jī)構(gòu)/部門/崗位在戰(zhàn)略和計劃控制過程(guchng)中的相應(yīng)職責(zé)集團(tuán)(jtun)董事會集團(tuán)總經(jīng)理企劃部財務(wù)部總部其它職能部門和業(yè)務(wù)部門子分公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃/預(yù)算制訂決算/年度經(jīng)營計劃總結(jié)和評估人力資源部啟動/審批全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/下達(dá)審核全集團(tuán)和下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)其它高層規(guī)劃組織/整體戰(zhàn)略起草/文本形成/執(zhí)行情況跟蹤審核分管部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略財務(wù)分析輸入/財務(wù)戰(zhàn)略起草、修正其他職能分析輸入/職能戰(zhàn)略起草、修正人力資源分析輸入/人力戰(zhàn)略起草、修正業(yè)務(wù)分析輸入/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正啟動/組織制訂/下達(dá)審批全集團(tuán)年度經(jīng)營計劃/預(yù)算組織/集團(tuán)年度經(jīng)營計劃起草/文本形成/部門和下

23、屬單位績效目標(biāo)設(shè)定財務(wù)輸入/組織制訂預(yù)算/部門計劃起草、修正年度經(jīng)營計劃/預(yù)算執(zhí)行人力資源輸入/部門計劃起草修正/組織制訂績效考核方案和實施計劃其他職能輸入/部門計劃起草修正業(yè)務(wù)輸入/本公司計劃起草、修正/本單位預(yù)算執(zhí)行審核分管部門工作計劃組織、監(jiān)督分管部門經(jīng)營計劃的執(zhí)行綜合統(tǒng)計/跟蹤集團(tuán)、下屬單位經(jīng)營計劃執(zhí)行情況組織、監(jiān)督全集團(tuán)經(jīng)營計劃的執(zhí)行/計劃調(diào)整審核執(zhí)行部門計劃/定期財務(wù)工作總結(jié)與述職/財務(wù)管理與監(jiān)控/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃/定期人力資源工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行部門計劃/定期部門工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行本公司計劃/定期總結(jié)與述職/本單位預(yù)算執(zhí)行重大、突發(fā)事件處理/計劃

24、調(diào)整審批本公司年度總結(jié)/述職/下一年度展望/本單位決算部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/組織績效評估部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/決算綜合統(tǒng)計/述職/集團(tuán)年度總結(jié)文本形成述職/審核全集團(tuán)年度總結(jié)審核分管部門年度總結(jié)與下一年度展望聽取述職/組織評估全集團(tuán)整體績效/批準(zhǔn)決算共一百二十一頁 案例(n l)1：華潤集團(tuán)的“6S”共一百二十一頁 華潤6S管控(un kn)模式共一百二十一頁母子公司管控的核心，是在清晰界定集團(tuán)總部(zn b)和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營的控制手段戰(zhàn)略(zhnl)管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平

25、臺市場研究信息財務(wù)信息技術(shù)信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整財務(wù)管理資金、預(yù)算人事管理任免、考核資金控制目標(biāo)控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權(quán)限劃分集團(tuán)總部子分公司共一百二十一頁 工具(gngj)2：全面預(yù)算管理共一百二十一頁全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略(zhnl)實現(xiàn)、資源重新配置和加強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)全面(qunmin)預(yù)算管理事前控制 事中控制 事后控制全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行事前、事中、事后全過程的控制，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應(yīng)對措施全面預(yù)算管理的價值戰(zhàn)略管理的手段資源優(yōu)

26、化配置的手段業(yè)務(wù)管理的手段人員管理的手段說 明預(yù)算是對集團(tuán)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細(xì)化了集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃；預(yù)算涉及集團(tuán)所有子分公司和各職能部門的各項經(jīng)營活動，其有效量化為各子分公司和各職能部門具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范；預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，預(yù)算也是各子分公司和職能部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。共一百二十一頁 戰(zhàn)略(zhnl)管理規(guī)劃會計(kui j)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計利潤表預(yù)計現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債

27、表利潤表現(xiàn)金流量表差異 控制 全面預(yù)算 實際數(shù)據(jù)部門預(yù)算 部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算責(zé)任會計責(zé)任會計責(zé)任會計共一百二十一頁管理控制層次(cngc)戰(zhàn)略目標(biāo) . 戰(zhàn)略經(jīng)營(jngyng)單位1戰(zhàn)略經(jīng)營單位2戰(zhàn)略經(jīng)營單位x部門計劃和預(yù)算1部門計劃和預(yù)算2部門計劃和預(yù)算x經(jīng)營單位計劃和預(yù)算財務(wù)部門財務(wù)預(yù)算 綜合計劃 計劃部門會計系統(tǒng)實際值 目標(biāo)值差異財務(wù)控制實際值目標(biāo)值差異 統(tǒng)計系統(tǒng)項目過程控制業(yè)務(wù)控制共一百二十一頁集團(tuán)管理的原理(yunl) 1、利潤（利潤1）=收入-成本 成本(全成本)=產(chǎn)品成本+期間費(fèi)用 共一百二十一頁案例1某集團(tuán)下企業(yè)(qy)2013年財務(wù)狀況如下：（其中本年增加應(yīng)收帳款800

28、0萬）營業(yè)收入(shur) 30000萬營業(yè)成本 26000萬利潤 4000萬 現(xiàn)金流入 22000萬現(xiàn)金流出 26000萬現(xiàn)金利潤 -4000萬 賬面盈利4000萬，但企業(yè)連工資到發(fā)不出來！共一百二十一頁 1、利潤（利潤1）=收入(shur)-成本 2、現(xiàn)金流（利潤2）=流入-流出 收益 集團(tuán)(jtun)管理的原理共一百二十一頁案例2某集團(tuán)下企業(yè)2013年財務(wù)狀況如下(rxi)：生產(chǎn)A產(chǎn)品,單位成本為7000元,單價為10000元,現(xiàn)生產(chǎn)能力僅為50%,其中:單位成本1、材料成本 3000元2、人工成本 1000元3、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用 3000元-小計：單位成本 700

29、0元追加生產(chǎn)，賣價僅僅為6000元6000元-7000元=-1000元共一百二十一頁追加生產(chǎn)一件產(chǎn)品，發(fā)生成本成本1、材料成本 （變動） 3000元2、人工成本 （變動） 1000元3、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用 （變動） 1500元 （固定）1500元-小計(xio j)： 5500元6000元-5500元=500元 仍盈利！共一百二十一頁案例3某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品(chnpn)A、B、C，財務(wù)狀況如下：產(chǎn)品 利潤(lrn)A產(chǎn)品 2000萬B產(chǎn)品 -1000萬C產(chǎn)品 3000萬合計： 4000萬 虧損產(chǎn)品（B產(chǎn)品）是不要停產(chǎn)？利潤=收入-成本共一百二十一頁產(chǎn)品(chnpn) A

30、B C單價 100 200 300單位變動成本 50 180 220單位固定成本 30 40 60單位利潤 20 -20 20固定成本400萬 不停 停收入 200 0變動成本(chngbn) 180 0 20 0固定成本 -40 -40利潤 -20 -40共一百二十一頁 1、利潤（利潤1）=收入-成本 2、現(xiàn)金流（利潤2）=流入-流出收益 3、邊際貢獻(xiàn)（利潤3）=收入-變動(bindng)成本 4、全面收益（利潤4 ）=經(jīng)營利潤+資產(chǎn)增值 共一百二十一頁全面(qunmin)預(yù)算必須與經(jīng)營計劃緊密結(jié)合，要求集團(tuán)所有部門/各子分公司共同參與流程(lichng)輸出流程設(shè)計出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入

31、預(yù)算啟動歷史數(shù)據(jù)年度經(jīng)營計劃草案部門/下屬子分公司年度工作計劃預(yù)算制訂原則集團(tuán)財務(wù)部制訂年度工作計劃預(yù)算編制和審批集團(tuán)財務(wù)部編制預(yù)算和企業(yè)績效目標(biāo)進(jìn)行比較預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況分析滾動調(diào)整的總預(yù)算集團(tuán)財務(wù)部使對未來的預(yù)算更符合實際部門/下屬子分公司年度工作計劃總預(yù)算初稿各部門/下屬公司預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算各子分公司集團(tuán)各職能部門集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)各子分公司集團(tuán)各職能部門集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公會各子分公司集團(tuán)各職能部門集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)預(yù)算涉及機(jī)構(gòu)說 明對下屬子分公司管理控制力度還體現(xiàn)在集團(tuán)指導(dǎo)各下屬子分公司制訂預(yù)算上擁有最終決定權(quán)；企劃部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略

32、規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行情況和計劃完成情況，以及市場情況，編制集團(tuán)長期規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子分公司。各子分公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的各項指標(biāo)和自身具體情況編制年度預(yù)算，上報集團(tuán)審批； 經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算和計劃一起下達(dá)給各子分公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，以保證預(yù)算的完成。共一百二十一頁建議集團(tuán)(jtun)制訂年度預(yù)算采用“兩上兩下”的方式4周2周3周2周時間(shjin)分配按照下發(fā)的預(yù)算計劃執(zhí)行 部門/子分公司業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計劃模版及所附表單集團(tuán)預(yù)算原則 總經(jīng)理辦公會預(yù)算啟動 召開年度預(yù)算質(zhì)詢會，與各部門/子分公司討論業(yè)

33、務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)目標(biāo)，質(zhì)詢并形成修改意見 各部門/子分公司編制詳細(xì)的計劃與預(yù)算 集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部匯總編制全集團(tuán)預(yù)算 預(yù)算準(zhǔn)備各部門/子分公司上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算表單各個部門/子分公司上報詳細(xì)工作計劃和預(yù)算 預(yù)算管理委員會審議并出具報告提交總經(jīng)理辦公會審批形成集團(tuán)整體財務(wù)預(yù)算，向各部門/子分公司下發(fā)審批的預(yù)算計劃每年10月份啟動集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)各部門及下屬子分公司共一百二十一頁 工具3：信息技術(shù)應(yīng)用(yngyng)與管理共一百二十一頁集團(tuán)需建立五條順暢的信息控制渠道(qdo)，保證子分公司的各類信息都能及時傳遞到集團(tuán)總部管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)

34、營管理信息報告制度重大專項事務(wù)信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度信息控制(kngzh)的主要目的是保證子分公司運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)，以便集團(tuán)總部分析、評價、監(jiān)督子分公司經(jīng)營管理活動；建議建立管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及突發(fā)事件報告制度。明確規(guī)定各子分公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限；建議集團(tuán)加快信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。 說 明信息控制渠道共一百二十一頁（一）、管理者定期(dngq)述職制度述職人聽述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子分公司經(jīng)理總經(jīng)理辦公會每季度上季度經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況下季度工作計

35、劃與工作重點(diǎn)重大投資基建和技改項目進(jìn)展情況與計劃希望從集團(tuán)總部得到的支持與配合以及管理工作上的建議等 子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公會每季度上季度財務(wù)管理狀況：執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下季度重大財務(wù)活動計劃共一百二十一頁（二）、財務(wù)信息(xnx)報告制度信息名稱報告主體報告周期報告方式報告對象會計報表子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人每月書面文件和匯報集團(tuán)總部財務(wù)部財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子分公司經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)總部財務(wù)部（抄送集團(tuán)總部企劃部）企業(yè)經(jīng)營核算情況子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子分公司經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)總部財務(wù)部（抄送集團(tuán)總部企劃部）基建和技改項

36、目的投資進(jìn)展情況子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子分公司經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)總部生產(chǎn)管理部、財務(wù)部（抄送集團(tuán)總部企劃部）財務(wù)統(tǒng)計情況子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人子分公司經(jīng)理每月書面文件和匯報集團(tuán)總部財務(wù)部（抄送集團(tuán)總部企劃部）財務(wù)狀況分析報告子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人每月書面文件和匯報集團(tuán)總部財務(wù)部（抄送集團(tuán)總部企劃部）共一百二十一頁（三）、經(jīng)營管理信息報告(bogo)制度信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象運(yùn)營管理上月經(jīng)營計劃完成及下月計劃調(diào)整情況每月書面報告集團(tuán)總部生產(chǎn)管理部、技術(shù)管理部上季度/上年經(jīng)營計劃完成及下季度計劃調(diào)整情況每季或每年書面報告集團(tuán)總部企劃部（抄送集團(tuán)總部生產(chǎn)管理部技術(shù)管理部）設(shè)備、資產(chǎn)管理

37、及安全生產(chǎn)情況每月簡報集團(tuán)總部生產(chǎn)管理部、技術(shù)管理部（抄送集團(tuán)總部企劃部）基建和技改項目情況每月書面報告集團(tuán)總部生產(chǎn)管理部、技術(shù)管理部礦權(quán)權(quán)益經(jīng)營情況每月書面報告集團(tuán)總部生產(chǎn)管理部、技術(shù)管理部人力資源部門、崗位設(shè)置變動，人員變動、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、重要人力資源制度出臺情況等每月書面文件和匯報集團(tuán)總部人力資源部（抄送集團(tuán)總部企劃部）共一百二十一頁（四）、重大專項事務(wù)信息及重大突發(fā)事件報告(bogo)制度重大專項事務(wù)信息報告重大突發(fā)事件報告信息項目重大投資項目、業(yè)務(wù)重點(diǎn)調(diào)整、資源勘探重大進(jìn)展、重大資金支出等重大安全事故，國家重要職能部門相關(guān)重大、變化信息，影響礦山企業(yè)安全生產(chǎn)的潛在沖突因

38、素和處理預(yù)案報告方式節(jié)點(diǎn)監(jiān)控：書面報告及匯報口頭匯報、書面文件，以書面文件為主要方式，口頭匯報為應(yīng)急方式，事后要以書面形式進(jìn)行補(bǔ)充報告主體與客體子分公司經(jīng)理向集團(tuán)總部相關(guān)部門報告，按權(quán)限由集團(tuán)主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)子分公司經(jīng)理向集團(tuán)分管副總經(jīng)理或總經(jīng)理直接匯報報告回復(fù)經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施共一百二十一頁 華潤(hu rn)6S的內(nèi)容與利潤中心編碼體系3分技術(shù) 7分管理(gunl) 12分?jǐn)?shù)據(jù)共一百二十一頁 華潤(hu rn)6S管控模式共一百二十一頁 華潤(hu rn)6S管控模式共一百二十一頁 華潤(hu rn)6S管控模式共一百二十一頁 華

39、潤6S管控(un kn)模式共一百二十一頁 華潤6S的內(nèi)容與利潤中心(zhngxn)編碼體系共一百二十一頁 工具4：權(quán)限(qunxin)管理共一百二十一頁權(quán)限(qunxin)控制的核心是對三大權(quán)限(qunxin)的授權(quán)與分權(quán)部門1集團(tuán)公司決策機(jī)構(gòu)部門1XX子分公司決策機(jī)構(gòu)XX子分公司決策機(jī)構(gòu)部門1部門2工作(gngzu)權(quán)限財務(wù)權(quán)限人事權(quán)限對每一層機(jī)構(gòu),都可以根據(jù)公司的發(fā)展情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn),實行不同的授權(quán)和分權(quán)三大權(quán)限針對工作任務(wù)方面針對財務(wù)費(fèi)用方面針對組織人事方面共一百二十一頁根據(jù)不同的權(quán)限(qunxin)大小，集團(tuán)總部各職能部門和子分公司的權(quán)限(qunxin)呈現(xiàn)金字塔形常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán)

40、經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)分配后的工作的具體操作權(quán)對工作方式、事務(wù)處理方法改變的建議權(quán)對非保密工作的咨詢、了解(lioji)、關(guān)注權(quán)權(quán)限金字塔常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬定工作方式權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計、改進(jìn)權(quán)對管理范圍內(nèi)的事項的處理權(quán)審核工作，并向上級報送審權(quán)對工作或事項處理做出最終的決定性意見對既定的制度、工作或事項的指導(dǎo)、修改、指正權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核、批準(zhǔn)或處理參與對管轄范圍外的工作或事項的處理隨時抽查、檢查工作推翻或更改既定制度、工作或事項進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/

41、檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)共一百二十一頁權(quán)限金字塔中權(quán)限級別(jbi)對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)財務(wù)權(quán)限(能夠以貨幣計量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)-元調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)-元評估權(quán)獎懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)-元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)元以下工作指揮權(quán)共一百二十一頁集團(tuán)(jtun)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分主要管理與業(yè)務(wù)活動子分公司集團(tuán)總部相關(guān)部門經(jīng)理

42、相關(guān)部門近期中遠(yuǎn)期(總經(jīng)理到位并全權(quán)負(fù)責(zé)后)董事長兼總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會董事長戰(zhàn)略管理子分公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂子分公司的合并、分立、變更公司形式、解散子分公司增資、減資方案子分公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥子分公司股權(quán)投資運(yùn)營管理子分公司年度經(jīng)營計劃制訂與修改子分公司基建項目投資子分公司合同簽訂、修改和取消 物資采購 科技研發(fā) 子分公司技改、大修項目 子分公司固定資產(chǎn)購置、處置 建議權(quán) 權(quán)限(qunxin)內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán)建議：近期在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，決策權(quán)在董事長；中遠(yuǎn)期若總經(jīng)理到位并充分了解集團(tuán)的情況、具備相當(dāng)?shù)墓芸貨Q策能力后，董事長可逐步授權(quán)。共一百二十一頁集團(tuán)總部(zn

43、b)與子分公司重大管理權(quán)限劃分主要管理與業(yè)務(wù)活動子分公司集團(tuán)總部相關(guān)部門經(jīng)理相關(guān)部門近期中遠(yuǎn)期(總經(jīng)理到位并全權(quán)負(fù)責(zé)后)董事長兼總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會董事長財務(wù)管理子分公司年度預(yù)算和決算方案子分公司利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案子分公司預(yù)算內(nèi)的資金支出子分公司預(yù)算外的資金支出大額資金支付貸款管理人事管理子分公司內(nèi)部部門和崗位設(shè)置子分公司人員編制 子分公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理任免 子分公司副經(jīng)理和部門經(jīng)理任免 子分公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理薪酬水平 子分公司平均薪酬水平的確定和修改 建議權(quán) 權(quán)限(qunxin)內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán)建議：近期在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，決策權(quán)在董事長；中遠(yuǎn)期若總經(jīng)理到位并充分了解

44、集團(tuán)的情況、具備相當(dāng)?shù)墓芸貨Q策能力后，董事長可逐步授權(quán)。共一百二十一頁 授權(quán)(shuqun)與限權(quán) 是一對矛盾：應(yīng)該在有效監(jiān)管下充分放權(quán)！有效監(jiān)管下充分放權(quán)：（1）限權(quán)管理：（負(fù)面清單）；（2）充分授權(quán)(shuqun)：（3）有效。系統(tǒng)：共一百二十一頁 工具(gngj)5：績效管理共一百二十一頁業(yè)績考核是把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體行動的有效(yuxio)保障公司(n s)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃資金計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃/預(yù)算管理業(yè)績考核說 明集團(tuán)通過法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略貫徹和戰(zhàn)略管理；同時通過日常經(jīng)營管理實現(xiàn)經(jīng)營計劃動態(tài)管理和預(yù)算動態(tài)管理；集團(tuán)通過經(jīng)營計劃

45、與現(xiàn)實結(jié)構(gòu)的差異分析調(diào)整預(yù)算。預(yù)算計劃是量化和細(xì)化了的經(jīng)營計劃，指導(dǎo)和約束下屬子分公司的業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)行為，而業(yè)績考核系統(tǒng)才能真正保證其實際經(jīng)營按照預(yù)算計劃的要求行動；母子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是保證戰(zhàn)略、計劃轉(zhuǎn)化為下屬子分公司實際行動的向?qū)А９惨话俣豁撛诿鞔_業(yè)績目標(biāo)的前提下，采用一套針對各子分公司具體情況的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、基礎(chǔ)工作指標(biāo)及否決性指標(biāo)體系，實現(xiàn)定量和定性(dng xng)的有機(jī)結(jié)合目標(biāo)值確定原則：基本性指標(biāo)與挑戰(zhàn)性指標(biāo)相結(jié)合。建議對下屬子分公司的經(jīng)營(jngyng)目標(biāo)設(shè)立多級目標(biāo)體系，第一級為達(dá)標(biāo)級（基本指標(biāo)），是經(jīng)過努力可以重點(diǎn)實現(xiàn)的目標(biāo)值，級別越高的目標(biāo)值挑戰(zhàn)性越高上

46、下級目標(biāo)的一致性（充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證）；保證客觀公正；一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。目標(biāo)值確定辦法： 綜合考察多方面的信息依據(jù)：過去三年的業(yè)績效果；同行競爭者的研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)績成果；對未來合理的預(yù)測。 集團(tuán)管控要求：首先確定集團(tuán)總部希望子分公司達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)（如生產(chǎn)規(guī)模），自上而下按從后向指標(biāo)向先行指標(biāo)層層分解；定性與定量地對稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)。KPI指標(biāo)權(quán)重達(dá)標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)實際值基礎(chǔ)指標(biāo)權(quán)重達(dá)標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)實際值綜合業(yè)績分值=（實際值/達(dá)標(biāo)值）100 權(quán)重凈利潤完成情況*子分公司經(jīng)營計劃制訂的及時性*生產(chǎn)安全情況否決性指標(biāo)權(quán)重達(dá)標(biāo)值實際值扣減分值*決策的合理性*成本控制情

47、況*示 例生產(chǎn)完成情況共一百二十一頁只有把考核(koh)結(jié)果與經(jīng)營層激勵機(jī)制相結(jié)合，才能真正實現(xiàn)集團(tuán)對各子分公司的業(yè)績管理以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)(jch)的激勵短期激勵長期激勵股權(quán)激勵對各子分公司經(jīng)營層可每年考核一次，并兌現(xiàn)獎懲方案，考核與獎懲結(jié)果在集團(tuán)總部人力資源部備案未來時機(jī)成熟時可考慮股權(quán)等長期激勵方式薪酬激勵員工獎勵經(jīng)營層獎勵員工工資總額控制實行經(jīng)營者年薪制，確定基本年薪；按照公司業(yè)績指標(biāo)（業(yè)績合同）考核結(jié)果確定實際年薪總額；保持正副職的合理差距。說 明從全局戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，確定各子分公司業(yè)績目標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)；激勵是促使各子分公司經(jīng)營層努力完成集團(tuán)總部要求的重要手段，使子分

48、公司經(jīng)營層把精力放在對集團(tuán)整體價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上；以合同的方式（業(yè)績合同）進(jìn)行，能夠體現(xiàn)承諾的嚴(yán)肅性；與激勵機(jī)制相對應(yīng)，還應(yīng)建立淘汰機(jī)制：對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的經(jīng)營層及時發(fā)現(xiàn)、提醒，并進(jìn)行調(diào)職或淘汰。共一百二十一頁 華潤6S管控(un kn)模式共一百二十一頁總之，通過(tnggu)以下三個途徑實現(xiàn)集團(tuán)的有效管控管控(un kn)模式建立人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制四個方面的靜態(tài)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營計劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績管理實現(xiàn)過程與結(jié)果控制動態(tài)管理靜態(tài)管理明晰集團(tuán)總部高層、職能部門運(yùn)營部門及委派人員相應(yīng)職責(zé)組織保障解決總分（

49、母子）粗放式管理，形成系統(tǒng)且必要的方式方法；明確重要職能部門在母子公司之間的歸口管理工作。建立有效的縱向、橫向溝通機(jī)制；明晰集團(tuán)總部和下屬分/子之間的權(quán)限界定，形成“集而又團(tuán)，分而又整”集團(tuán)管理模式共一百二十一頁 預(yù)算(y sun)、計劃、績效的關(guān)系xx集團(tuán)(jtun)管理控制模式（人財物）？ 目標(biāo)管理（績效管理）年度、月度計劃管理 X X集團(tuán)戰(zhàn)略 預(yù)算管理與成本控制 管理控制組成1、財務(wù)管理2、人力資源管理3、運(yùn)營管理共一百二十一頁四、集團(tuán)(jtun)管控案例共一百二十一頁 案例(n l)1：華潤集團(tuán)的“6S”共一百二十一頁 案例(n l)1：華潤集團(tuán)的“6S”共一百二十一頁 案例(n l)

50、1：華潤集團(tuán)的“6S”共一百二十一頁 案例2：某實業(yè)型集團(tuán)(jtun)管控模式共一百二十一頁操作管理型與戰(zhàn)略管理型相混合的管控模式(msh)的特點(diǎn)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對子分公司的生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、營銷、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一(tngy)、公司整體協(xié)調(diào)成長通過法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理兩條線實現(xiàn)管理控制，將下屬公司日常經(jīng)營運(yùn)作納入集團(tuán)體系的管理與控制之下追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的統(tǒng)一，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，母子公司整體協(xié)調(diào)成長經(jīng)營目標(biāo)母子公司關(guān)系管理手段優(yōu)點(diǎn)母子公司控制距離相對短，能夠及時得到下屬公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反

51、饋控制，控制力度大 下屬公司的經(jīng)營活動能夠得到母公司的直接支持，母公司能夠戰(zhàn)略性地調(diào)配資源，協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的集團(tuán)企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對新籌建的下屬公司可以起到很好的管控和支持作用缺點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，可能在協(xié)調(diào)方面整個集團(tuán)系統(tǒng)需要一段磨合期 下屬公司長期激勵不足，需要在一定的發(fā)展時期適時調(diào)整管控力度和管控范圍 隨著下屬公司今后的不斷擴(kuò)張，母公司相應(yīng)部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的優(yōu)勢共一百二十一頁根據(jù)業(yè)務(wù)單元的不同戰(zhàn)略地位和業(yè)務(wù)特征，LD集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定位于生產(chǎn)經(jīng)營者和戰(zhàn)略(

52、zhnl)控制者，其管控模式以操作管理型為主、戰(zhàn)略(zhnl)管理型為輔的混合型管控模式LD集團(tuán)(jtun)操作管理型戰(zhàn)略管理型資源勘探公司從事采選業(yè)務(wù)的各子分公司采、選業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)金流的主要來源，是企業(yè)持續(xù)增長的基礎(chǔ)，是公司的核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)性質(zhì)比較單一，管理水平有較大提升空間地域距離不大，有利于協(xié)同管理是集團(tuán)未來實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張的一種主要組織形式是公司的成長業(yè)務(wù)需要跨區(qū)域管理業(yè)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng)多項目管理，形成多點(diǎn)布局生產(chǎn)經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對子分公司的經(jīng)營進(jìn)行詳細(xì)評估共一百二十一頁由此可以確定集團(tuán)總部、下屬各業(yè)務(wù)單

53、元各自明確的職能(zhnng)定位集團(tuán)(jtun)總部戰(zhàn)略中心職能支持中心德勝屯LD東方富源生產(chǎn)中心，成本中心，利潤中心投入資源業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理貢獻(xiàn)利潤、收入實現(xiàn)特定的功能運(yùn)營中心華宇公司成本中心，資源中心技術(shù)中心共一百二十一頁因此，集團(tuán)總部應(yīng)做好以下(yxi)職能戰(zhàn)略(zhnl)管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)技術(shù)中心制定并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，確定各下屬單位績效目標(biāo)并考核投資決策內(nèi)外部資源管理與配置培育公司/各業(yè)務(wù)單元的核心能力組織變革管理資源開發(fā)風(fēng)險控制財務(wù)風(fēng)險控制運(yùn)營風(fēng)險控制政策風(fēng)險控制礦產(chǎn)資源協(xié)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)營過程中人、財、物的協(xié)調(diào)探礦技術(shù)采礦技術(shù)選礦技術(shù)解決發(fā)展問題，培育核心

54、競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高公司的生存質(zhì)量解決公司資源有效開發(fā)、供給問題解決生產(chǎn)協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化職能支持中心人力資源財務(wù)供應(yīng)銷售信息系統(tǒng)、行政等支持職能解決公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率共一百二十一頁關(guān)鍵職能職能分解職能簡析戰(zhàn)略管理職能產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)政策研究/行業(yè)動態(tài)分析決策信息支持/戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作/戰(zhàn)略合作管理模式/經(jīng)營計劃/經(jīng)濟(jì)指標(biāo)確定政策風(fēng)險控制國內(nèi)外市場研究國內(nèi)外礦產(chǎn)資源開發(fā)與儲備環(huán)境分析能力的不足、缺乏科學(xué)性的戰(zhàn)略制定過程、戰(zhàn)略執(zhí)行和控制能力的薄弱，驅(qū)使企業(yè)急需加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力以適應(yīng)未來需要技術(shù)管理職能(生產(chǎn)類技術(shù)、地測類技術(shù))礦產(chǎn)資源的勘探、開發(fā)與利用礦產(chǎn)資源的儲備與

55、保護(hù)、礦權(quán)運(yùn)作資源開發(fā)風(fēng)險控制技術(shù)引進(jìn)/技術(shù)改造技術(shù)支持/技術(shù)推廣生產(chǎn)工藝管理目前企業(yè)已初步建立礦產(chǎn)資源儲備的優(yōu)勢地位，但在勘探、利用、保護(hù)和進(jìn)一步開發(fā)方面的能力仍需加強(qiáng)生產(chǎn)管理職能計劃管理/生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)/現(xiàn)場管理運(yùn)營風(fēng)險控制操作規(guī)范制定/設(shè)備管理/品質(zhì)管理新建礦山和擴(kuò)建礦山的基建工程管理現(xiàn)場安全管理/事故處理/危險品管理制定環(huán)保制度/環(huán)境監(jiān)測計劃/環(huán)保檢查企業(yè)在生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、安全等方面已初具體系，但在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、設(shè)備管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)、工藝革新等方面急需加強(qiáng)；安全管理方面需要繼續(xù)加強(qiáng)人力資源管理職能人力資源規(guī)劃/薪酬管理/績效管理招聘/培訓(xùn)與開發(fā)用人機(jī)制/職業(yè)發(fā)展目前

56、的人力資源管理主要集中在招聘、人事考評、薪資手續(xù)等人事管理層面的工作上，職能缺失嚴(yán)重，發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)要把人力資源管理當(dāng)作一項戰(zhàn)略性工作來抓財務(wù)管理職能資金管理/成本控制/會計核算投融資管理/財務(wù)分析/財務(wù)預(yù)算財務(wù)風(fēng)險管理日前企業(yè)融資渠道窄，在資金管理、投資管理、財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算等方面的能力較為薄弱，為此必須強(qiáng)化這些職能集團(tuán)總部關(guān)鍵(gunjin)職能的分解共一百二十一頁集團(tuán)總部基本(jbn)職能的分解基本職能職能分解職能簡析審計職能財務(wù)審計內(nèi)控系統(tǒng)的健全性和有效性審計業(yè)務(wù)審計/管理審計企業(yè)目前審計主要是財務(wù)審計，對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程的審計尚未開展采購職能采購計劃采購制度及流程庫存管理、供

57、應(yīng)商管理、備品備件信息管理目前企業(yè)的采購是由母公司集中管理，在成本及議價方面具有一定的優(yōu)勢，但缺少制度及流程，庫存管理也存在問題企業(yè)文化建設(shè)職能經(jīng)營理念/企業(yè)使命/制度建設(shè)品質(zhì)文化/組織行為規(guī)范/視覺識別企業(yè)目前已經(jīng)在制度文化/行為文化/員工手冊等方面做了一些工作，但離形成企業(yè)特有的文化系統(tǒng)有較大差距營銷管理職能市場調(diào)研/營銷政策制定銷售計劃/合同管理/貨款催收電子商務(wù)/渠道管理/客戶關(guān)系管理公司產(chǎn)品目前處于賣方市場，主要銷向業(yè)務(wù)關(guān)系穩(wěn)定的行業(yè)客戶，但基于長遠(yuǎn)競爭戰(zhàn)略的考慮，企業(yè)要加強(qiáng)市場調(diào)研、計劃制定、客戶開發(fā)、國際貿(mào)易等營銷職能信息化管理職能信息化規(guī)劃/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理信息傳遞、收集與整理/

58、網(wǎng)站建設(shè)企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，下屬單位地理區(qū)域分散，信息傳遞不及時，妨礙了總部的統(tǒng)一指揮、政策落實、政令通暢和職能發(fā)揮，需要強(qiáng)化行政管理職能內(nèi)部協(xié)調(diào)/外部公關(guān)/行政事務(wù)處理監(jiān)督制度執(zhí)行/會議管理法律事務(wù)/后勤服務(wù)日常行政管理和后勤管理在保障企業(yè)正常生產(chǎn)、辦公、經(jīng)營和員工生活等方面做了大量富有成效的工作，但仍需鞏固完善以適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展規(guī)模共一百二十一頁組織保障是母子公司（集團(tuán)）管控體系正常運(yùn)行(ynxng)的前提外派財務(wù)(ciw)負(fù)責(zé)人外派高層經(jīng)營管理人員集團(tuán)總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理集團(tuán)董事會及下屬專業(yè)委員會集團(tuán)總部相關(guān)職能部門母子公司管控體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機(jī)構(gòu)/部門/崗位之間進(jìn)行權(quán)、責(zé)

59、、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分職能，以形成有效的制衡和約束機(jī)制。組織保障集團(tuán)總部生產(chǎn)運(yùn)營和技術(shù)管理部門共一百二十一頁（二）財務(wù)權(quán)限控制(kngzh)在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務(wù)控制權(quán)限投資管理目前(mqin)，集團(tuán)重大投資活動主要集中在資源開發(fā)、基建項目投資等方面。下屬子分公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報集團(tuán)總部，由總部進(jìn)行投資決策，從而有效實現(xiàn)對投資風(fēng)險的控制；母公司負(fù)責(zé)投資項目和原有業(yè)務(wù)的整合，子分公司無對外投資決策權(quán)；融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子分公司融資完全由集團(tuán)總部決定，子分公司無獨(dú)立融資權(quán)；母公司制訂統(tǒng)一的集團(tuán)融資管理規(guī)定，對融資決

60、策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關(guān)事項做出明確規(guī)定，保障集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。集團(tuán)作為資金管理中心在銀行開立總賬戶，各子分公司分別在集團(tuán)資金中心開立內(nèi)部賬戶；資金管理中心對總賬戶下各子分公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理；資金管理中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配；資金管理中心規(guī)定各子分公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由資金中心對上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理；資金管理中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照一定的權(quán)限統(tǒng)撥給子分公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，對子分公司資金的使用進(jìn)行監(jiān)督。資