實用的薪酬設(shè)計和管理方法ppt課件

1、有效薪酬設(shè)計與管理北京和君創(chuàng)業(yè)管理顧問公司 高 偉.2022/7/202第一部分：主要內(nèi)容1、如何全面認(rèn)識薪酬2、新方式下薪酬面臨的挑戰(zhàn)與開展趨勢.2022/7/203薪酬體制在運營機制中的主要功能薪酬體制是企業(yè)管理的主要內(nèi)容之一 是企業(yè)運營機制的主要組成部分 是人力資源產(chǎn)生 效率的主要動因 是鼓勵與約束職工行為的有效工具 是支持實現(xiàn)企業(yè)目的和戰(zhàn)略的重要手段之一特別是在目前體制轉(zhuǎn)換時期，對于匡正傳統(tǒng)觀念和建立企業(yè)各崗位人員的職業(yè)規(guī)范如職業(yè)位置、事業(yè)身份、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)行為、職業(yè)品德、職業(yè)心態(tài)等具有突出的意義，對建立規(guī)范的法人治理構(gòu)造，無疑具有至關(guān)重要的主要作用。.2022/7/204薪酬的本質(zhì)

2、：本錢與投資；吸引堅持/優(yōu)化鼓勵綜合戰(zhàn)略薪酬是對人力資源的本錢與吸引/堅持員工的需求之間進展權(quán)衡的結(jié)果， 是企業(yè)從人力資本投資和鼓勵機制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無形的酬勞總和。.2022/7/205基于價值鏈一體化薪酬管理價值發(fā)明價值評價價值分配發(fā)明要素的價值定位l 誰發(fā)明了企業(yè)的價值，價值發(fā)明理念的整合l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值發(fā)明的主導(dǎo)要素。2：8原那么l 根據(jù)戰(zhàn)略要求對價值奉獻序排 評價機制與工具l 以素質(zhì)模型為中心的潛能評價系統(tǒng)l 以任職資歷為中心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l 以KPI目的為中心的績效考核系統(tǒng)l 以運營研討及中期述職報告為中心的績效改良系統(tǒng)l 以提高管理者人力資源

3、管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與方式l l l l l l l 價值實現(xiàn)與價值增值.2022/7/206價值發(fā)明價值評價價值分配價值實現(xiàn)與價值增值知識經(jīng)濟下，企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與開展趨勢時代的特征：快速變化組織構(gòu)造變化職位責(zé)任變化價值評價不確定性職務(wù)工資不順應(yīng)競爭加劇與環(huán)境快變?nèi)瞬哦倘迸c供應(yīng)人才爭奪薪酬如何作用？變化的趨勢：按勞分配按資分配按知分配 注重知識資源, 評價知識價值, 實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化, 促進知識發(fā)明薪酬變化的趨勢有哪些？ .2022/7/207第二部分：薪酬設(shè)計的影響要素1、外部要素2、企業(yè)內(nèi)部要素.2022/7/208薪酬體系設(shè)計外部要素勞動力 成 本市場中競爭力產(chǎn)品市場的

4、風(fēng)險共擔(dān)政府勞動立法勞 工關(guān) 系生活費用與物價程度.2022/7/209薪酬體系設(shè)計內(nèi)部要素資歷個體和群體績效職位/任務(wù)任務(wù)才干任務(wù)潛力.2022/7/2010第三部分：如何設(shè)計薪酬體系1、戰(zhàn)略與價值給什么2、稱心與認(rèn)同給多少3、公平與鼓勵如何給.2022/7/2011原那么總體目的與原那么普通原那么：價值導(dǎo)向原那么滿足需求原那么目的：提供有效的薪資現(xiàn)實與開展方案，從而到達(dá)吸引、保管和鼓勵高績效員工的目的。為到達(dá)此目的，影響薪資方案的要素有：個人與團隊業(yè)績公司整體業(yè)績公司在人力資源市場中的整體定位.2022/7/2012薪酬設(shè)計的原那么與政策戰(zhàn)略觀念方 法戰(zhàn)略目的內(nèi)部公平性外部竟?fàn)幮詥T工奉獻制

5、度管理.2022/7/2013薪酬的戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定：支持公司運營戰(zhàn)略和中心價值理念1、價值傾向戰(zhàn)略確定2、權(quán)重戰(zhàn)略確定3、定位戰(zhàn)略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳送的價值信息 技藝？結(jié)果績效？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例 固定：獎勵浮動：福利？明確：薪資整體程度的市場定位 給誰的？給多少？如何給？.2022/7/20141、給誰？-價值傾向戰(zhàn)略確定責(zé)任市場績效技藝/素質(zhì) /行為.2022/7/20151.1、給職位職務(wù)責(zé)任工資-表達(dá)職務(wù)價值觀，偏重于執(zhí)行職務(wù)差別目的強化責(zé)任體系 強化技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 促進員工的職務(wù)提升優(yōu)點：1、缺陷：1、.2022/7/2016工資構(gòu)造：為職位等級工資121

6、3141516.2022/7/20171. 2、給技藝技藝工資-表達(dá)才干主義價值觀，以評價員工才干為明確工 資定位根底目的市場所需的快速技術(shù)變革的需求 使員工掌握更多技藝，可以擔(dān)任多種角色，不但可以更多地 了解任務(wù)流程，而且能了解對組織奉獻的重要性 任務(wù)分享和自我管理的團隊 減少甚至消除員工對變革的自然抵抗優(yōu)點：1、缺陷：1、.2022/7/2018為技藝工資構(gòu)造技藝6級技藝5級技藝4級技藝3級技藝2級技藝1級26002000顧問工程師表現(xiàn)出杰出的靈活性、創(chuàng)造力和適應(yīng)性。應(yīng)用或開發(fā)極為先進的技術(shù)、科學(xué)原理和概念。能根據(jù)現(xiàn)有領(lǐng)域的知識研究新的領(lǐng)域。經(jīng)常獨立從事找出和解決與操作項目有關(guān)的問題。指導(dǎo)

7、工程師應(yīng)用先進的原理、理論和概念，對概念有貢獻。需要創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。在顧問的指導(dǎo)下從事長期目標(biāo)工作。工作任務(wù)經(jīng)常由自己決定。主管工程師以專家的身份應(yīng)用廣泛的專業(yè)知識。經(jīng)常需要靈活、創(chuàng)造性地解決復(fù)雜問題。工作中沒有指令，在決定技術(shù)自由。系統(tǒng)工程師廣泛地應(yīng)用原理和概念，具有與原理有關(guān)的其他工作經(jīng)驗。對難題提出解決性方案，解決方案具有想像力。在較為一般的指導(dǎo)下工作。高級工程師充分應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念，對各種問題提出解決方案，在一般性的監(jiān)督之下工作。工程師在有限的范圍內(nèi)應(yīng)用基本原理和概念。在有限的范圍內(nèi)提供解決方案，在嚴(yán)密的監(jiān)督之下工作。技藝工資設(shè)計與適用性.2022/7/2019績效工資-表達(dá)

8、結(jié)果導(dǎo)向價值觀，根據(jù)結(jié)果付酬，主要根據(jù)員工近期績效決議員工薪酬目的有效促進組織目的的傳送與分解 強化員工的直接奉獻和不斷改良績效 明確員工的任務(wù)目的和考核目的 使評價更加直接和公平 加大報酬的可變性優(yōu)點：1、缺陷：1、市場績效責(zé)任行為1. 3、給績效.2022/7/2020為素質(zhì)付酬目的有效改動員工行為促進組織變革和目的達(dá)成 強化團隊任務(wù)和自我學(xué)習(xí) 為組織的未來開展選拔適宜的人才 為加強管理的靈敏性和市場順應(yīng)才干打下根底市場績效責(zé)任行為基于奉獻的素質(zhì)1. 4、給素質(zhì).2022/7/2021何為素質(zhì)：是能產(chǎn)生高績效的知識，技藝態(tài)度和行為的綜合知識技藝自我籠統(tǒng)質(zhì)量動機素質(zhì)冰山模型：自我籠統(tǒng)：從事某

9、項任務(wù)過程中的本人的角色定位品 質(zhì)：在各種場所表現(xiàn)出來的一向的個性如反映速度、洞察力、心情控制等動 機：驅(qū)動一個人做事的原動力如成就導(dǎo)向.2022/7/2022素質(zhì)舉例：動機曲線：領(lǐng)袖型成就親和力影響力成就親和力影響力管理型成就親和力影響力專家型.2022/7/2023為素質(zhì)工資構(gòu)造管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族工資角色族素質(zhì)等級.2022/7/20242、給多少薪資的競爭性戰(zhàn)略戰(zhàn)略的選擇主要取決于三個要素：1、人力資源隊伍建立的思索-人力資源中心競爭力培育2、人力資源市場供求程度決議-供求平衡與不平衡3、政府法規(guī)-最底工資規(guī)范、社會保證要求、加班工資確定等具有競爭性薪酬構(gòu)造IBM：根據(jù)市場定薪酬能

10、使薪酬更接近市場薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是一切的職位都運用同種薪酬戰(zhàn)略。3M：基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類職位的薪酬一樣。微軟：我們競爭性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司勝利的根底這上的。根本工資比競爭對手同類職位的低，鼓勵工資與競爭對手的一樣，長期鼓勵工資持股權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭對手。.2022/7/20252.1界定市場：誰是樣本？與本企業(yè)競爭從事一樣職業(yè)或具有同樣技術(shù)員工的企業(yè)；與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；與本企業(yè)競爭同類產(chǎn)品或效力的企業(yè)。.2022/7/2026目的：為薪資戰(zhàn)略實施提供參考根據(jù)調(diào)整薪酬程度以順應(yīng)不斷變化的市場調(diào)整薪酬構(gòu)成，發(fā)揚競爭作用調(diào)

11、整內(nèi)部職位評價偏離評價競爭對手的勞動本錢調(diào)查的內(nèi)容根本薪資獎金股票期權(quán)福利醫(yī)療、保險、養(yǎng)老、住房、 車輛、子女教育與補貼、休假等其他出差補助、教育培訓(xùn)等2.2薪酬調(diào)查：目的與內(nèi)容？.2022/7/20272.3薪酬調(diào)查：方式與結(jié)果？如何進展獨立進展同行一同委托顧問公司購買通用報告分析方法頻率分布居中趨勢離中趨勢四分值和百分比工作標(biāo)題公司序號平均低高最小值中值最大值項目分析員2399113971940040310713888646702主要的職業(yè)項目1446474464744647391034849157879項目資深分析員3462444257851152355994558655572MCS2-

12、職業(yè)297438833542756184361964862461052項目/分析員III1467914679146791381134878759461Sys Dev Spec III3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高.2022/7/2028結(jié)果運用工資政策線1213141516等級構(gòu)造.2022/7/2029結(jié)果運用.2022/7/2030薪酬等級股 金工 資獎 金福 利分配方式目的評價要素3、如何給-報酬構(gòu)造的不同要素及其目的.2022/7/20311213141516取位等級等級構(gòu)造3.1工資層級設(shè)計：.2022/7/2032

13、工資層級的幾種方式：()1.2.3.2022/7/20333.2工資構(gòu)造設(shè)計：1213141516取位等級等級構(gòu)造級差幅度等級數(shù)量=?專業(yè)程度低,如效力消費等=20-25%行政人員,普通技術(shù)人員=30-40%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=40-60%高級管理=60%以上專業(yè)程度低,如效力消費等=5-10%行政人員,普通技術(shù)人員=8-12%高級專業(yè)/中級經(jīng)理=10-15%高級管理=20-40%目的工資=?浮動幅度是對稱的.2022/7/20343.2工資構(gòu)造設(shè)計續(xù)：為什么要設(shè)計薪酬幅度？但并非一切企業(yè)都運用薪酬浮動幅度，？.2022/7/20351工資帶寬的選擇能嚴(yán)厲控制： 缺乏： 限制了職位和個添加價值

14、的靈敏性限制管理權(quán)限將人集中在職位和級別上窄帶型寬帶型特征： 缺乏： 需求信任文化、氣氛、管理、才干需求良好的系統(tǒng)和程度來評價價值能夠會導(dǎo)致工資的聚積.2022/7/2036通用電氣零售商財務(wù)效力公司的擴展工資帶帶目標(biāo)主要能力建議的培訓(xùn)和教育I開發(fā)有效地管理工作任務(wù)和成功地作為團隊成員所需的自我管理、人際溝通和技術(shù)技巧拓展其他職能領(lǐng)域和和其所需的業(yè)務(wù)知識面，以及廣泛了解客戶的知識工作的計劃、組織和執(zhí)行能力有效地開發(fā)合作者、顧客和客戶關(guān)系能有效地成為團隊顧員通過創(chuàng)新觀念增加價值優(yōu)質(zhì)服務(wù)/100%滿意 禮貌待客/回電技術(shù)/程序培訓(xùn)，以及法律培訓(xùn) 數(shù)字技術(shù)/人體工程學(xué)RFS系統(tǒng)培訓(xùn) 人際溝通技巧不同

15、文化意識培訓(xùn) 團隊意識和技術(shù)構(gòu)建II開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團隊和管理項目所城販領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力和技術(shù)技巧開拓更深入、更廣泛地理解RFS的能力能提供人際或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的技巧（例如培訓(xùn)、培訓(xùn)和建立人際關(guān)系）以有助于工作任務(wù)的完成。能與同事、顧客和客戶一起管理多種復(fù)要的環(huán)境。制定戰(zhàn)略、運用多種資源達(dá)到已定的目標(biāo)有效的局面溝通 時間管理技巧培訓(xùn) 有效的仁義組織技巧面談技巧 解決問題/決策技巧團隊組織/沖突解決技巧III發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力和有效地領(lǐng)導(dǎo)一個或部門項目的能力發(fā)展制戰(zhàn)略、設(shè)計計劃、完成項目的能力來實現(xiàn)長期或短期目標(biāo)指導(dǎo)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)能力組建和指揮高績效工作團隊的能力影響他人來實現(xiàn)你的計劃和戰(zhàn)略與相關(guān)部門形成一個團隊整

16、體與組織內(nèi)外部顧客建立良好關(guān)系新入領(lǐng)導(dǎo)職位會議 領(lǐng)導(dǎo)、面談/書面報告技巧協(xié)調(diào)/解決問題能力培訓(xùn) 新管理人員開發(fā)課程人際溝通、談判和管理變革技巧工會意識 跨文化意識/管理IV發(fā)展對組織具有廣泛影響的戰(zhàn)略指導(dǎo)和戰(zhàn)略觀念的能力發(fā)展能從多個部門、對組織最有利的角度管理和引導(dǎo)行為的能力從全局或共享價值的角度構(gòu)建、交流和承擔(dān)責(zé)任創(chuàng)建與你的遠(yuǎn)景相一致的組織結(jié)構(gòu)和組強制度為了更好地為顧客和客戶服務(wù)，思考并完成制度、程序、結(jié)構(gòu)、人員和文化等方面的變革。選拔和培訓(xùn)未來的領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)建和管理內(nèi)外部伙伴關(guān)系根據(jù)intuitive程序和取得的各種住處進行穩(wěn)健的商業(yè)判斷管理創(chuàng)新和風(fēng)險理解并實現(xiàn)商業(yè)平衡管理人員開始課程高級管理

17、技巧有創(chuàng)造力的想法高級職能和技術(shù)課跨部門和跨行業(yè)分配V開發(fā)在主導(dǎo)商業(yè)中指導(dǎo)一個主要部門或跨部門領(lǐng)域的能力在積極構(gòu)建遠(yuǎn)景時培養(yǎng)從全球的角度工作的能力做出能夠反映全球和跨企業(yè)考慮的決策把組織戰(zhàn)略目標(biāo)變成能夠有助于企業(yè)文化形成的可執(zhí)行方案領(lǐng)導(dǎo)一個樹立遠(yuǎn)景、廣泛溝通和為公眾所認(rèn)同的團隊管理社區(qū)關(guān)系企業(yè)管理課主管能力開發(fā)課市場營銷管理課職能和技術(shù)高級課跨部門、跨企業(yè)、跨文化任務(wù)分配課.2022/7/20373.3薪資構(gòu)造的權(quán)重戰(zhàn)略確定權(quán)重確實定主要基于兩個要素：鼓勵責(zé)任深度/風(fēng)險控制通常有三種權(quán)重配置方式：低固定，高彈性高固定，低彈性固定與彈性堅持中游程度主要取決于工齡、運營情況與個人績效關(guān)系不大員工個

18、人收入相對穩(wěn)定取決于消費運營目的和任務(wù)特點以及收益情況注重根本薪金與績效獎金的比例主要取決于員工任務(wù)的績效員工薪酬起伏較大，獎金和津貼比重較大，福利、保險的比重較小高鼓勵功能低平安感 高平安感低鼓勵功能有彈性同時具有鼓勵功能穩(wěn)定性及平安感.2022/7/2038可變工資方案可變工資方式短期業(yè)績工資工資外：如13-18個月工資；工資內(nèi)：比例*考核系數(shù)；預(yù)期加薪一次性獎金某種政策或規(guī)定現(xiàn)場獎勵中期收益分享方案下頁案例利潤分享方案下頁案例風(fēng)險收益方案：如減薪至80%，運營/績效目的達(dá)成，獎勵20%，另加20%的風(fēng)險報答長期員工持股方案鼓勵作用弱化趨勢：今天的績效并不能對行權(quán)日股票價錢產(chǎn)生影響/更努力

19、并不意味更多報答績效方案未來三年績效目的，到達(dá)或超越給予獎勵股票分享方案在特定時間內(nèi)給予員工一定的股票星巴克： 微軟：條件：500小時以上公司任職的員工 固定員工給予規(guī)范：10-20%的工資報酬 類似行權(quán)期：10年 員工得到贈與股票12個月后，每6個月可以套現(xiàn)12.5%資料學(xué)習(xí)交流.2022/7/2039裴提德波斯特公司收益分享計量的例子凈銷售額且 9000000美元存貨銷售價值變量 +1000000產(chǎn)品銷售額 10000000人工成本狀況目標(biāo)人工成本（16。23%） 1623000實際人工成本 1573000人工成本節(jié)約狀況 50000所占銷售額的比值 15。37% 廢品節(jié)約狀況目標(biāo)毀壞與回

20、收狀況 334000美元 實際毀壞與回收狀況 294000廢品節(jié)約狀況 40000所占銷售額的比值 2。94%經(jīng)營供應(yīng)狀況 目標(biāo)經(jīng)營供應(yīng) 4000000美元實際經(jīng)營供應(yīng) 370000節(jié)約狀況 30000所占銷售額的比值 3。70%獎金分配狀況全部節(jié)約獎金狀況 120000美元減：當(dāng)前季度儲備 40000上個季度損失 0 可分配獎金 80000參與工資額（65%） 52000參與者的全部工資 1000000員工份額參與工資額占全部工資比重 5。20%平衡儲備 40000美元.2022/7/2040利潤分享個案：某企業(yè)獎金方案案例發(fā)放根據(jù)：公司贏利才干稅前凈利潤個人工資程度個人績效考核結(jié)果發(fā)放周期

21、：季度發(fā)放總額：稅前凈利潤*10%個人總額：發(fā)放總額*個人工資額/總工資額個人獎金額=個人總額*績效修正系數(shù).2022/7/2041企業(yè)的生長階段與薪酬組合 企業(yè)生長階段迅速開展 階段正常開展 至成熟 階段無開展至衰退階段 薪酬戰(zhàn)略刺激創(chuàng)業(yè)獎勵管理 技巧 著重于本錢控制薪酬組合 高額根本薪資中、高等獎金與津貼 中等福利平均的根本薪資較高比例的獎金較高比例的津貼中等的福利程度較低的根本薪資與本錢控制相結(jié)合的獎金規(guī)范的福利程度運營戰(zhàn)略以投資促開展堅持利潤與堅持市場收獲利潤并向別處投資.2022/7/2042各層人員的報酬組合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人員

22、專業(yè)人員中層管理者高層指點工資獎金股利(2000年普通性估計)不同人員戰(zhàn)略職位越高，相應(yīng)浮動比例越大； 越與運營效益近，浮動也越大銷售、消費/采購、管理.2022/7/2043職等與規(guī)范對應(yīng)關(guān)鍵職位對應(yīng)職級管理類事務(wù)類市場類技術(shù)研發(fā)類消費類1234567A67，683000資深高級經(jīng)理550085001150014500175002050023500B64，662800高級經(jīng)理I31005900870011500143001710019900C62，631800高級經(jīng)理II2900470065008300101001190000D60，611200高級經(jīng)理III資深業(yè)務(wù)專家資深專家I29004

23、100530065007700890010100E58，59800中階經(jīng)理I高級業(yè)務(wù)主管I高級營銷經(jīng)理資深專家II2600340042005000580066007400F56，57500中階經(jīng)理II高級業(yè)務(wù)主管II營銷經(jīng)理I高級專家I2300280033003800430048005300G54，55300中階經(jīng)理III業(yè)務(wù)主管I營銷經(jīng)理II高級專家II高級技工I1900220025002800310034003600H51，53200業(yè)務(wù)主管II營銷主管I技術(shù)代表I高級技工II1400160018002000220024002600I48，50(120)業(yè)務(wù)助理I營銷主管II技術(shù)代表II技

24、工I1040116012801400152016401760j45，47(80)業(yè)務(wù)助理II營銷助理技術(shù)助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)普工650700750800850900950評價構(gòu)造薪酬構(gòu)造.2022/7/2044管理制度設(shè)計支付方式？管理程序/流程與責(zé)權(quán)提升管理方法？對應(yīng)關(guān)系與結(jié)果確認(rèn)？嚴(yán)密還是公開？內(nèi)部薪酬多樣化？3.4 薪酬制度某集團工資資料學(xué)習(xí)交流.2022/7/2045員工職位公司職位矩陣表員工任職情況評價薪酬等級表員工績效評價確定員工的職位/價值比較任職情況對應(yīng)該職等工資范圍比較績效等級A B C D工資調(diào)整表保級或降級3.

25、5薪酬對位薪酬評定程序.2022/7/20463.6薪酬方案1、根據(jù)：資料搜集 員工薪酬的根本資料、人力資源規(guī)劃資料、物價/市場薪酬程度、國家薪酬/稅收政策、企業(yè)支付才干2、方法： 自上而下：公司高層決議企業(yè)整體薪酬方案額與增值數(shù)額，再層層分配到每個部門 自下而上：部門根據(jù)運營方案/HR規(guī)劃，編制薪酬預(yù)算與方案，上報審核 特點：靈敏、實踐、可行性高 自助式薪酬方案3、內(nèi)容： 根據(jù)與原那么 薪酬總額與增長率 主要方案與數(shù)據(jù)現(xiàn)行人員、變動方案.2022/7/2047企業(yè)薪酬總額確定的主要影響要素與根據(jù) 因 素依 據(jù)產(chǎn)品價錢競爭的影響企業(yè)開展后勁的貯藏企業(yè)運營動搖的緩沖吸引人力資源的需求照顧左鄰右舍

26、與歷史程度的順滑銜接企業(yè)的支付才干員工的根本生活需求同行業(yè)中的普遍薪資行情.2022/7/20483.7福利設(shè)計與管理是間接報酬，普通低差別化而高剛性法定保險 補充養(yǎng)老保險： 補充醫(yī)療保險費用 住房 經(jīng)濟性福利 節(jié)假日補貼 季節(jié)補貼有酬任務(wù)日 有酬度假 有酬病假 其他有酬請假商業(yè)保險 家庭財富保險 人身以外保險其他交通補貼/通訊補貼/員工教育/職務(wù)特權(quán)方案設(shè)計：企業(yè)與外在要素：？員工要素要素：？設(shè)計一份自助福利方案？如何推進？.2022/7/2049第四部分：薪資管理1、管理的分工高層管理者：決策薪酬戰(zhàn)略市場定位勞動本錢HR部門：提議、咨詢與研討職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查本錢核算直線經(jīng)理：執(zhí)行任

27、務(wù)描畫與評價人員選擇與提升績效管理員工任務(wù)確定、調(diào)整建議與執(zhí)行.2022/7/20502薪資管理的目的：員工對薪酬稱心度員工對薪酬稱心度提高稱心度渠道普通的答案：針對報酬政策的溝通員工參與制度設(shè)計促進管理者與員工的互置信任有目的降低報酬政策的位置注重經(jīng)濟與非經(jīng)濟報酬的平衡.2022/7/20512.1員工對薪酬稱心度-溝通溝通目的：宣傳公司政策與原那么了解勞資雙方的需求與了解培育對薪酬的良好心態(tài)糾正誤解與不正確的傳言防止“黑箱作業(yè).2022/7/20522.1員工對薪酬稱心度-溝通續(xù)溝通的內(nèi)容薪資的原那么與政策薪資構(gòu)成與含義任務(wù)與級別設(shè)置市場調(diào)查與結(jié)果定薪與調(diào)薪的原那么操作流程與根據(jù)溝通的渠道

28、.2022/7/2053討論由于溝通不良呵斥影響有哪些？.2022/7/20542.2員工對薪酬稱心度-參與參與意義：增進共識與了解參與困難：公司高層戰(zhàn)略思索與權(quán)威典型參與度方式： 自助福利方案 績效目的選擇.2022/7/20552.3員工對薪酬稱心度總體報答每一個報酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響。任務(wù)環(huán)境/質(zhì)量任務(wù)責(zé)任/參與培訓(xùn)/未來的開展成就/表揚汽車俱樂部健身退休金安康保險有薪假法定假股票分紅年度獎獎金根本工資小時工資情感/時機的報答津貼福利長期鼓勵可變的短期鼓勵根本現(xiàn)金總的報答總的報酬總現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務(wù)支出的一切東西總的直接報酬普通方式報酬成分.2022/7/2056薪酬管理

29、分析/診斷與薪酬改善薪酬額度分析企業(yè)個別薪酬分析企業(yè)薪酬體系分析企業(yè)員工薪酬認(rèn)識分析企業(yè)薪酬方針分析.2022/7/2057薪酬額度分析經(jīng)過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進展。分析要點企業(yè)薪酬總額目的戰(zhàn)略人事費用率人力本錢/銷售額的變化趨勢；勞動分配率人力本錢/添加值的變化趨勢；勞動費比率勞務(wù)費用/制造本錢的變化趨勢；薪酬提升方式及提升幅度。.2022/7/2058企業(yè)個別薪酬分析工資臺帳規(guī)范生活費用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等分析根據(jù)分析重點按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職能或資歷分類對薪酬進展研討；企業(yè)員工平均薪酬與個別薪酬的差距大小以及這種差距的緣由能否合理；本企業(yè)的薪酬與

30、其他企業(yè)的薪酬相比有何特征；規(guī)范生活費用與實踐薪酬的比較，個別職工的各項收入程度如何。.2022/7/2059企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析根據(jù)分析重點薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例能否恰當(dāng)；決議根本工資的基準(zhǔn)是什么年資、職務(wù)、職能或資歷還是綜合，薪酬體系的特征及其對員工積極性的影響；工資表的方式及工資級差能否適宜；工資提升有無明確的規(guī)范規(guī)定，提升幅度如何；津貼的種類及實施效果；績效對薪酬的影響；退職退休金的計算有何利弊；現(xiàn)行薪酬體系何處需求改善，能否需求轉(zhuǎn)換薪酬體系。.2022/7/2060企業(yè)員工薪酬認(rèn)識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬工程有什么意見和看法；企業(yè)員

31、工以為現(xiàn)行薪酬能否表達(dá)了任務(wù)成果或才干主義要素，薪酬差距能否合理；企業(yè)員工對收入的稱心度及期望；現(xiàn)行薪酬情況能否能激發(fā)企業(yè)員工的任務(wù)熱情，促進員工潛力的發(fā)掘。問卷、訪談分析重點方式.2022/7/2061年度薪酬預(yù)算方案/方案1、根本現(xiàn)狀分析 員工人數(shù)、工資級別與對應(yīng)人數(shù)/工資額工資總額2、增長預(yù)算 職位提升、崗位輪換、辭職預(yù)算、新增員工估計增長3、總體報告 本年度總額 主要職位變化 主要部門工資費用 下年度工資總額 下年度工資增長分析.2022/7/2062薪資管理實際-個案思索差別化薪資政策操作層：等級工資定期提升政策較少差別獎金制度設(shè)立：革新、團隊協(xié)作、 本錢節(jié)約等獎勵工程研發(fā)人員：技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制隨技術(shù)等級提高提升工資與工程創(chuàng)新、專利、周期制定獎金設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如： 一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換中高層管理人員：協(xié)議薪資制度：年薪責(zé)任、風(fēng)險、技藝的評價確定年度任務(wù)業(yè)績、目的達(dá)成