戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(以華為為例)ppt課件

1、戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化蔣偉良 博士戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理目錄正確了解戰(zhàn)略管理的意義和價(jià)值了解勝利戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù)明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和義務(wù)掌握戰(zhàn)略落地的方法有個(gè)企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略： 沒(méi)錢(qián)賺的事不能干；有錢(qián)賺沒(méi)錢(qián)投的事不能干；有錢(qián)賺有錢(qián)投但沒(méi)有可靠人去做的事也不能干。從一些例子來(lái)看戰(zhàn)略 UT-STARCOM的衰敗 中興的手機(jī)崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利 家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華美轉(zhuǎn)身-本身優(yōu)勢(shì) 海大集團(tuán)的專(zhuān)注生長(zhǎng)專(zhuān)注、超越-客戶(hù)價(jià)值 康佳集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告保險(xiǎn)柜里的戰(zhàn)略 維珍通訊的戰(zhàn)略-市場(chǎng)細(xì)分 巨濤的戰(zhàn)略苦活 開(kāi)發(fā)商的轉(zhuǎn)型 研討 經(jīng)過(guò)以上案例分析，他的領(lǐng)會(huì)是什么？ 每個(gè)小組討論5分鐘，談兩點(diǎn)領(lǐng)

2、會(huì) 做8道題 討論：用YES / NO來(lái)回答如下問(wèn)題：-戰(zhàn)略是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個(gè)華美的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-戰(zhàn)略是KPI-沒(méi)有戰(zhàn)略也能任務(wù)-戰(zhàn)略是年度任務(wù)報(bào)告和任務(wù)方案-戰(zhàn)略是收入和利潤(rùn)目的-戰(zhàn)略是老板的事情 戰(zhàn)略是什么？-南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個(gè)變革過(guò)程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE未來(lái)，也是一個(gè)失去奶酪和發(fā)明新奶酪的過(guò)程，變革需求每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部； 戰(zhàn)略是一個(gè)思索的過(guò)程，是組織思索的過(guò)程，是凝聚力提升和視野一致的過(guò)程，戰(zhàn)略建立的過(guò)程價(jià)值遠(yuǎn)勝過(guò)一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描畫(huà)文本； 戰(zhàn)略需求我們?nèi)タ喑妓鞑⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問(wèn)題比如我們的

3、存在價(jià)值，我們是誰(shuí)，我們未來(lái)是誰(shuí)？行業(yè)的變化方向等，這些問(wèn)題的回答能夠讓我們更明晰認(rèn)識(shí)本身并預(yù)見(jiàn)未來(lái)，更重要是有力量、熱情和機(jī)制去發(fā)明未來(lái)； 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過(guò)程，是一個(gè)舍得的過(guò)程，選擇和舍得的獨(dú)一規(guī)范就是“如何讓我們?cè)谟邢拶Y源下繼續(xù)堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 戰(zhàn)略是壓力傳送過(guò)程，一個(gè)公司能夠業(yè)績(jī)尚好，也處于快速生長(zhǎng)，但依然要激發(fā)全體員工思索如何“活著的企業(yè)價(jià)值問(wèn)題和堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)熱情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場(chǎng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)壓力傳送到每個(gè)員工身上； 戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次繁華的作業(yè)，如何構(gòu)成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需求以戰(zhàn)略為中心開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行

4、、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和管理的全過(guò)程； 戰(zhàn)略是溝經(jīng)過(guò)程，戰(zhàn)略必需落實(shí)到每個(gè)員工的了解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在指點(diǎn)層和管理層 沒(méi)有一家企業(yè)可以做一切的事情，不是最正確選擇總比沒(méi)有選擇要好。德魯克 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？ 在復(fù)雜的市場(chǎng)、政策環(huán)境下，對(duì)于戰(zhàn)略的思索是我們最好的自我維護(hù)； 戰(zhàn)略的管理過(guò)程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺(jué)的平衡，企業(yè)家發(fā)明力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來(lái)“步步為營(yíng)實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；管理基于假設(shè)，我們以為假設(shè)是真實(shí)的 我們未來(lái)的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理實(shí)際，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思索； 戰(zhàn)略不是做一個(gè)美麗的文本和一堆口號(hào)，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值規(guī)范；

5、 戰(zhàn)略不是單純的指點(diǎn)者想法提煉和文字描畫(huà)，是我們?nèi)w員工的共同思索，其實(shí)現(xiàn)更依托機(jī)制和員工執(zhí)行力； 戰(zhàn)略不是去描畫(huà)一個(gè)知答案，戰(zhàn)略是尋覓未來(lái)的過(guò)程； 軍事術(shù)語(yǔ)，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。請(qǐng)給戰(zhàn)略下一個(gè)定義 請(qǐng)各小組討論，給戰(zhàn)略下一個(gè)定義用樸實(shí)的話(huà)了解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人 戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著并開(kāi)展的方向、目的和方法。戰(zhàn)略定義 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持耐久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的謀劃和謀略。在了解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分了解以下幾個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和開(kāi)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目的。為

6、了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和開(kāi)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，自動(dòng)地迎接和順應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是協(xié)助企業(yè)建立和堅(jiān)持耐久的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略目的資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境只需25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目的銜接人的要素只需5%的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的要素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的要素85%的管理層破費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層要素不能有效進(jìn)展戰(zhàn)略管理90%的公司90%的公司戰(zhàn)略無(wú)法得到有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位 一個(gè)公司中的各級(jí)干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者和執(zhí)行指點(diǎn)主體； 全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體包括干部和普通員工，每個(gè)我們?nèi)耍?公司高層是公司級(jí)戰(zhàn)略和年度

7、目的的主要勾畫(huà)人基于要求，滿(mǎn)足股東、客戶(hù)、員工要求 各級(jí)指點(diǎn)和專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；不厭其煩、天天講、時(shí)時(shí)講，一句話(huà)、成為睡醒后的第一反響 中心群體-干部、干部、還是干部！干部要讓員工可以在“半夢(mèng)半醒中上北京，干部是火車(chē)頭，要做CRH動(dòng)力火車(chē)，而非普通火車(chē)。 CRH動(dòng)力火車(chē)和普通火車(chē)的區(qū)別是什么？ 十步法 Step 1: 業(yè)務(wù)目的 Step 2: 五年目的 Step 3: 客戶(hù)與市場(chǎng) Step 4: 競(jìng)爭(zhēng)分析 Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略 Step 6: 戰(zhàn)略實(shí)施 Step 7: 財(cái)務(wù)分析 Step 8: 潛在問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)分析 Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10: 第一年

8、方案什么是十步法? 是一種調(diào)查業(yè)務(wù)環(huán)境、制定戰(zhàn)略決策的方法 是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架： 論述方案內(nèi)容的格式 構(gòu)成結(jié)論的流程與方法十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過(guò)程惠普的方案與規(guī)劃理念一紙方案無(wú)關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。方案是 紙PAPER 方案PLAN與規(guī)劃PLANNING的區(qū)別規(guī)劃是 過(guò)程PROCESS Annual Plan 定義愿景的真正意義當(dāng)人們將“愿景與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象相對(duì)于“愿景的目前實(shí)況景象同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“發(fā)明性張力，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所構(gòu)成的張力，會(huì)

9、讓人自然產(chǎn)生處理的傾向，以消除差距。假設(shè)有任何一項(xiàng)指點(diǎn)的理念，幾千年來(lái)不斷能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種可以凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的才干。一個(gè)短少全體衷心共有的目的、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。目的制定今后12個(gè)月的任務(wù)實(shí)施方案第一年方案要點(diǎn)明確定出今年的業(yè)務(wù)考核目的和 實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)今年的實(shí)施戰(zhàn)略，定出行動(dòng) 方案的詳細(xì)內(nèi)容責(zé)任到人做出預(yù)算 想法行動(dòng)轉(zhuǎn)換方案 三個(gè)中心關(guān)鍵問(wèn)題需求解答我們的事業(yè)是什么？ -我們的客戶(hù)是誰(shuí)？ -客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的是什么？ -客戶(hù)心目中，價(jià)值是什么？我們的事業(yè)將是什么？ -市場(chǎng)潛力和市場(chǎng)趨勢(shì) -競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況 -今天還有哪些客戶(hù)需求無(wú)法從現(xiàn)有產(chǎn)品和效力中獲得充分滿(mǎn)

10、足？我們的事業(yè)為什么是這樣？ 最終提出一個(gè)“大膽包天的企業(yè)愿景！戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)目的: 他選擇的市場(chǎng)及存在的價(jià)值使命: 在目的所規(guī)劃的方向, 必需完成 的階段性義務(wù)愿景: 目的或使命實(shí)現(xiàn)時(shí)的景象價(jià)值觀: 建立共識(shí)及愿景的中心根底目的: 完成義務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地什么是以戰(zhàn)略為中心的績(jī)效管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略落地為歸宿點(diǎn)，經(jīng)過(guò)分層次、分目的的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效管理體系為主要方式來(lái)保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理方式。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng) 被用做中心系統(tǒng)來(lái)完成以下重要的管理過(guò)程：對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施傳播戰(zhàn)略目的和衡量評(píng)價(jià)方法把戰(zhàn)略目的、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)絡(luò)起來(lái)把戰(zhàn)略方向與制定方案

11、、確定目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)加強(qiáng)戰(zhàn)略反響和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡具有完好的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描畫(huà)戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織假設(shè)他不能衡量(要素2)，那么他就不能管理(要素3)假設(shè)他不能描畫(huà)(要素1)，那么他就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡目的和重點(diǎn)目的值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需求做什么個(gè)人目的我需求做什么戰(zhàn)略成果稱(chēng)心的股東愉悅的客戶(hù)高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的任務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略究竟平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財(cái)務(wù)目的財(cái)務(wù)目的有形資產(chǎn)關(guān)注客戶(hù)

12、需求滯后目的結(jié)果目的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的非財(cái)務(wù)目的無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及生長(zhǎng)領(lǐng)先目的動(dòng)因目的1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)勝利，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶(hù)層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶(hù)應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿(mǎn)足客戶(hù)和股東，哪些流程必需表現(xiàn)杰出？學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改良的才干？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案戰(zhàn)略中心型組織的五大法那么管理層的指點(diǎn)帶動(dòng)改革使戰(zhàn)略研討與執(zhí)行成為繼續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的言語(yǔ)把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的任務(wù)戰(zhàn)略中心型組織使命愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目的戰(zhàn)略行動(dòng)方案以

13、戰(zhàn)略為中心整合組織資源公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享效力單位首席執(zhí)行官的帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式對(duì)戰(zhàn)略擔(dān)任以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會(huì)議反響系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)一致目的和鼓勵(lì)措施掛鉤關(guān)鍵要點(diǎn)高、中層團(tuán)隊(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿目的體系和本身計(jì)分卡的研討及對(duì)全公司的指點(diǎn)組織發(fā)動(dòng)平衡預(yù)算管理自上而下的開(kāi)展戰(zhàn)略目的的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識(shí)技藝的教育培訓(xùn),并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)中層團(tuán)隊(duì)帶著基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系 ，實(shí)施業(yè)績(jī)管理與業(yè)務(wù)流程改良自下而上跨級(jí)別跨部門(mén)的戰(zhàn)略反響、戰(zhàn)略檢討、發(fā)明性的戰(zhàn)略改良戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的P工程的管理過(guò)程。建立EMT

14、是戰(zhàn)略落地的高層組織保證定義總裁運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是以總裁為中心的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，由集團(tuán)中高層干部組成，它在董事會(huì)戰(zhàn)略決策和授權(quán)下?lián)喂救粘＿\(yùn)營(yíng)決策和管理，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對(duì)公司年度運(yùn)營(yíng)目的擔(dān)任。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員由總裁提議，董事會(huì)任命。職責(zé)充分了解和接受董事會(huì)決策，擔(dān)任公司年度運(yùn)營(yíng)目的的達(dá)成；擔(dān)任公司年度運(yùn)營(yíng)目的KPI在各中心、分子公司的分解，經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)議、專(zhuān)題分析和研討等方式指點(diǎn)目的完成；擔(dān)任集團(tuán)范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指點(diǎn)和支持，充分支持各中心、分子公司的目的達(dá)成；在集團(tuán)層面指點(diǎn)管理體系建立、變革管理和組織建立；擔(dān)任集團(tuán)日常事務(wù)的決策和過(guò)程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。團(tuán)隊(duì)組成總裁運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

15、中心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和任務(wù)組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)決策，是總裁的日常顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，以會(huì)議方式開(kāi)展任務(wù)，相關(guān)決議知會(huì)董事會(huì)、任務(wù)組；任務(wù)組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一同擔(dān)任執(zhí)行的到位和年度運(yùn)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。建立EMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保證團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式總裁運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)例行以總裁辦公會(huì)議方式開(kāi)展日常運(yùn)營(yíng)管理，頻度為周，由總裁召集，擔(dān)任對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程完成情況進(jìn)展分析總結(jié)，布置集團(tuán)周任務(wù)重點(diǎn)；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、任務(wù)組；總裁運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)非例行以專(zhuān)題會(huì)議方式開(kāi)展，主要針對(duì)市場(chǎng)管理、銷(xiāo)售管理、變革工程、預(yù)算執(zhí)行、HR建立等事關(guān)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)全局的專(zhuān)項(xiàng)模塊進(jìn)展專(zhuān)題分析，專(zhuān)題分析結(jié)果構(gòu)成行動(dòng)方案并擔(dān)任傳達(dá)

16、、跟蹤、落地；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、任務(wù)組；總裁運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行組以2月為頻度向董事會(huì)進(jìn)展匯報(bào)，主要匯報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目的、任務(wù)重難點(diǎn)問(wèn)題、預(yù)算執(zhí)行情況，需求董事會(huì)決策的其他事宜；總裁運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)須堅(jiān)持和各中心、分子公司的無(wú)縫溝通，更多走到市場(chǎng)、客戶(hù)、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)支持，保證年度運(yùn)營(yíng)目的的達(dá)成。戰(zhàn)略市場(chǎng)與研發(fā)組織設(shè)計(jì)要運(yùn)作好CPD，組織是根本保證：CPD中有四個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)CHARTER由MAT制定，提交IPMT授權(quán)PDT執(zhí)行。MAT是IPMT的秘書(shū)機(jī)構(gòu)。了解：IPMT是銀行家，PDT是創(chuàng)業(yè)公司。IT推行階段IPMTPMT)PDT經(jīng)過(guò)PDT打通部門(mén)墻工程開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT是一個(gè)分量級(jí)

17、的跨功能部門(mén)團(tuán)隊(duì)，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。建立分量級(jí)團(tuán)隊(duì)是CPD勝利的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略落地中的HR組織設(shè)計(jì)1234戰(zhàn)略的組織和文化落地戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才開(kāi)展戰(zhàn)略績(jī)效管理的實(shí)施戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)支持保證戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門(mén)戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門(mén)1234以總辦為根底建立執(zhí)行督辦管理機(jī)制建立分層的督辦落地流程建立公司級(jí)的流程管理部門(mén)落地變革的PO部門(mén)設(shè)計(jì)指點(diǎn)BPR變革任務(wù)的管理構(gòu)造外表上：一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，表達(dá)了從戰(zhàn)略目的分解到詳細(xì)戰(zhàn)略、工程、評(píng)價(jià)目的的因果關(guān)系。同時(shí)，從工程倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。 本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描畫(huà)，更是戰(zhàn)略落

18、地的系統(tǒng)機(jī)制，融入到日常任務(wù)中。目的目的工程考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject戰(zhàn)略智慧競(jìng)爭(zhēng)保格局效力文化提升工程區(qū)域運(yùn)營(yíng)深化工程政企效力聚焦工程創(chuàng)新轉(zhuǎn)型促增長(zhǎng)聚焦價(jià)值提效能品牌效力晉級(jí)效力范圍晉級(jí)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)深化運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)化考評(píng)制度改善全業(yè)務(wù)人才構(gòu)造信息業(yè)務(wù)包的開(kāi)發(fā)推行品牌文化活動(dòng)提升根底流量業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)無(wú)線音樂(lè)運(yùn)營(yíng)建立員工獎(jiǎng)懲方法、豐富員工鼓勵(lì)手段新信息業(yè)務(wù)包的開(kāi)展量客戶(hù)ARPU提升情況個(gè)人業(yè)務(wù)短信收入GPRS客戶(hù)總規(guī)模建立員工全積分體系建立員工獎(jiǎng)懲考核方法信息價(jià)值運(yùn)營(yíng)工程G3開(kāi)展突破工程無(wú)線城市拓展工程精品網(wǎng)絡(luò)鍛造工程運(yùn)作管理深化工程員工

19、關(guān)愛(ài)暖和工程3個(gè)O9個(gè)G37個(gè)S119個(gè)P OGSM簡(jiǎn)介OGSM的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)介美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率ROCE至12%營(yíng)收生長(zhǎng)戰(zhàn)略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利與同業(yè)相比消費(fèi)力提升戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源以良好品牌籠統(tǒng)提高顧客利潤(rùn)奉獻(xiàn)率維持在業(yè)界的本錢(qián)優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最正確利用非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高級(jí)品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出美分、加侖現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)閱歷“雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系根本要求干凈、平安、高質(zhì)量的產(chǎn)品、可信任的品牌奧秘課客防查評(píng)價(jià)特定顧客群的占有率經(jīng)銷(xiāo)商獲利生長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商稱(chēng)心度“建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)“添加對(duì)顧客的價(jià)

20、值“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)“做社區(qū)的好鄰居過(guò)程與結(jié)果目的考核目的過(guò)程與結(jié)果目的考核目的過(guò)程與結(jié)果目的考核目的過(guò)程與結(jié)果目的考核目的訓(xùn)練有素且士氣高昂的任務(wù)團(tuán)隊(duì)組織氣候員工中心才干與技術(shù)科技任務(wù)目的任務(wù)目的任務(wù)目的考核目的考核目的考核目的效力迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠實(shí)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)才干差別化競(jìng)爭(zhēng)要素案例總結(jié) 流程優(yōu)化我們的目的地四個(gè)層面的收益達(dá)成了解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想理念層面掌握流程優(yōu)化工程運(yùn)作流程，領(lǐng)會(huì)工程的關(guān)鍵勝利要素；流程層面掌握BPI工程關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶(hù)化后可以實(shí)如今本企業(yè)的實(shí)踐運(yùn)用；技術(shù)層面經(jīng)過(guò)模板和技術(shù)演練，加深了解和掌握操作層面一、流程

21、優(yōu)化中心思念和方法論流程與BPR根本概念BPR設(shè)計(jì)模型；流程管理體系設(shè)計(jì)孩子的故事：企業(yè)在開(kāi)展和壯大中很容易得“非典留意力管理 請(qǐng)比出一個(gè)“人字 關(guān)注上司，而不是客戶(hù)； 關(guān)注部分，而不是全局； 關(guān)注活動(dòng)，而不是輸出；開(kāi)展的背景BPR的背景：3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移第三次管理革命法國(guó)警車(chē)一個(gè)不是游戲的游戲游戲的啟發(fā)？1、企業(yè)利潤(rùn)最大化是我們的目的，但為何無(wú)法實(shí)現(xiàn)最大化的增值高質(zhì)量、低本錢(qián)、客戶(hù)歡迎的產(chǎn)品？2、我們?cè)谀M一個(gè)流程實(shí)施過(guò)程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？ 、/3、部門(mén)墻是天然的。往往比不說(shuō)話(huà)還糟糕4、僅僅依托團(tuán)隊(duì)管理就可以如何達(dá)成快速、正確、容易、高增值？這是團(tuán)隊(duì)問(wèn)題嗎？流程定

22、義巨匠的定義邁克爾.哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶(hù)價(jià)值的輸出的活動(dòng)。達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列構(gòu)造化的可丈量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的客戶(hù)產(chǎn)生特定的輸出。流程定義的六個(gè)要素：業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的銜接，是一系列構(gòu)造化的可丈量的活動(dòng)集合。這個(gè)定義正確嗎？輸出顧客價(jià)值 輸入資源活動(dòng)活動(dòng)的相互作用了解就餐需求哈默對(duì)“非典的挽救方案BPR“一流三性的中心思想BPR定義：建立流程型企業(yè)，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)作的根本性Fundamental的思索，徹底性的Radical重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得猛烈性的Dramatic收益改良關(guān)注流程，將流程從職能和義務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來(lái)“激進(jìn)分子下的管理猛藥BUSIN

23、ESS PROCESS RE-ENGINEERING70%的失敗，我們需求強(qiáng)調(diào)BPR的關(guān)鍵勝利要素軟要素： 1、需求管理客戶(hù)、高層動(dòng)機(jī)的把握； 2、變革管理從行為到文化、利益關(guān)系人STAKEHOLDER)管理；硬要素： 1、技術(shù)和方法BPR運(yùn)作流程、方法； 2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)BENCHMARK，業(yè)界標(biāo)桿，世界級(jí)的方法論)業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān)IBM電腦、軟件以及效力方面的融資問(wèn)題： 處置一項(xiàng)客戶(hù)融資懇求的時(shí)間需求一周，多時(shí)達(dá)二周大部分客戶(hù)無(wú)法等待，喪失了很多商機(jī)IBM融資流程新的融資流程終了了文件游覽總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用優(yōu)秀流程的作用1、引導(dǎo)變革2、共同目的3、最大化價(jià)值鏈的作用4、集成的供應(yīng)鏈、

24、研發(fā)、效力5、滿(mǎn)足客戶(hù)快速、正確、廉價(jià)、容易的需求7、突破部門(mén)墻、企業(yè)墻8、客戶(hù)需求壓力依托流程傳送并得到考核KPI6、固化優(yōu)秀閱歷9、中心競(jìng)爭(zhēng)力建立的根底案例：?jiǎn)栴}在哪里？案例分析知識(shí)管理的中心內(nèi)容一、流程優(yōu)化中心思念和方法論流程與BPR根本概念BPR設(shè)計(jì)模型；流程管理體系設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)三個(gè)模型實(shí)現(xiàn)BPI價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)；FT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程；業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示。企業(yè)是經(jīng)過(guò)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求的滿(mǎn)足?；趦r(jià)值鏈模型分析進(jìn)展BPR架構(gòu)設(shè)計(jì)IBM有主業(yè)務(wù)流程18個(gè)；施樂(lè)有主業(yè)務(wù)流程14個(gè)；摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程14個(gè)；GE有主業(yè)務(wù)流程21個(gè)；。不同的公司有不同的

25、價(jià)值鏈和主流程價(jià)值鏈分析舉例一層架構(gòu)價(jià)值鏈分析步驟描畫(huà)您所在組織的一層價(jià)值鏈模型，同時(shí)再任選一個(gè)領(lǐng)域描畫(huà)其價(jià)值鏈。10分鐘練習(xí)：FT-BOD模型Facilitated Transformation And Business-Oriented DesigningIT 變革管理變革管理流程工程管理KPI管理評(píng)價(jià)管理啟動(dòng)階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段流程與組織的關(guān)系流程和IT的關(guān)系二維模型主要用于流程表示邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位二維圖設(shè)計(jì)方法物理流程圖一、流程優(yōu)化中心思念和方法論流程與BPR根本概念BPR設(shè)計(jì)模型；流程管理體系設(shè)計(jì)傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對(duì)比流程管理三件事原那么：1、從客戶(hù)來(lái)，

26、到客戶(hù)去，是一個(gè)流程，貫穿組織部門(mén)；2、是中心競(jìng)爭(zhēng)流程，具有戰(zhàn)略重要性，是中心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分；3、必需有而且可以由一個(gè)人全權(quán)擔(dān)任。流程的劃分 詳細(xì)劃分幾個(gè)端到端的競(jìng)爭(zhēng)流程，將取決于流程的復(fù)雜程度、管理者的才干，以及重要性。它是可以隨著企業(yè)的不同開(kāi)展階段變化的。流程管理關(guān)鍵勝利要素確定才干、資歷符合要求的流程擔(dān)任人1流程中的人員應(yīng)受過(guò)培訓(xùn)，以使其有資歷勝任任務(wù)2流程的任務(wù)質(zhì)量應(yīng)與該環(huán)節(jié)操作者的績(jī)效考評(píng)相結(jié)合3建立完善的流程運(yùn)作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、規(guī)范等，明確流程每個(gè)環(huán)節(jié)的操作4監(jiān)視并保證業(yè)務(wù)流程的貫徹實(shí)施5定期丈量、監(jiān)控和跟蹤流程運(yùn)作的績(jī)效能否符合要求6繼續(xù)地對(duì)流程的合理性、可行性及

27、有效性進(jìn)展評(píng)價(jià)，提出修正和完善的建議7教練和羅納爾多對(duì)流程擔(dān)任，對(duì)進(jìn)球流程擔(dān)任；關(guān)注崗位，對(duì)進(jìn)球擔(dān)任。流程O(píng)WNER的三個(gè)角色：革新：組織構(gòu)架、設(shè)計(jì)和改良流程；設(shè)定流程的績(jī)效目的；建立測(cè)評(píng)系統(tǒng)系統(tǒng)；評(píng)價(jià)和分析績(jī)效目的；變革管理。教練：成為流程角色的支持者，而非監(jiān)工；流程的專(zhuān)家；對(duì)流程技巧手段進(jìn)展輔導(dǎo)；處置例外事件和運(yùn)作中的問(wèn)題；協(xié)助處理沖突。接口代表：協(xié)調(diào)達(dá)成果效的要求；決議與其他流程的關(guān)聯(lián)和界面；驅(qū)動(dòng)主要的變革；與流程的顧客協(xié)商。流程O(píng)WNER開(kāi)場(chǎng)旅程三個(gè)中心內(nèi)容一、流程優(yōu)化核心理念和方法論 二、流程優(yōu)化項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理三、流程評(píng)估和案例分析二、流程工程流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理工程管理根底知

28、識(shí)發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù)關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù)發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù)推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù)A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 工程是為了提供一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或效力而暫時(shí)承當(dāng)?shù)牧x務(wù)。工程的特征是暫時(shí)性和獨(dú)一性。什么是工程PMI定義Project Management 工程管理Project Management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. 工程管理就是運(yùn)用有關(guān)工程活動(dòng)的知識(shí)、技藝、工具和技術(shù)去到達(dá)或超越工程干系人對(duì)工程的需求和期望BPR工程運(yùn)作階段BOD模型經(jīng)過(guò)“兩步走實(shí)現(xiàn)重整目的確實(shí)定 二、流程工程流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理工程管理根底知識(shí)發(fā)起階段運(yùn)作實(shí)務(wù)關(guān)注階段運(yùn)作實(shí)務(wù)發(fā)明階段運(yùn)作實(shí)務(wù)推行階段運(yùn)作實(shí)務(wù)1、確定工程目的和范圍；2、