戰(zhàn)略評價與選擇ppt課件

1、第八章 戰(zhàn)略評價與選擇 本章教學(xué)目的： 1、戰(zhàn)略選擇的各種方法及優(yōu)缺陷。 2、戰(zhàn)略選擇的時機(jī)。 一個企業(yè)能夠會面臨到達(dá)戰(zhàn)略目的的多種戰(zhàn)略方案，這就需求對每種方案進(jìn)展鑒別和評價，以選擇出適宜企業(yè)本身實踐情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價曾經(jīng)有多種評價方法或管理工具。 一、市場增長率相對市場占有率矩陣波士頓矩陣 1、 波士頓矩陣的根本構(gòu)造 該種評價方法是把一個公司各種“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所處的位置，畫在一張具有四個區(qū)域的坐標(biāo)圖上。 橫坐標(biāo)表示某項業(yè)務(wù)的相對市場占有率=本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額，代表公司在該項業(yè)務(wù)上擁有的實力。 縱坐標(biāo)表示某項業(yè)務(wù)的市場增長率=本期總銷售

2、額-上期總銷售額/上期總銷售額，代表公司該項業(yè)務(wù)的市場吸引力。 各圓圈大小代表各項業(yè)務(wù)的銷售收入，闡明該項業(yè)務(wù)在公司一切業(yè)務(wù)中的相對位置和對公司的奉獻(xiàn)。 四個區(qū)域以橫縱坐標(biāo)的分界規(guī)范線來劃分。橫坐標(biāo)的分界限通常定在11.5之間；縱坐標(biāo)高增長與低增長的分界限那么視詳細(xì)情況相機(jī)選擇。 2、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的四種類型及其相應(yīng)戰(zhàn)略 根據(jù)資金流向的不同P220圖8-2，波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)劃分為四類： 問號類。 是位于矩陣右上角的業(yè)務(wù)，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率，是一項待開發(fā)的業(yè)務(wù)，企業(yè)需選一部分業(yè)務(wù)，投入大量資金，促使其向明星類轉(zhuǎn)化。 明星類。 是位于矩陣左

3、上角的業(yè)務(wù)，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率，由于高回收與高投入的組合，凈資金流接近于0或小負(fù)數(shù)，普通應(yīng)采取開展增大戰(zhàn)略，堅持或擴(kuò)展其市場占有率，延遲其向金牛類轉(zhuǎn)化。 金牛類 是位于矩陣左下角的業(yè)務(wù)，具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率，是企業(yè)凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務(wù)，有強(qiáng)大實力而又處于一個走下坡路的市場。普通應(yīng)采取堅持戰(zhàn)略。 瘦狗類 是位于矩陣右下角的業(yè)務(wù)，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率，沒有吸引力，又處于脆弱的市場位置，應(yīng)盡量利用，只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。 各項業(yè)務(wù)開展的動向及戰(zhàn)略性判別 業(yè)務(wù)開展的動向的瞬時及歷史趨勢分析 業(yè)務(wù)開展的動向的瞬時分析： 各項業(yè)務(wù)開展的理

4、想動向逆時針方向開展 各項業(yè)務(wù)開展的惡化動向順時針方向開展 業(yè)務(wù)開展的動向的歷史趨勢分析見P222圖8-4 各項業(yè)務(wù)開展動向的戰(zhàn)略性判別 把市場增長率相對市場占有率矩陣和市場占有率動向圖結(jié)合起來綜合分析判別見P223。 實例分析 某公司有三個業(yè)務(wù)單位，三個單位的有關(guān)資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進(jìn)展評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務(wù)單位市場增長率 銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元） A 18。0 10。0 40。0 B 20。0 30。0 10。0 C 6。0 60。0 15。0 解： 根據(jù)題意繪制市場增長率相對市場占有率矩陣圖。 計算各單位的相對市場占

5、有率=本公司某項業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)的競爭對手該項業(yè)務(wù)本期銷售額 A=10.0/40.0=0.25 B=30.0/10.0=3.0 C=60.0/15.0=4.0 分析闡明 A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務(wù)單位。對此，公司應(yīng)思索運營該項業(yè)務(wù)能否合算，假設(shè)有出路，就采取開展增大的戰(zhàn)略，否那么就應(yīng)該及時撤資。 B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務(wù)單位。對此應(yīng)采取開展增大的戰(zhàn)略。 C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務(wù)單位。適宜采取堅持戰(zhàn)略。 3、波士頓矩陣的局限性假設(shè)前提帶來的局限性 兩個維度市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有

6、率表示企業(yè)實力的片面性。思索要素不夠全面 企業(yè)的銷售量增長和盈利才干不一定正相關(guān)。 公司理想的業(yè)務(wù)構(gòu)造不一定要求資金回收和資金投入的平衡。 4、新“波士頓矩陣 此矩陣中，橫軸表示運營單位所具備的競爭位置差別的大小，縱軸表示的是在行 業(yè)中獲得獨特競爭優(yōu)勢的途徑的多少。 此矩陣中，四個象限把運營業(yè)務(wù)劃分為四種類型： 分散化，矩陣左上部多小組合，適宜采用集中化戰(zhàn)略 。 專業(yè)化，矩陣右上部多大組合，適宜在每一活動中進(jìn)展專門化消費。 大量化，矩陣右下部少大組合，適宜采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，并以大量消費為根底。 死胡同，矩陣左下部少小組合，企業(yè)處于“夾在中間形狀，必需進(jìn)展戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移才干擺脫姿態(tài)。 二、行業(yè)吸引

7、力競爭才干矩陣 1、行業(yè)吸引力競爭才干矩陣的根本構(gòu)造及其戰(zhàn)略選擇。 此矩陣是由美國通用電氣公司針對波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務(wù)構(gòu)造分析方法，它把外部環(huán)境用行業(yè)吸引力表示和企業(yè)內(nèi)部實力用競爭才干表示歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)展運營戰(zhàn)略的分析與評價。其中， 行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個檔次，企業(yè)應(yīng)找出影響行業(yè)吸引力高低的假設(shè)干關(guān)鍵外部環(huán)境要素，并以此來評價行業(yè)吸引力。 競爭才干劃分為強(qiáng)、中、弱三個檔次，企業(yè)應(yīng)找出影響企業(yè)競爭才干的假設(shè)干關(guān)鍵內(nèi)部可控要素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業(yè)實力。 行業(yè)吸引力的三個等級與競爭才干的三個等級構(gòu)成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一運營單位都可放置于矩陣

8、中的每一位置。但總起來講，可以歸結(jié)為三類并采用相應(yīng)的戰(zhàn)略： 擴(kuò)張類其所在象限稱為“綠燈區(qū) 這類運營單具有較強(qiáng)的競爭位置，同時這類行業(yè)也很有開展出路，應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略。 維持類其所在象限稱為“黃燈區(qū) 這類運營單的競爭位置和行業(yè)前景都處于中間位置，應(yīng)采取維持戰(zhàn)略即通地市場細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現(xiàn)有市場位置。 回收類其所在象限稱為“紅燈區(qū) 這類運營單的競爭才干和行業(yè)吸引力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有方案降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐漸回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；對不盈利但占用資金的單位那么采取放棄戰(zhàn)略。 2、行業(yè)吸引力競爭才干矩陣的局限性 相對于波士頓矩陣是一個改良，它

9、思索了更多的影響要素，而且這些要素在不同時期、不同產(chǎn)業(yè)中靈敏運用，使之更適宜詳細(xì)情況。但是，它也存在一定的局限性，詳細(xì)表現(xiàn)有： 等級計算的客觀性；行業(yè)力評價的模糊性；確定投資優(yōu)先順序的方法不完全適用；戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。 3、荷蘭皇家殼牌石油公司的政策指點矩陣P231圖8-3 是行業(yè)吸引力競爭才干矩陣的改良，與其構(gòu)造大體一樣，只是以“產(chǎn)業(yè)前景替代了“行業(yè)吸引力，將企業(yè)內(nèi)運營單位的戰(zhàn)略歸結(jié)為八類： 不再投資；分期撤離；加速開展或撤離；親密關(guān)注；不斷強(qiáng)化；資金源泉；開展；領(lǐng)先位置。 三、生命周期分析法 1、 行業(yè)生命周期企業(yè)競爭位置矩陣的根本構(gòu)造與戰(zhàn)略建議 根本構(gòu)造 以行業(yè)生命周期投入、生長、成熟、

10、衰退為橫坐標(biāo)，企業(yè)競爭位置支配、強(qiáng)大、有利、防御、脆弱為縱坐標(biāo)，組成一個由20單元的生命周期矩陣P233圖8-14。識別某項業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場增長率、需求增長潛力、產(chǎn)品種類多少、競爭者多少、市場占有率情況、進(jìn)入壁壘、技術(shù)變革和用戶購買行為等。根據(jù)這些特征可對所在行業(yè)的階段作出判別P233表8-6。 確定企業(yè)競爭位置是根據(jù)運營單位的市場占有率、資金利潤率、投資、銷售利潤率、本錢領(lǐng)先位置、技術(shù)領(lǐng)先位置、附加值率等來綜合定性判別的。企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭位置有以下五種： 支配位置、強(qiáng)大位置、有利位置、防御位置、脆弱位置。 戰(zhàn)略建議 按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇

11、，即開展戰(zhàn)略、有重點地開展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。 2、 生命周期分析法的局限性 生命周期曲線的籠統(tǒng)性； 行業(yè)演化的單一性； 生命周期的不可控性； 生命周期的不同階段適用戰(zhàn)略方式化； 四、顧客價值與消費者價值矩陣 1、 顧客價值與消費者價值矩陣的概念 是分析公司相對有效性與效率的一個工具。即為了實現(xiàn)可繼續(xù)競爭優(yōu)勢，公司必需以最低的可覺察價錢向顧客提供最高的可覺察運用價值。而一個公司能否作到這點，那么取決于該公司的相對有效性與效率，即與競爭者相比較的中心才干。 2、 顧客價值與消費者價值矩陣的六種組合與戰(zhàn)略選擇略 五、戰(zhàn)略方案的選擇 1、 戰(zhàn)略選擇的影響要素 影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵要素是： 公司過

12、去的戰(zhàn)略、高層管理者對風(fēng)險的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)益關(guān)系、低層管理者或職能人員的態(tài)度、競爭者的行為和反響、時限的長短。 2、 戰(zhàn)略選擇方法 常用方法有SWOT分析模型、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型。 3、SWOT模型戰(zhàn)略建議結(jié)合第三章環(huán)境分析技術(shù)來學(xué)習(xí) 根據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)開展有艱苦影響的內(nèi)部和外部環(huán)境要素；繼而確定規(guī)范，對這些要素進(jìn)展評價，斷定優(yōu)優(yōu)勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終構(gòu)成一個SWOT分析表參見表3-14、15，在此根底上，可以根據(jù)企業(yè)的得分繪制十字形圖表來斷定企業(yè)屬于何種類型，見圖8-18。 假設(shè)企業(yè)處于第象限，外部有眾多時機(jī)，又具有強(qiáng)大內(nèi)部優(yōu)勢，宜采用開展型戰(zhàn)略； 假設(shè)企業(yè)處于第象限，外部有時機(jī)，但內(nèi)部條件不佳，宜采取措施改動內(nèi)部優(yōu)勢 ，可采用先穩(wěn)定后開展戰(zhàn)略； 假設(shè)企業(yè)處于第象限，外部有要挾，內(nèi)部情況又不佳，應(yīng)設(shè)法避開要挾，