OD三支柱中的隱形視角

1、OD三支柱中的隱形視角如圖所示，目前常見的組織發(fā)展和領(lǐng)導力發(fā)展實踐，可分為三大支柱：（1）硬OD :強調(diào)組織管理中架構(gòu)如何設(shè)計更加符合公司治理和信息傳遞的邏 輯，如何更為高效率地支撐公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。（2）軟OD:強調(diào)組織管理如何維持組織長遠健康的發(fā)展，包含組織運轉(zhuǎn)背后 人員動機的促進，組織有效性的提升，組織持續(xù)的學習和遺忘，組織的凝聚力和文 化價值觀傳承。（3）隱OD:強調(diào)對組織動力的管理，理解組織中的焦慮、恐懼、嫉妒等陰影 （shadow）如何塑造和影響組織中領(lǐng)導者的行為，成員間人際互動的張力。其中，大部分是在組織層面從外部（如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位設(shè)計）或在個人層 面從外部（任職資格和勝任力）

2、進行干預(yù)，而組織動力的干預(yù)方法，一方面通過對 個體內(nèi)部潛在動力的強調(diào)，提升組織中個體的覺知；另一方面，將組織視作一個開 放系統(tǒng)，強調(diào)對系統(tǒng)內(nèi)在動力的理解和干預(yù)。和近來熱門的U型理論有所不同，組 織動力方法著力挖掘組織的潛意識動力所蘊藏的價值。隱QD軟。D硬00組織組熾愿景共識會司治理玷物組塊文化塾造里貌框架根神；引*組我虹菜嗥應(yīng)派程優(yōu)化再造團隊救鯨風位體暴我計績效體第屋計- 團體rt程型止醐聲OKR k-PJ:力職業(yè)通道設(shè)計領(lǐng)導力教練:T任艦資格缽系:個體心埋劃力5導力發(fā)隗推任計劃.勝任能方林票:個體意譏進化內(nèi)部外部目前在中國很多企業(yè)已經(jīng)著手硬OD的實踐;由于其顯性特征容易引起重視， 并投入較

3、大的關(guān)注度。同時，隨著發(fā)展成熟階段的提升，有一些企業(yè)開始觸及軟OD。 但對于隱OD,目前企業(yè)涉及的還不多。一方面是由于組織動力對組織的影響需要專 業(yè)人員的識別；另一方面是因為中國企業(yè)的發(fā)展階段，還顧及不到一些更深層的組 織發(fā)展要素。何為組織動力組織管理學家指出，組織作為一個系統(tǒng)，有其自身的生命，既包含意識層面也 包含潛意識層面，兩者互為鏡像。潛意識彌散在組織的各個層面，形成組織的潛在 動力。組織動力方法通過多種活動，將團體以及其中的個體視為一個系統(tǒng)，厘清各 自的邊界、權(quán)成 角色、任務(wù)，逐步理解并有效利用組織場域中的潛意識動力，作 為個體成長和組織發(fā)展的豐富資源（Coleman & Bexton

4、, 1975; Czander, 1993; Hirschhorn, 1993; Miller, 1993）個體層面一員工與領(lǐng)導者心理動力個體層面的組織動力，即是個體心理動力及其對組織的影響。員工會帶著各自 的議題進入到工作場所當中。例如，員工可能帶著未滿足的家庭需求走進工作情景 （如將與經(jīng)理的關(guān)系投射成與父母的關(guān)系）；員工也可能帶著未解決的沖突（如與 權(quán)威的關(guān)系）進入組織；員工還可能帶著與兄弟之間的無意識競爭，進入到與同事 的合作當中。這些議題與工作場所的任務(wù)并不匹配，因此會引起焦慮、迷惑、憤怒， 攻擊等動力。（Cilliers, Koortzen, 1998）與此同時，企業(yè)中的領(lǐng)導者作為特

5、殊的個體，也是組織動力重點關(guān)注的方面。 哈佛大學教授（Kegan，Lahey 2016）研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導者，其實是在做兩份工作：第一份工作是上司讓其完成的本質(zhì)工作；另一份工作，是在管理他人 對自己看法和印象，忙于隱藏自身的缺點和不足，而著重展現(xiàn)自己的光鮮靚麗。凱 茨德弗里斯（Kets de Vries，1991）指出，由于企業(yè)的領(lǐng)導者自身童年的經(jīng)歷，會 影響其成年后作為領(lǐng)導者的表現(xiàn)。也許因為親情的缺失，也許因為智商超群，讓這些孩 子自小就不合群，缺乏自尊自信和安全感。這些童年的陰影，反而促使這些孩子們在成 長的道路上比別人更加積極進取，用比別人更強烈的權(quán)利欲和控制欲來掩蓋陪伴了 自己

6、童年的無助感和孤獨感。盡管不完美的性格造就了成功的領(lǐng)導者，但是另一方面， 大多數(shù)平庸”的下屬伴君如伴虎，領(lǐng)導者給組織也帶來不小的動力擾動。團體層面一一團體過程論組織動力方法（Bion，1961）認為：當一群人組成一個團體之后，團體就開始 以系統(tǒng)的方式運作。團體有表層/外顯的一面，還有深層/內(nèi)隱的一面。團體外顯 的一面是工作團體，其關(guān)注點不在團隊自身，而是在工作任務(wù)上。團體的主要任務(wù) 是生存。成員們有意識地追求既定目標，為完成任務(wù)而工作。雖然團體成員們各有 隱藏目的，但他們會通過控制，防止這些隱藏目的浮出水面，以防干擾公開的團體 任務(wù)。他們會結(jié)合各自的非理性思維，結(jié)合大家的問題解決技巧和決策能力

7、。然而，個體成員未必能夠覺察到，自己的公開意圖和隱藏目的間存在差異。團 體成員們隱藏目的”的集合，組成了團體生活的深層/內(nèi)隱一面。比昂稱之為基 本假設(shè)團體（Basic-Assumption Group）.基本”指的是團體的生存動機；假設(shè) 指的是生存動機并非基于事實或現(xiàn)實，而是基于團體成員的集體投射。相比于理性 團體，團體由無意識愿望，恐懼，防御，幻想，沖動和投射組成。深層/內(nèi)隱的基 本假設(shè)團體向內(nèi)關(guān)注，焦點在于幻想，和更為原始的現(xiàn)實。比昂區(qū)分了三種不同類型的基本假設(shè)依賴，戰(zhàn)或逃，配對。特奎特(Turquet ,1974)加上了第四種：合一；勞倫斯等(Lawrence，1996)加上了第五種：唯

8、我。-依賴：其目標在于從一個個體那里得到安全和保護，這個個體可以是團體指 派的領(lǐng)導，也可以是承擔這個任務(wù)的其他成員。-戰(zhàn)或逃：團體感覺其生存要么依賴于戰(zhàn)斗，要么依賴于從任務(wù)中逃走。配對：團體中依賴于兩個個體，他們之間的情感聯(lián)結(jié)，其中體現(xiàn)出溫暖，深 情，親密和親近；其他成員變得不再活躍。合一：團體致力于一場運動”，成員期待只求被動參與，以期感覺到存在， 健康，完整。唯我：團體”的概念被看作負面的，成員認為唯一可以被考慮的是個體的 真實，期待團體成為一個個的眾人。團體過程論揭示了團體和組織冰山底層的運作機制，成為組織發(fā)展不可或缺的 重要視角。組織層面一復(fù)雜響應(yīng)過程論在組織層面，組織動力學家認為(W

9、ells,1980)。，組織是一個整體的復(fù)雜系 統(tǒng)。組織系統(tǒng)的一部分部門承擔著整個系統(tǒng)的某部分情緒能量。例如，從組織系統(tǒng) 的整體來看，工作條件骯臟的藍領(lǐng)工人承擔了系統(tǒng)中污穢混亂的部分；而工作條件 光鮮的白領(lǐng)則承擔著系統(tǒng)中整潔秩序的部分。而這兩部分依據(jù)各自的規(guī)則管理著不 同的組織邊界。與此同時，組織既包含基于經(jīng)濟人假設(shè)的組織合法系統(tǒng)，也包括基于組織動力 的影子”系統(tǒng)。組織中的人們是同時在這兩種系統(tǒng)中運作的。組織的集體無意識 通過集體審議機制影響組織的決策：人們被具有自我欺騙性的假定共識 集體幻想和感知所引導，干擾他們用鉆研的眼光考慮問題并進行現(xiàn)實可行性測試的 能力(Morgan, 1986)。此

10、外，組織文化的塑造也受到潛意識的影響。將一個組織維系在一起的共同價 值觀常常來源于潛伏在意識表象下的共同擔憂(Morgan,1986)；強調(diào)團隊合作文化 的組織，將成員的品質(zhì)予以理想化，同時將恐懼、憤怒、嫉妒和其它不良沖動投射 到非成員的人或物上，把他們看作威脅或敵人；強調(diào)內(nèi)部爭斗文化的組織，將有害 的沖動在內(nèi)部進行釋放，根深蒂固的嫉妒會導致人們阻礙其他員工的成功，同時被 迫害妄想也阻礙人們接受批評和糾正錯誤，抑制了組織學習的發(fā)生。有鑒于此，組織動力學家認為，組織幾乎很難演進到與其長期戰(zhàn)略相一致的未 來(Stacey,1995)。組織動力學家認為，組織的本質(zhì)是是人類關(guān)系的過程，在每一個 組織中

11、，人們采用應(yīng)答進行相互作用，產(chǎn)生合作、協(xié)調(diào)、沖突和競爭等關(guān)系。組織 的戰(zhàn)略就是人們在局部與他人持續(xù)應(yīng)答而生成的，新的組織整體模式。組織中同時 存在著相互矛盾的張力：組織中的個體和群體，既是相互矛盾的，又是相互生成的； 復(fù)雜的任務(wù)既要分工完成，又要合作整合；局部相互作用和戰(zhàn)略模式浮現(xiàn)的過程， 既是創(chuàng)造性的又是破壞性的。矛盾不會徹底得到解決，只會不斷被重組。這些同時 共存的矛盾，進一步塑造了組織的動力，不斷產(chǎn)生和創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。結(jié)語不管你顧不顧及，組織動力都在那里，影響著組織和組織中的每一個人。因此， 對于組織發(fā)展而言，硬OD、軟OD和隱OD，這三個方面的干預(yù)缺一不可。2002 年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主心理學家Kahneman( 2011)在研究中發(fā)現(xiàn)，人類存在兩套系統(tǒng)：一個是緩慢思考，理性推導的系統(tǒng)；另一個是快速響應(yīng)，非理性直覺的系 統(tǒng)。硬OD和軟OD屬于慢系統(tǒng)的干預(yù)，而隱OD屬于快