新時代,企業(yè)文化需要創(chuàng)新或重塑

1、新時代，企業(yè)文化需要創(chuàng)新或重塑時代的變遷，必然會引發(fā)經濟社會產生各種變化。當前隨著互聯(lián)網時代引發(fā)的整體生產關系和個體思想認識的自然而然的變化，對于企業(yè)而言，為了適應外部環(huán)境變化或內部訴求變化，勢必需要對企業(yè)文化做出適應性的調整，只有順應時代發(fā)展的規(guī)律才能求得生存和發(fā)展。那么，這個時代究竟發(fā)生了哪些變化？企業(yè)文化又需要如何創(chuàng)新？適應時代發(fā)展的企業(yè)文化內涵的更新從“螺絲釘”到“海星”在互聯(lián)網出現(xiàn)之前的工業(yè)時代，人們眼中的大部分優(yōu)秀企業(yè)，都能夠降低整個社會的“交易成本”，優(yōu)化整個社會經濟資源的配置。這一時期，明確的上下級關系是提高資源組織效率的重要手段，底層聽從中層指揮，中層接受高層領導，而高層則是

2、整個企業(yè)的大腦，負責研究戰(zhàn)略、制定計劃，其他各部門只需執(zhí)行，企業(yè)與個人是簡單的依附與絕對服從關系。此背景下的企業(yè)文化自然而然地便會強調服從、奉獻，讓每個人都做好“螺絲釘”。但在人與社會、人與企業(yè)、人與人、現(xiàn)實世界與虛擬世界相互關聯(lián)、彼此交融、互聯(lián)互通的新時代，市場環(huán)境變化快，現(xiàn)場管理和臨時決斷的事情越來越多，企業(yè)如果仍在原有的慣性軌道上前行，運行效率就會大打折扣。因此，現(xiàn)如今的企業(yè)需要像“海星”一樣，將它的智能分布在身體各處，一旦你打掉它身體的某一部分，那個部分便會長成另一個海星。這就意味著企業(yè)對文化的需求從根本上發(fā)生了變化。首先，老板和CEO不再是企業(yè)的唯一核心，企業(yè)的真正核心是客戶。誰最貼

3、近客戶，最了解客戶，誰就擁有更多的話語權和資源調配權，如騰迅的項目制管理，小米的合伙人負責制與去KPI都是在淡化企業(yè)自上而下的權力中心意識，使企業(yè)整體面對市場和客戶需求的反應最快、距離最短，內部交易成本最低。同時強調企業(yè)的資源調配不再簡單依據(jù)KPI指標的權重進行預先設計，而是依據(jù)客戶與市場需求動態(tài)配置。其次，隨著企業(yè)扁平化、流程化、數(shù)據(jù)化的不斷深入，企業(yè)中人的價值創(chuàng)造能力和效益被放大，一個小人物或非核心部門的微創(chuàng)新就可能帶來商業(yè)模式的顛覆式創(chuàng)新。例如騰訊將其內在轉變和經驗得失總結為創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”，從需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度7個維度出發(fā)，在非核心部門

4、創(chuàng)造出又一大社交中心微信。互聯(lián)網的出現(xiàn)，改變了人與企業(yè)的關系和力量，個人借助于企業(yè)平臺創(chuàng)造的能量和價值被放大，不再僅是一個“哪里需要哪里擰”的“螺絲釘”，而是成為“人人都是核心，人人都不是核心”的“海星”的一部分。由對企業(yè)的忠誠轉為對契約的遵守新時代，企業(yè)與員工的關系不再是簡單的依附與絕對服從關系，而是更傾向于雇傭關系。隨之，員工對工作的態(tài)度也開始由前輩們過去所堅持的忠誠轉向對契約的遵守，員工隨時有可能炒老板就魚，傳統(tǒng)價值觀所倡導的員工“以企業(yè)目標為核心，為了大我，犧牲小我”的精神已經不再符合80后、90后員工的價值需求。一方面，員工選擇讓自己更值錢，而不是有錢。他們更忠誠于自己的職業(yè)使命和專

5、業(yè)，忠誠于客戶，而不是企業(yè)。80后未曾經歷過物質艱辛的生活，他們選擇公司的邏輯，主要是看一家公司對于自身職業(yè)技能提高的幫助，而非金錢。在他們的職業(yè)生涯中，也很難找到“將就”的狀態(tài)，他們要么熱衷自己的工作，要么辭職不干。甚至一些特殊的專業(yè)人才，他們可以同時被多家企業(yè)所用。這也正是為什么在互聯(lián)網時代，會出現(xiàn)大量的個體知識勞動者，這些個體知識勞動者不再依附于任何一個企業(yè)，他們可以同時為多家企業(yè)提供服務。他們依靠的是專業(yè)化生存，所忠誠的是職業(yè)化，而不再是企業(yè)，他們所需要的是客戶忠誠，把企業(yè)當成一個客戶，用他的專業(yè)能力為這個企業(yè)提供服務。另一方面，員工選擇在工作中享受“玩”的樂趣，而不是成為金錢的奴隸。

6、他們更看重企業(yè)氛圍的和諧、工作本身的樂趣，追求審美、創(chuàng)新等精神享受，關注個人工作與生活之間的平衡，不再愿意為了企業(yè)目標犧牲自己的生活。例如某IT企業(yè)內部實施“游戲式管理”，將游戲中的用戶體驗，通過真實的環(huán)境進行還原，讓所有員工對待工作猶如游戲中的升級、做任務一樣，只要完成工作，便給予積分獎勵，所得的積分可以定期兌換成食品、電影票、充值卡甚至是蘋果手機，既充滿樂趣，又促進員工的自我激勵和自我管理。適應時代變化的企業(yè)文化創(chuàng)新方式基于整體生產關系和個體思想認識的自然而然的變化，企業(yè)文化就要為了適應外部變動或內部訴求做出適應性調整，而這種調整，按照強烈程度可以分為漸變式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新。漸變式創(chuàng)新一一

7、變了會更好大部分企業(yè)在做適應性調整時，只需聚焦新的需求，對現(xiàn)有的文化做出微調，整體基調是對企業(yè)文化做出延續(xù)性迭代，以確保企業(yè)文化的長期有效性，從而繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。這種創(chuàng)新更像是一種更新，主要是指企業(yè)對部分現(xiàn)有文化進行調整和變化，這種更新能夠使企業(yè)保持在某些環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢，也常常會給人一種耳目一新的感覺，但不會對整體文化造成本質性影響。比如在很多企業(yè)看起來不可思議，但在華為內部被大家普遍接受和認可的文化現(xiàn)象：“能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪”并不是一開始就有的。眾所周知，華為是一個“搞運動”的企業(yè)，上世紀九十年代，任正非發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部存在比較嚴重的“沉淀”現(xiàn)象，即一個組織發(fā)展時間久了

8、，一些老員工地位穩(wěn)固，收益不錯，會漸漸失去斗志，沉淀下去，成為一團不再運動的固體，他開始意識到重新激活企業(yè)活力的重要。這種激活的訴求直接推動了當年以孫亞芳為代表的“集體大辭職”的發(fā)生，此后的兩三年，華為為了固化這種“激活”，連續(xù)舉辦“燒不死的鳥是鳳凰”等系列活動，任正非還在“集體辭職"4周年紀念講話中，對此事件給予了高度評價：”任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止”，至此，“能上能下”的企業(yè)文化已經深入每個華為人的心中。這種文化創(chuàng)新就是在“運動”的文化土壤中，為了解決“沉淀”的問題或現(xiàn)象，從組織層面刻意而為的“能上能下”文化內涵的更新。顛覆式創(chuàng)新要么變要么死部分企

9、業(yè)面臨重組、并購、轉型、行業(yè)環(huán)境劇變等情形，必須通過領導文化變革孕育出新的企業(yè)文化，方能起死回生，在競爭中重新找到自己的優(yōu)勢。不同于漸變式創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新多為企業(yè)被動的選擇，管理者需要有堅定的信心方才做此選擇。以總部位于蘇黎世的電力技術與自動化公司ABB為例，其在2002年險遭破產，新任首席執(zhí)行官于爾根多曼在采取解決現(xiàn)金流、將各種業(yè)務整合成兩大部門、把65個業(yè)務員領域減少到28個、集中了損益責任等一系列措施后，通過以下文化變革讓每個人都積極配合他人準備競標，提高決策效率，讓企業(yè)起死回生。此過程中，ABB主要通過以下三個關鍵步驟營造企業(yè)文化環(huán)境：首先，明確企業(yè)文化變革的目的，重視決策和行動、闡述每一個具體行為的目標。其次，領導團隊需對決策達成共識。企業(yè)文化變革必須始于企業(yè)最高層，如果不是高層領導全體參與，新的文化變革就行不通。ABB的多曼挑選出他認為能夠領導變革的5位高管組成一個團隊，舉行了一場規(guī)劃峰會，對企業(yè)決策文化達成共識，并探討企業(yè)未來成功所需的一些決策。最后，建立組織架構，鞏固企業(yè)文化。ABB多曼及其團隊開展了為期三天的領導力培訓項目，向員工傳授在新環(huán)境中生存所需要具備的技能，并要求人力資源部領導一個削減成本的大項目，要求各個部門都參與其中，讓員工從不同角度考慮節(jié)省成本，為員工提供更多的決策機會。當下我們所在的每一個時點，都是一個新時代