公司未來的發(fā)展與瓶頸

1、奧莫公司未來的發(fā)展與制約瓶頸歷經(jīng) 2626 年的發(fā)展，某某公司從一個作坊式的小微企業(yè)成為了如今有 4242 家直營連鎖門店，年銷售額 2.52.5 億元、雇傭員工 700700 人以上的中型企業(yè)。能有這樣的成績，飽含了幾代某某公司人艱苦奮斗的精神和堅持不懈的努力。居安思危四個字或已成為了某某公司在數(shù)十年的發(fā)展歷程中屹立不倒的制勝法寶。我們現(xiàn)在面對的市場環(huán)境不可謂不激烈，甚至可以說是殘酷。“XXXX”、“XXXXXX”的例子再一次印證了商場如戰(zhàn)場這句話，如果不能在逆境中求生存，求發(fā)展那必將最終被市場淘汰。近幾年來，我們的發(fā)展是突破某某公司歷史的，取得的成績有目共睹。但在發(fā)展的道路上我們目前也的確

2、遇到了一些困惑、困難和障礙。不進則退，如何去解決好這一系列問題，讓某某公司能繼續(xù)擴充體量，上升到一個更高的層級，走上一個更高的臺階，似乎是我們當(dāng)下已經(jīng)不得不提上議程的一件頭等大事了。營銷部作為公司的一個重要部門，日常工作貫穿于公司上下各個營運環(huán)節(jié)，更能體會到公司發(fā)展中所暴露出來的一些問題，因此我們根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，謹(jǐn)以部門視角來闡述一下觀點，供各位領(lǐng)導(dǎo)參考。一、當(dāng)下制約發(fā)展的瓶頸1 1 . .人力資源瓶頸“人”是一個企業(yè)中最重要的一種資源和財產(chǎn)。無論銷售、生產(chǎn)還是財務(wù)管理都離不開人。人力資源的管理關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以人力資源管理的首要目標(biāo)就是把人吸引、保留到企業(yè)中來。我們部門目前所遇到

3、的最大問題也就是人力資源問題。幾年來的跨越式發(fā)展，給門店的人力配置帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以當(dāng)下 4242 家門店來講，我們按區(qū)域劃分的人力儲備一直不足，老店在沒有多余人手的情況下要確保新店的順利開張，被店長們戲稱為“挖墻角”的人員調(diào)配方式嚴(yán)重影響了老店的正常運營。但新店不能不開，新人不能不用，由此導(dǎo)致的后果就是，老店員工青黃不接，眼睜睜地讓生意逃掉也束手無策，新店員工因為新老搭配的問題，在業(yè)務(wù)熟練度和執(zhí)行力方面都有一定欠缺。雖然我們沒有統(tǒng)計過由此而造成的間接損失，但相信數(shù)額一定不少。我們也曾考慮過解決辦法，比如向人事部門提需求，盡可能早地把新員招聘進來，以便能有充足的培訓(xùn)期，待新店開張馬上就能進入角

4、色。但因為人事成本的問題，可能公司方面也有所顧慮。再比如也曾考慮新店全部用老員工的方式，但一來對老店的沖擊太大，二來員工的上班路程過于遙遠(yuǎn)也影響其工作積極性。如碰上員工請病事假、年休假那就更難上加難了，我們目前的做法也只能是拔一個蘿卜填一個坑，但這終究不是長久之計，也不利于公司的未來發(fā)展。我們認(rèn)為如要解決人力資源的瓶頸問題可以有以下幾種方法:a.a.人力資源規(guī)劃。通過制定規(guī)劃，保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)相一致。b.b.制定員工職業(yè)生涯計劃并明確公示。根據(jù)員工個人性格、能力、興趣、價值觀等特點，結(jié)合公司需要，為各個崗位員工制定一個事業(yè)發(fā)展計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能，為員工自我

5、發(fā)展提供廣闊空間。要讓員工看得到上升空間，才能留住人。（詳見附表）c.c.培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括企業(yè)文化、方針、行為規(guī)范、專業(yè)技能及工作責(zé)任感。我們目前缺乏的不單單是普通服務(wù)員，更缺乏的是基層管理人員。但基層管理人員素質(zhì)的提高，又是夯實企業(yè)基礎(chǔ)性管理的有力保障。所以建議將來的培訓(xùn)和人才開發(fā)一定要設(shè)計配套相應(yīng)的績效考核體系，并在公司所有部門內(nèi)推廣，兩者相互結(jié)合才能保證企業(yè)整體素質(zhì)不斷提高。2 2 . .物流運輸瓶頸對現(xiàn)代化企業(yè)來說，物流是公司重要的組成部分，是生產(chǎn)經(jīng)營的生命線之一，離開物流公司就無法運轉(zhuǎn)，物流做的好壞

6、某種程度上還決定了企業(yè)的競爭力。上世紀(jì)六七十年代，發(fā)達(dá)國家有利潤源泉之說。企業(yè)家千方百計要降成本，把降低物資資源消耗來作為企業(yè)的“第一利潤源泉”；盡一切可能來提高勞動生產(chǎn)率作為企業(yè)的“第二利潤源泉”。然而生產(chǎn)企業(yè)的這兩個“利潤源泉”在生產(chǎn)機械化、自動化不斷提高和生產(chǎn)工藝日趨程序化、規(guī)范化的新情況下，使得這兩個源泉基本無“泉”可挖。進入新世紀(jì)，就需要我們把尋找利潤的目光從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，物流就成為了新的市場競爭焦點，成為了“第三利潤源泉”。農(nóng)村有句話叫“要想富，先修路”，我們現(xiàn)在是“有了路，要維護”。物流給某某公司發(fā)展造成的瓶頸實際上從 3 3 年前就有了間歇性影響，時至今日影響在不斷擴

7、大，瓶頸日益顯現(xiàn)。以目前 4242 家門店來說，每到周末的五、六、日三天門店的大蛋糕訂單頻率高，且有同時送貨的要求。但因為物流制約，據(jù)不完全統(tǒng)計門店在周末已無法訂送 1616 寸、半板等大蛋糕。大蛋糕作為利潤貢獻(xiàn)較大的產(chǎn)品，如果因客觀原因流失訂單，實則讓人心痛。因我們的產(chǎn)品對保質(zhì)期有嚴(yán)格的要求，新鮮是我們的產(chǎn)品特色。門店平日收貨也不時發(fā)生漏發(fā)、多發(fā)、錯發(fā)的情況。這三種情況給門店造成的直接和間接損失都非常大，如果預(yù)定蛋糕漏發(fā)，顧客到了約定的時間取不到貨易引起服務(wù)糾紛；產(chǎn)品多發(fā)，超出門店正常銷售導(dǎo)致?lián)p耗率偏高；預(yù)定蛋糕錯發(fā)，門店一般能夠自行處理的都是給予 8 8 折優(yōu)惠以作補償，公司經(jīng)濟和品牌形象

8、皆受損。當(dāng)然我們也非常理解相關(guān)部門的難處，有時候訂單數(shù)量實在太多，同一時間內(nèi)運送肯定不現(xiàn)實，如果單獨安排車輛成本上又不劃算。那我們是否可以采用競爭機制呢？我們選用的物流公司一家做不過來，能不能引進另一家有資質(zhì)的公司共同分流訂單，彌補周末大蛋糕訂單的非正常流失，同時從服務(wù)、準(zhǔn)時、效率幾方面進行評估，兩家互相競爭，有了競爭才有提 tWjtWj。我們不能把物流看作就是把產(chǎn)品從 A A 地運送到 B B 地那么簡單。物流是從供應(yīng)商到最終交付顧客產(chǎn)品這整個供應(yīng)鏈中不可缺失的活動，物流是一種服務(wù)，而且不單單是對內(nèi)的服務(wù)，更是對外的服務(wù)。我們的企業(yè)要從“生產(chǎn)導(dǎo)向”過渡到“顧客導(dǎo)向”，要為“顧客創(chuàng)造價值”，價

9、值不僅僅意味著有形的金錢，更意味著無形的，可以感知的利益。如果我們有高效、合理的物流管理，既能使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢，又能使企業(yè)獲得價值優(yōu)勢，因此我們認(rèn)為有必要把物流納入公司戰(zhàn)略管理的范圍。3 3 . .產(chǎn)能擴大和內(nèi)部管理效率瓶頸工廠的產(chǎn)能無條件地滿足市場需求，是公司未來高速增長，維持較高盈利水平的有力保障。門店每到旺季及周末節(jié)假日普遍都有“吃不飽”的現(xiàn)象，門店經(jīng)常發(fā)生被“饑餓營銷”，從網(wǎng)絡(luò)和微博中也經(jīng)常能看到顧客說得最多的一句話就是“東西又賣完了。工廠對于保障目前 4242 家店的供應(yīng)也顯得勞心勞力，如果將來我們想繼續(xù)擴大門店規(guī)模，占領(lǐng)市場，如果不解決產(chǎn)能問題，那只能是紙上談兵。公司有很強勁的市

10、場需求，但卻受制于產(chǎn)能，而不得不放棄這塊蛋糕，那將來我們的市場份額只能被對手不斷地蠶食。營銷部的工作和工廠息息相關(guān)，在接觸過程中也發(fā)現(xiàn)了一些問題。市場從以銷定產(chǎn)向以產(chǎn)定銷的轉(zhuǎn)變是必須要承認(rèn)的一個事實！公司實行信息化管理以來，在營運生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)信息共享，但生產(chǎn)計劃的安排卻始終沒有根據(jù)訂單來生產(chǎn)。眾所周知，豐田汽車的營銷是世界第一，其實豐田更厲害的是產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)零庫存。顧客下了訂單，門店第一時間將預(yù)定信息轉(zhuǎn)給工廠，生產(chǎn)部門如能根據(jù)訂單來安排生產(chǎn)計劃，那就能做到有的放矢。工廠的產(chǎn)能跟不上，很大程度也取決于人的因素。舉例來說，如果能要求每個工人，每天必須完成定量的工作，并且與他的績效掛鉤

11、，那也就不會發(fā)生工人我一天做 1010 個也是這點工資，做 100100 個也是這點工資的價值觀了。由此也可用最少的人力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能的提高。提高產(chǎn)能并不是只有資源投入一條路，而且絕不是首選的道路。提高產(chǎn)能首先要推行拉動生產(chǎn)和優(yōu)化產(chǎn)銷流程；其次是通過尋找和消除現(xiàn)場存在的浪費來提高產(chǎn)能；第三要對現(xiàn)場崗位進行分析和攻關(guān)，充分挖掘現(xiàn)場資源的潛力；最后才應(yīng)該是投入資源。生產(chǎn)平衡是原則，量化分析是方法。管理效率的提升和職權(quán)分工的明確，是企業(yè)快速發(fā)展的要求和市場競爭的需要，要不斷推動和促進管理創(chuàng)新，只有這樣才能提高管理人員的管理能力和工作質(zhì)量，加快工作節(jié)奏，充分利用資源管理，降低運行成本并激發(fā)人員的工作積極性

12、，提高反應(yīng)問題和處理問題的速度。我們從實際工作中也遇到了很多困惑，同一個部門管理著不同部門本應(yīng)管理的事，一專多能的做法不利于對本部門本屬工作的開展和管理創(chuàng)新。門店反饋的案例很多，比如硬件壞了向有關(guān)部門報告，但反饋下來卻讓門店自己去聯(lián)系相關(guān)事宜，弄到最后“俞老板”的電話人盡皆知，“俞老板”變成了“俞主管”。門店很多時候不明確哪些事該找哪個部門，自己無法解決的事情最終將回流到營銷部來幫助處理，由此也造成了我們整天疲于應(yīng)付一些或大或小的事務(wù)性工作，而無暇定下心來考慮如何將營運管理做得更為細(xì)化，以減少管理漏洞；如何將營銷活動策劃得更適宜各店特色來使銷售更好更快地增長。部門間的管理協(xié)作相對來說還有待進一

13、步提高，舊觀念的束縛、慢節(jié)奏的習(xí)慣，造成了一些人員在思想上沒有急迫的時間觀念，對工作速度的要求標(biāo)準(zhǔn)不高，從客觀上影響了管理工作的效率。我們的管理體制和機制仍不夠合理，管理方法和管理手段一定要適應(yīng)公司發(fā)展的需要。要建立有效的管理溝通機制，在上下級之間、部門之間、崗位之間要有必要的意見交流，使得工作任務(wù)能得到有效的傳達(dá)和正確理解，同時不能忽略人才在管理中的作用和企業(yè)文化的引領(lǐng)。二、公司下一部的增長空間在公司產(chǎn)能不變，門店數(shù)量不變的情況下，要想有利潤增長，我們考慮下來有以下幾點建議：1 1 . .做好、做大婚慶大蛋糕。從幾年前開始，第一代獨生子女進入結(jié)婚高峰，每年的婚慶市場價值近萬億，這一塊“肥肉”

14、幾乎家家都在搶。而且從 8080 后的消費理念出發(fā)，對于婚慶產(chǎn)品的價格幾乎不會過于敏感，“一輩子就一次，只要東西好貴點無所謂”。我們的蛋糕品牌在上海市場有著特殊的地位，幾乎可以說老、中、青三代通吃。試想一下，新人辦婚禮無非是場秀，講的就是面子，某某公司的東西既拿得出手，又受到不同年齡賓客的品牌認(rèn)可，我們怎么會沒有市場呢？如果我們有好的產(chǎn)品打進婚慶市場，那利潤將是相當(dāng)可觀。完全可以在現(xiàn)有的蛋糕基礎(chǔ)上進行適度改良，專門開發(fā)幾款品質(zhì)高，價格優(yōu)的婚禮蛋糕，同時和知名的婚禮策劃公司和星級酒店合作，短時間內(nèi)爭取市場份額。2 2 . .散裝產(chǎn)品要向禮品化發(fā)展，注重商品包裝的實用性、美觀性、安全性。隨著人民生

15、活水平的提高，人們對食品的要求不僅僅停留在食品自身的品質(zhì)，更直觀、更吸引人的則是食品的包裝。包裝不再局限于其原有的功能性作用，包裝給商品所帶來的附加值也正日益顯現(xiàn)。包裝的精美度同時決定著產(chǎn)品的銷售情況，日本企業(yè)在這方面是我們值得學(xué)習(xí)的榜樣。提升利潤的方法一是提高客單價、二是增加客流量。后者我們很難去掌控，但前者卻可以大有文章。在有了精美包裝的前提下，我們就可以多做引導(dǎo)消費。例如顧客選貝4 4 款商品，我們可以向其推薦如購滿 5 5 款商品就可以裝一份禮盒，既美觀大方又方便攜帶，相信大部分顧客不會拒絕，客單價的提升也就由此而來。3 3 . .差異化經(jīng)營，讓品牌為產(chǎn)品加分。在當(dāng)下產(chǎn)品同質(zhì)化趨于嚴(yán)重

16、的環(huán)境下，差異化經(jīng)營將成為未來的發(fā)展趨勢。差異化的競爭不單單體現(xiàn)在產(chǎn)品差異化，更重要的是服務(wù)的差異化。隨著經(jīng)濟快速發(fā)展，城市化進程不斷加快，生活方式和消費結(jié)構(gòu)都發(fā)生了明顯改變。人們開始追求健康、時尚的飲食方式，必須將產(chǎn)品和服務(wù)向細(xì)分消費群體延伸。要讓產(chǎn)品衍生出一種文化理念，讓消費者購買的更多的是一種精神上的享受。品牌附加值要為產(chǎn)品加分，從消費心理來看，顧客在購買決策上會表現(xiàn)出從眾傾向，在品牌選擇時偏向于知名度高的企業(yè)。如果知名度高，即使消費者從未購買過這家企業(yè)的產(chǎn)品，也會因品牌效應(yīng)而購買。確保增長的前提1 1 .產(chǎn)能擴大、物流改革、新品研發(fā)、內(nèi)部管理流程創(chuàng)新2 2 .新店要適度擴張，好的店址是成功的一半。占據(jù)了核心地勢也就贏得了更多的潛在銷售份額，選址要著眼于周邊的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費者的收入水平以及人流量和區(qū)域規(guī)劃等。 老店可以重新選址優(yōu)化新開， 門店擴張的總量要和產(chǎn)能相協(xié)調(diào)， 要考慮企業(yè)運營效率和邊際成本。從以往的成功經(jīng)驗來看，我們可以在例如火車站、彭浦、共康等居民密集的地區(qū)及萬達(dá)、百聯(lián)等大型商業(yè)綜合體內(nèi)有選擇性地開拓新店。3 3 .好吃的產(chǎn)品是競爭的核心。好吃的產(chǎn)品會吸引顧客再次購買，進而培養(yǎng)忠實的消費群體。現(xiàn)代消費者對食品的要求越來越高，其靈敏的味覺已能