項目管理是IT服務企業(yè)的運營管理

1、項目管理是IT 服務企業(yè)的運營管理作者：甄進明文章來源：點擊數(shù)：167更新時間： 2006-11-30【編者按】IT 服務企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產品或服務。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。1 項目管理是IT 企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略決策IBM 公司前 CEO 郭士納（ Louis V.Gerstner），成功領導了IBM 公司從產品提供商到服務提供商的轉型，他在誰說大象不能跳舞中寫道，“我在服務型公司（麥肯錫公司和美國運通公司）和制造型公司（RJR 納貝斯克公司）都任過職。我仍然要強調的是，服務型公司比其它類型的公司要難管得多

2、?！痹诠考{的領導下，IBM 服務收入連年增長，IBM 全球服務事業(yè)部已經(jīng)成為IBM 公司收入最大的部門。IBM 在 IT 服務方面取得了輝煌的成績，其成功的關鍵之一，是運營管理上采用以項目管理為核心的管理框架。郭士納非常重視項目管理，曾多次指出，IBM 公司的業(yè)務是以項目為基礎的業(yè)務，確立了項目管理在IBM 公司的戰(zhàn)略地位。伴隨著IBM 公司服務業(yè)務的不斷發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為IBM 服務業(yè)務管理的核心運營管理體系。IT 服務企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付方式，為客戶提供產品或服務。企業(yè)選擇和執(zhí)行何種類型的項目，充分反映出企業(yè)的市場戰(zhàn)略。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，

3、便可以充分把握企業(yè)業(yè)務運作的整體狀況。 IBM 全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部都IT 服務的項目型企業(yè)。國內IT 行業(yè)內的系統(tǒng)集成公司、軟件服務公司、咨詢服務公司也都是項目型企業(yè)。IT 服務公司要比制造型的公司更難于管理。根本原因在于，IT 服務是最近十年快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實踐。相比之下，制造企業(yè)，已經(jīng)有上百年的管理實踐，其管理架構非常成熟，反映在管理系統(tǒng)上，有企業(yè)資源規(guī)劃（ ERP）軟件，在MBA 的課程里，有一套現(xiàn)成的完備的管理模式和管理過程，而且市場上也有一批精通并能夠應用這些管理模式的經(jīng)理人。如果設立一個制造型的企業(yè)，可以從市場上快速組織一個制造企業(yè)的職業(yè)

4、管理團隊，該團隊可以按照一個明確管理架構，迅速投入開展工作。然而對于國內不斷發(fā)展的IT 服務企業(yè)，沒有清晰的運營管理架構，目前市場上也缺乏IT 服務運營的管理人才。麥肯錫中國創(chuàng)始人潘望博先生離開中國時，指出中國企業(yè)需要加強的五大能力的建設：1 、卓越的財務能力，2 、強大的運營能力， 3 、出色的營銷能力，4 、杰出的戰(zhàn)略能力，5 、優(yōu)秀人才吸引與培養(yǎng)能力。潘望博先生談的運營能力，對國內不斷發(fā)展壯大的IT 服務企業(yè)，已經(jīng)成為制約這些企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸。IT 服務是項目型業(yè)務，企業(yè)的運營管理包括了銷售和生產，即銷售項目和執(zhí)行項目，而且銷售項目和執(zhí)行項目又是通過項目管理緊密的聯(lián)系在一起，因此項目管

5、理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT 服務企業(yè)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。項目管理必須為企業(yè)的高層如CEO 和董事會所關注，而不只是讓處在企業(yè)中層的部門經(jīng)理和項目經(jīng)理進行關注，把項目管理定位到企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略決策，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。2 建立以項目管理為核心的管理體系項目管理體系的建立實施必須是自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進行。需要特別強調，企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，不是討論項目經(jīng)理如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立企業(yè)以項目管理為核心的管理體系。企業(yè)高層制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目。企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項目管

6、理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。項目管理方法和業(yè)務流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關部門以項目為導向，步調一致。2.1 設立項目管理辦公室（PMO ）企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建立項目管理體系的第一步是設立負責推動項目管理的組織。這樣的組織通常成為項目管理辦公室（ PMO ，ProjectManagementOffice ）。企業(yè)高層直接領導項目管理辦公室（PMO ）的工作，是實施項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵。項目管理辦公室（PMO ）是在組織內部將項目管理的實踐、過程、運作形式化和標準化的部門。通過標準化

7、的方法和流程實施和反復使用，可以確保項目成功的機率上升。PMO 是組織內部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是企業(yè)提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。PMO 是企業(yè)項目管理的核心，它在企業(yè)項目管理中起著至觀重要的作用。不同的企業(yè)的PMO的設計會有所不同，一般來講， PMO 可以執(zhí)行以下三種角色：1. 項目管理的支持者：為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務。2. 項目的控制者：a) 資源的分配：為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化。b) 項目計劃審批：對每一個所支持項目的項目計劃負責，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行

8、性和最優(yōu)化。c) 項目檢查和分析：持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。3. 項目戰(zhàn)略的管理者：a) 制定項目管理的標準：為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準。b) 建立組織的項目管理文化： 證明項目管理的價值， 形成項目管理的統(tǒng)一認識， 并在組織內部推行項目管理的標準。c) 項目群管理 （Project Portfolio Management ）：確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益。無論是 IBM 公司，還是HP 公司在其項目管理體系的建設過程中，都設有類似的項目管理辦公室的組織，并發(fā)揮著重要的作用。2.2 建

9、立企業(yè)項目管理方法企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是建立或明確企業(yè)項目管理的方法和過程。圖 1 是一個項目管理方法的基本框架。項目管理方法是一個結構化的方法?；谶@種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業(yè)科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業(yè)的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經(jīng)營活動的企業(yè)管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結束過程，如圖 2 所示。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本

10、一致的。項目管理過程一般都會反映到企業(yè)的業(yè)務流程中。IBM 全球服務事業(yè)部有自己的項目管理標準方法，即全球項目管理方法（WWPMM）?；萜兆稍兪聵I(yè)部在惠普和康柏公司合并前，全球標準的項目管理方法是FocusPM 。國內 IT 服務公司可以針對企業(yè)目前項目管理的應用狀況和項目過程的特點，構建一個簡明的項目管理方法，作為項目管理體系的基礎。該項目管理方法，隨著企業(yè)項目管理工作的不斷深入，無論是管理方面，還是技術方面，可以逐步進行豐富。這也是企業(yè)項目管理知識積累的一個過程。2.3 項目管理方法與業(yè)務流程的集成企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的第三步是將項目管理方法與企業(yè)的業(yè)務流程集成，建立以項目管理為核心的業(yè)務

11、流程。企業(yè)的業(yè)務流程描述了公司如何開展業(yè)務，是公司業(yè)務人員開展業(yè)務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業(yè)務流程和相關標準。在 IBM 公司和惠普公司，業(yè)務流程方面的審查，是業(yè)務部門接受公司的業(yè)務執(zhí)行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業(yè)務部門執(zhí)行業(yè)務是否有明確、文檔化的業(yè)務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業(yè)務流程培訓，并能通過各種途徑查看業(yè)務流程文檔進行學習；該部門執(zhí)行業(yè)務是否按照業(yè)務流程的規(guī)定進行。以項目管理為核心的業(yè)務流程是基于項目管理的過程設定的?；谶^程進行管理是企業(yè)管理的方向。比如在 ERP 軟件廠商中， SAP 公司基于企業(yè)業(yè)務過程管理設計的E

12、RP 軟件，淘汰了眾多公司基于企業(yè)部門職能管理設計的ERP 軟件。過程管理的業(yè)務流程是以業(yè)務開展過程為核心，將業(yè)務過程劃分成階段，重點定義參與業(yè)務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業(yè)務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且當部門和組織進行調整時，一般不會涉及業(yè)務流程的調整。這樣，相對穩(wěn)定的業(yè)務流程將在實踐中不斷完善。IBM 全球服務事業(yè)部和惠普咨詢事業(yè)部的所執(zhí)行業(yè)務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業(yè)部與FocusPM方法相匹配的業(yè)務流程叫ELCP（ EngagementLifeCycleP

13、rocess ），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執(zhí)行、項目保證階段、項目的后續(xù)支持。3 實施項目管理體系的建議項目型企業(yè)的項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施是一個過程。根據(jù)企業(yè)的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程分為三個階段：企業(yè)高層通過戰(zhàn)略研討會達成企業(yè)實施項目管理戰(zhàn)略的目標，并承諾實施項目管理戰(zhàn)略；建立企業(yè)的項目管理方法和以項目管理為核心的業(yè)務流程，規(guī)劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業(yè)務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。3.1 選擇項目和項目的初始過程項目的選擇和計劃是國內企業(yè)項目管理上的薄弱環(huán)節(jié)，也是建立項目管理流程中需要特別加

14、強的。實際工作中，企業(yè)的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執(zhí)行過程。項目的選擇是項目型企業(yè)業(yè)務能力的關鍵核心。項目型企業(yè)的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機、進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業(yè)的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。在項目選擇過程中，關鍵是對項目的定義和計劃已經(jīng)有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經(jīng)費，而且得到執(zhí)行該項目的項目經(jīng)理和項目發(fā)起人的認可。項目執(zhí)行則是依此進行

15、管理。IBM 公司的一位資深項目經(jīng)理說過，“好的項目經(jīng)理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經(jīng)理在項目的開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。盡管項目經(jīng)理常常沒有挑選項目的權力，但有經(jīng)驗的項目經(jīng)理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發(fā)現(xiàn)項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業(yè)務流程中最重要的部分。企業(yè)首先要選擇正確的項目才能成功執(zhí)行。只有這樣，項目才能為公司創(chuàng)造價值。3.2 項目管理的財務體系是績效考

16、核的基礎建立支持項目管理的財務體系是IT 服務企業(yè)運營管理的基礎，也是企業(yè)進行績效考核的基礎。國內很多IT 服務企業(yè)財務上沒有進行按照項目進行核算，而是按照部門進行核算，項目經(jīng)理得不到所負責的項目的財務的執(zhí)行狀況，公司層面也沒有明確的按照項目核算的財務數(shù)據(jù)。沒有明確的項目財務數(shù)據(jù)，項目的成本管理就成了一句空話。項目管理的財務體系，首先必須能夠按照項目進行核算，其中人工時和人工成本是個關鍵。人工是 IT 服務企業(yè)的主要成本之一，而且人工資源的有效使用直接關系到企業(yè)的盈虧。企業(yè)需要通過財務規(guī)劃，確定單位人工時的成本，另外，企業(yè)通過人工時系統(tǒng)，紀錄員工在單個項目上花的人工時數(shù)，兩者相乘，便可得到項目

17、中應該計入的人工成本。其次，是能夠按月進行項目的績效統(tǒng)計，其中收入確認方法是關鍵。因為IT 項目的周期較長，很多項目是跨企業(yè)的財務核算周期的，按月進行項目績效統(tǒng)計，確認項目的收入和成本，是項目管理財務體系的關鍵。建議對于大項目采用完工百分比（ POC ）的方式，確認項目的收入。在此基礎上，可以設計企業(yè)的部門、項目經(jīng)理、技術人員的考核指標，并且財務方面可以按時給出具體的數(shù)據(jù)。例如：技術人員在項目中工作的時間是考核的關鍵指標，可由工時系統(tǒng)給出。項目經(jīng)理對項目的財務指標的控制是項目管理考核的關鍵，每月項目的收入和成本可以反映這一點。部門的收入是部門考核的關鍵，可由部門所有項目累加得到結果。3.3 把

18、項目風險管理落到實處風險管理的過程由建立風險管理計劃，進行風險識別，進行風險分析（定性和定量），制定風險應對計劃，監(jiān)控風險組成。風險管理和質量管理一樣，都需要項目經(jīng)理和公司兩個層面進行工作。盡管項目經(jīng)理經(jīng)過培訓，了解了項目中風險管理的過程和步驟，由于公司層面沒有明確的程序和制度，基本上沒有落實。風險管理是目前國內IT 服務項目管理中相當薄弱的環(huán)節(jié)。通過為國內IT 公司進行的項目經(jīng)理的培訓工作，可以很明顯看到在風險管理方面的問題。很多公司沒有明確要求項目經(jīng)理制定項目風險管理計劃，有些公司的項目經(jīng)理只是在項目啟動時，按照要求進行了風險識別和分析，制定了風險應對計劃，以后再也沒用關于風險管理的活動。

19、很少有公司進行正式的項目風險監(jiān)控。例如，某公司的項目經(jīng)理反映，公司因為市場的原因，與客戶簽訂了開口的項目合同，項目經(jīng)理也不得不執(zhí)行開口合同，但是對開口合同沒有充分重視，而只是進行日常項目管理，到項目后期，因為是開口合同，項目驗收出現(xiàn)大量問題，成為失敗的項目。這個例子中，項目經(jīng)理忽略了開口合同的風險，但是如果公司有定期的項目管理風險檢查制度，是可以提醒督促項目經(jīng)理進行此風險控制，在項目早期解決掉開口合同這一項目風險的。根據(jù)在 IBM 公司和 HP 公司的工作經(jīng)驗，特別建議，國內IT 服務企業(yè)可以通過使用項目管理風險檢查表的方法與風險檢查制度相結合，把項目管理落到實處。通常項目的風險識別和風險分析

20、是一件非常沒有標準過程，在項目過程中費時費力，而又不能保證結果的。公司通過開發(fā)和使用項目風險檢查表，使項目經(jīng)理可以在很短的時間內完成項目風險識別和風險分析的工作，項目經(jīng)理再按照要求制定項目風險管理計劃。風險檢查表在全公司范圍內使用，大大促進了公司在風險管理方面的溝通，同時公司定期審查項目經(jīng)理的風險管理計劃，檢查項目風險狀況，督促項目經(jīng)理進行風險控制，并將重大風險報告公司管理層。4 總結項目管理體系的實施，讓企業(yè)的各個層面的人員，特別是管理層面，在一個共同認同的框架上：討論問題、分析問題、解決問題、進行決策。企業(yè)有認同的業(yè)務流程，有選擇項目的標準，大家約定了做事的規(guī)則，而不必為每一件事都討論，符合規(guī)則的，順利放行，與規(guī)則不符，但需要進行的，大家做特別決定。把管理者從日常運行中解放出來，去專注處理特殊的事件，進行決策。項目管理體系的實施，建立企業(yè)項目成本核算和分析，幫助企業(yè)的管理上精細化、透明化，把目標管理和績效考核落到實處。項目管理體系的實施，能夠顯著地加強宏觀和具體的項目管理能力，提高投資回報，降低成本和防范風險。項目管理體系的實施，建立了一套系統(tǒng)化的管理體系，幫助企業(yè)的運營管理走向簡單，提高效率。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊