從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化

1、從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化是一種管理實踐和管理思潮，是一門在管理實踐中產(chǎn)生的學(xué)科，它的產(chǎn)生和迅速發(fā)展是現(xiàn)代管理科學(xué)邏輯發(fā)展的必然結(jié)果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，將企業(yè)管理（本文來自博銳鄧正紅專欄）從技術(shù)、經(jīng)濟上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉，給企業(yè)管理理念和實踐帶來生機和活力。企業(yè)中的管理實踐變革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。社會處于不斷發(fā)展變化之中，企業(yè)的管理實踐在不斷地受到變革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的員工

2、追求的意義和價值也在變化。企業(yè)文化要適時地做出變革，從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化，創(chuàng)造出產(chǎn)生更高工作滿意度和價值的企業(yè)生活方式。福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。并且在面臨來自日本汽車公司“低價高質(zhì)”的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員（本文來自博銳鄧正紅專欄）來降低成本外，還陸續(xù)引進了多項產(chǎn)品質(zhì)量改革計劃。經(jīng)過 80 、 90 年代的改革陣痛，福特公司開始面對“文化改革”的新挑戰(zhàn)。1998 年，董事會決定任命納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官，在納瑟的倡導(dǎo)下福特汽車描繪出了新的企業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、

3、持續(xù)追求成長，以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等 4 項概念，并逐步進行企業(yè)文化的改革。?在中國，大慶油田的企業(yè)文化眾所周知。近年來，大慶油田在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，注重從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化，比較有名（本文來自博銳鄧正紅專欄）的就是大慶第一采油廠第二油礦，他們把原來“四個一樣”的管理文化，通過管理變革，繼承發(fā)展成為“四個不一樣”的管理文化。?大慶第一采油廠第二油礦始建于1962 年，現(xiàn)有員工1832 人，管理油水井1892 口，計量間116 座，各類站（所）58 座。2001 年，該礦積極適應(yīng)油田深化改革的形勢，在總結(jié)近年來該礦改革創(chuàng)新實踐的基礎(chǔ)上，秉承“四個一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，解放思想，與時俱進，提

4、出了“四個不一樣”的管理理念，即素質(zhì)高低使用不一樣，管理好壞待遇不一樣，技能強弱崗位不一樣，貢獻大小薪酬不一樣。通過在實踐中完善，在完善中實踐，“四個一樣”展現(xiàn)出旺盛的生機和活力，有力地推動了全礦各項工作的新發(fā)展。他們感到，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的永恒動力。對他們來講，只有賦予大慶精神這一傳統(tǒng)文化以新的時代內(nèi)涵，才能使之不斷成為促進企業(yè)發(fā)展的強大精神動力?！八膫€一樣”管理理念的形成，有著豐厚的傳統(tǒng)文化淵源和（本文來自博銳鄧正紅專欄）生動的改革實踐積累，它產(chǎn)生于油田改革發(fā)展的大環(huán)境和該礦管理創(chuàng)新的實踐，根植于大慶精神的文化積淀和“四個一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)，來自于全礦員工謀求發(fā)展的使命和責(zé)任。?油田深化改

5、革的形勢，為“四個不一樣”的產(chǎn)生創(chuàng)造了環(huán)境。油田重組改制以來，按照“適應(yīng)新形勢，建立新體制，樹立新形象，謀求新發(fā)展”的要求和“高水平，高效益，可持續(xù)發(fā)展”的方針，圍繞建立油公司管理體制和運行機制，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，油田公司深化改革的力度不斷加大，領(lǐng)域逐漸拓寬，節(jié)奏持續(xù)加快，無論是深化人事、勞動、分配制度改革，還是推進制度、管理、技術(shù)、企業(yè)文化創(chuàng)新，以及加強和改進黨建、思想政治工作，都進行了積極穩(wěn)妥的探索和實踐，改革熱潮如火如荼，發(fā)展舉措方興未艾。按照油田公司的部署和要求，廠黨委審時度勢，在開展“找差距，訂規(guī)劃，謀求新發(fā)展”活動的基礎(chǔ)上，大力推進管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、人力資源開發(fā)創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)

6、新。全廠各單位積極解放思想，開動腦筋，創(chuàng)造性開展工作，呈現(xiàn)出熱火朝天搞改革，一心一意謀發(fā)展的良好勢頭。面對這樣的情勢，對于擁有1800 多名員工 、 管理 1800 多口油水井的采油礦，領(lǐng)導(dǎo)班子感到肩負(fù)的責(zé)任大，承受的壓力大，面臨的困難大，別人都在快馬加鞭往前沖，作為崗位責(zé)任制和“四個一樣”的發(fā)源地，二礦怎么辦？適應(yīng)新形勢要求，負(fù)重奮進求發(fā)展，該怎么干？礦決策層多次召開班子會學(xué)習(xí)討論，并深入實際調(diào)查思考。思想的碰撞，認(rèn)識的交融，逐漸達成了共識: 企業(yè)改革發(fā)展猶如逆水行舟，不進則退，慢進也退。要想在改革發(fā)展的大潮中不落伍，不掉隊，就必須以奮發(fā)進取，迎難而上的精神狀態(tài)適應(yīng)形勢，應(yīng)對挑戰(zhàn)，立足實際，

7、以改革促轉(zhuǎn)變，以創(chuàng)新求發(fā)展。該礦創(chuàng)新發(fā)展的實踐，為“四個不一樣”的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上，礦決策層從分析現(xiàn)狀入手，廣泛發(fā)動群眾，對照形勢要求，對照目標(biāo)任務(wù)，對照先進單位，認(rèn)真查找制約發(fā)展面臨的矛盾和困難，歸納出三個“不適應(yīng)”：一是員工思想觀念還不適應(yīng)形勢發(fā)展的要求，計劃經(jīng)濟時代形成的思維定勢在員工頭腦中仍占有一定的市場，表現(xiàn)為相對滯后的發(fā)展觀念、競爭觀念、就業(yè)觀念（本文來自博銳鄧正紅專欄）和分配觀念，這是阻礙改革發(fā)展的最大阻力和障礙；二是生產(chǎn)經(jīng)營管理還不適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，管理思想、管理機制、管理方式還不夠先進，各隊發(fā)展不平衡，既有先進典型，也有比較薄弱的小隊；三是用人制度

8、和分配制度還不適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，管理人員競爭上崗，操作人員崗位動態(tài)管理，收入能增能減的機制尚未建立和落實，崗位相對固定，平均主義、吃大鍋飯的現(xiàn)象還不同程度地存在，影響了員工的積極性。分析這些問題，礦決策層感到，傳統(tǒng)的管理方式已不適應(yīng)新形勢的要求，解決這些問題，必須堅持以人為本，通過深化改革，創(chuàng)新機制，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，激發(fā)員工的進取精神。思路明確后，他們在管理創(chuàng)新上進行了一系列探索和嘗試：在生產(chǎn)經(jīng)營上，修訂完善了管理制度，加強了檢查考核；在人員管理上，先后對部分小隊干部和工人崗位進行了公開競爭，并按照廠統(tǒng)一安排，進行了礦領(lǐng)導(dǎo)班子副職競聘上崗和基層小隊“五定”工作；在收入分配上，適當(dāng)拉大了前

9、后線單位及不同崗位的獎金分配檔次，并對管理水平高的小隊給予一定的物質(zhì)獎勵。通過實行這些辦法，初步見到了效果，更堅定了他們深化改革的決心，為“四個不一樣”的形成提供了實踐積累?！八膫€一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)，是“四個不一樣”產(chǎn)生的文化淵源?！八膫€一樣”在該礦產(chǎn)生40 年來，始終激勵全礦員工繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，成為促進企業(yè)發(fā)展的強大精神動力。隨著時代的發(fā)展，環(huán)境的變化，礦決策層感到，在新形勢下繼承和發(fā)揚大慶精神，使之保持強大的生命力，必須體現(xiàn)時（本文來自博銳鄧正紅專欄）代性，把握規(guī)律性，富于創(chuàng)造性。為此，圍繞“如何使四個一樣優(yōu)良傳統(tǒng)不失傳”，“怎樣更好地繼承和發(fā)揚大慶精神”等問題，礦決策層組織

10、班子成員深入學(xué)習(xí)油田公司和廠工作會議精神以及企業(yè)文化知識，并組織全礦員工聯(lián)系實際開展討論，召開不同層面的座談會，班子成員深入生產(chǎn)崗位與員工交流思想，上下結(jié)合，集思廣益。在深入學(xué)習(xí)討論，廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，他們以油田公司“以觀念更新推動理念創(chuàng)新，以文化發(fā)展推動管理升級”為指導(dǎo)，從企業(yè)文化的角度對近年來方方面面的改革實踐進行系統(tǒng)總結(jié)和概括提煉，把外在的管理機制內(nèi)化為人們頭腦中的管理理念，在繼承和發(fā)揚“四個一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，賦予大慶精神新的時代內(nèi)涵，逐漸形成了“四個不一樣”的管理理念：素質(zhì)高低使用不一樣，是針對管理層的。通過引入競爭機制，實施組織把關(guān)，群眾評判等手段，把素質(zhì)好、能力強、業(yè)績

11、突出、群眾公認(rèn)、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚x拔到管理崗位，同時對不適合崗位工作要求的干部進行調(diào)整,，實現(xiàn)干部能上能下。管理好壞待遇不一樣，是針對基層小隊的。通過建立基層小隊量化考核辦法，對管理水平高的小隊，在資金投入、設(shè)備配備、物質(zhì)獎勵、榮譽指標(biāo)等方面實行政策傾斜，實現(xiàn)待遇能高能低。技能強弱崗位不一樣，是針對操作層的。通過建立崗位流動管理辦法，對生產(chǎn)崗位實行動態(tài)管理，根據(jù)員工技術(shù)水 平，業(yè)務(wù)能力的動態(tài)變化，通過競爭適時調(diào)整崗位，實現(xiàn)崗位能進能出。貢獻大小薪酬不一樣，是針對全體員工的。通過建立薪酬分配改革辦法，將工作數(shù)量，技術(shù)含量，工作質(zhì)量，責(zé)任份量與員工的經(jīng)濟收入掛鉤，實現(xiàn)薪酬能升能降。實踐中他們體會到

12、，“四個不一樣”與“四個一樣”同出一源，一脈相承。“四個一樣”是“四個不一樣”產(chǎn)生的文化基礎(chǔ)，“四個不一樣”是“四個一樣”的創(chuàng)新發(fā)展，二者不是取代，不是否定，而是相互聯(lián)系，（本文來自博銳鄧正紅專欄）相輔相成。發(fā)揚“四個一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，需要“四個不一樣”的理念作保證；實施“四個不一樣”管理理念，需要“四個一樣”的精神來落實?！八膫€不一樣”作為一種新的管理理念，他們在其創(chuàng)建過程中，堅持緊密結(jié)合企業(yè)面臨的新環(huán)境、新形勢、新情況，把市場經(jīng)（本文來自博銳鄧正紅專欄）濟的人才觀、競爭觀、價值觀、分配觀、效益觀、貢獻觀等引入到大慶精神中來，實現(xiàn)傳統(tǒng)與現(xiàn)實、內(nèi)在與外在、精神與物質(zhì)的有機融合，并通過建立配套的量

13、化考核機制、競爭上崗機制、薪酬激勵機制，使“四個不一樣”管理理念逐步得到完善。嚴(yán)格量化考核，把發(fā)揚自覺精神與依靠制度約束結(jié)合起來?！八膫€一樣”歸結(jié)到一點，就是嚴(yán)格執(zhí)行崗位責(zé)任制不走樣，強調(diào)的是工作作風(fēng)，體現(xiàn)的是員工高度的覺悟。隨著社會環(huán)境的變化和油田生產(chǎn)方式的改變，員工的思想和行為也發(fā)生了變化。礦決策層感到，在新形勢下繼承和發(fā)揚“四個一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)，不能僅僅依靠傳統(tǒng)教育，必須把發(fā)揚自覺精神與依靠制度約束結(jié)合起來，一手抓教育，一手抓考核，靠教育引導(dǎo)，用制度約束。為此，他們重新完善了傳統(tǒng)教育基地，組織全礦員工參觀；把當(dāng)年的老標(biāo)兵、老模范、老會戰(zhàn)請回來憶傳統(tǒng)，組織青工大講身邊發(fā)揚傳統(tǒng)的人和事；每當(dāng)

14、新工人入廠，接收大中專畢業(yè)生，都要進行入廠教育。與此同時，建立量化考（本文來自博銳鄧正紅專欄）核機制，加大對執(zhí)行制度的檢查考核力度，促使員工增強責(zé)任意識，堅持“四個一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活，交標(biāo)準(zhǔn)班。一是建立工作標(biāo)準(zhǔn)考核機制。制定了生產(chǎn)經(jīng)營管理考核細則，把全礦14 路實物性工作，16 路非實物性工作以及42個主要工種，270 個生產(chǎn)崗位，全部制定出工作標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容，評分標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法，做到工作過程、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)了考核的制度化和規(guī)范化，并印成管理手冊，發(fā)給每個員工。二是建立單位指標(biāo)考核機制。在基層小隊考核上，制定了單位量化考核實施辦法，把效益指標(biāo)、經(jīng)營管理指標(biāo)、安全指標(biāo)、

15、綜合指標(biāo)全部進行量化分解，礦與小隊、小隊與班組、班組與員工層層簽訂責(zé)任狀，并嚴(yán)格獎罰兌現(xiàn)，保證了考核的嚴(yán)肅性。三是建立干部業(yè)績考核機制。采取考試考核、群眾測評、檢查工作指標(biāo)完成情況等辦法，把對干部日常工作跟蹤問效和階段性工作業(yè)績考核結(jié)合起來，把單位管理水平和干部素質(zhì)能力考核結(jié)合起來，達到既監(jiān)督工作過程又檢查工作效果。引入競爭機制，把發(fā)揚進取精神與實行公平競爭結(jié)合起來。大慶油田的發(fā)展史，就是一部干部工人拼搏進取，爭創(chuàng)一流的奮斗史，憑著這種進取精神，二礦曾多次受到會戰(zhàn)工委、黑龍江省委和石油部的表彰，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人也先后多次來該礦視察。礦決策層體會到，在新的歷史時期，實現(xiàn)二礦新發(fā)展，必須認(rèn)真把引導(dǎo)員

16、工自覺發(fā)揚頑強拼搏、勇于進取精神，同為員工發(fā)展創(chuàng)造條件緊密結(jié)合起來，努力營造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍，進一步激發(fā)員工的進取意識和競爭意識，依靠人才培（本文來自博銳鄧正紅專欄）養(yǎng)謀求新發(fā)展。為此，他們從引導(dǎo)員工認(rèn)清形勢入手，宣傳企業(yè)面臨的形勢和任務(wù)，分析油田開發(fā)面臨的困難和矛盾，查找工作上存在的問題和差距，進一步增強員工的緊迫感、危機感和責(zé)任感。在此基礎(chǔ)上，堅持以廠人力資源開發(fā)戰(zhàn)略為主線，落實“四個不一樣”的管理理念，引入競爭機制。一是建立干部競聘上崗機制。制定了干部競聘上崗辦法，在選拔干部上，打破干部和工人身份界限，實行公平競爭，優(yōu)勝劣汰。二是建立員工動態(tài)管理機制。制定了員工崗位流動辦法，

17、對生產(chǎn)操作崗位實行動態(tài)管理，員工可以根據(jù)自己的技術(shù)水平，通過競爭選擇崗位。三是實行崗位重組。按照專業(yè)化管理的要求，對小隊部分職能相近的崗位進行了重組合并，進一步整合了組織結(jié)構(gòu)，理順了管理流程。通過競爭上崗，綜合素質(zhì)較高的人員留在了原崗位，其他人員充實到了生產(chǎn)一線。從這一系列的崗位競爭中，廣大員工實實在在地體驗到了“素質(zhì)高低使用不一樣”、“技能強弱崗位不一樣”，激發(fā)了努力提高自身素質(zhì)，積極參與崗位競爭的積極性。實行薪酬激勵，把發(fā)揚奉獻精神與滿足利益需求結(jié)合起來。奉獻是大慶精神的重要內(nèi)涵，是油田職工40 多年為國家做出高水平貢獻的真實寫照。油田開發(fā)建設(shè)初期，人們有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上，

18、不計時間報酬，不講任何條件，表現(xiàn)出高度的思想境界。礦決策層認(rèn)識到。在新形勢下繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，發(fā)揚奉獻精神，必須用發(fā)展的眼光看待奉獻，不能脫離利益講奉獻，要體現(xiàn)市場經(jīng)濟的特征，努力做到奉獻與回報的統(tǒng)一，讓奉獻的人不吃虧，激勵員工更好地為油田發(fā)展做貢獻。為此，他們把教育員工發(fā)揚奉獻精神與滿足員工的利益需求結(jié)合起來，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識和處理奉獻與回報的關(guān)系。一方面通過組織員工回顧大慶油田的發(fā)展史，使大家正確認(rèn)識到，個人的利益與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，沒有員工的奉獻，就沒有企業(yè)的發(fā)展，個人的利益就沒有保障。同時，大張旗鼓地樹立宣傳一批群體和個人無私奉獻的先進典型，引（本文來自博銳鄧正紅專欄）導(dǎo)員工繼承和發(fā)揚大

19、慶精神和優(yōu)良傳統(tǒng)。另一方面，積極落實“四個不一樣”管理理念，改革分配機制，打破平均主義和大鍋飯，真正體現(xiàn)多勞多得，貢獻大多得，調(diào)動員工的積極性。一是建立薪酬分配機制。制定了薪酬分配改革實施辦法，根據(jù)全礦每個單位，每個崗位的工作性質(zhì)，責(zé)任大小，確定不同的獎金系數(shù)，并根據(jù)完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，實行薪酬兌現(xiàn)，切實做到收入能升能降。二是建立工資浮動辦法。為加大考核兌現(xiàn)力度，制定了工資浮動管理辦法，從每個員工的崗位工資中拿出200-500 元，與獎金捆在一起浮動，拉開了分配檔次。三是建立小隊待遇傾斜辦法。對管理水平高的小隊，礦不僅在獎金上嘉獎，而且在基礎(chǔ)建設(shè)上優(yōu)先。通過樹立“四個不一樣”管理理念，員工的

20、思想觀念明顯轉(zhuǎn)變，改革意識不斷增強。在形成和落實“四個不一樣”管理理念的過程中，全礦員工在實踐中解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，對改革的承受能力明顯增強，不僅保證了各項改革措施的順利實施，為下一步深化改革奠定了思想基礎(chǔ)、輿論基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)，而且通過思想觀念的轉(zhuǎn)變，帶來了一系列新的變化。一是轉(zhuǎn)變了論資排輩的舊觀念，樹立了崇尚競爭的新觀念。過去干部能上不能下，提拔干部看身份，講條件；現(xiàn)在能上也能下，競爭上崗論素質(zhì)，靠能力。過去工人崗位相對固定，技能強弱都一樣；現(xiàn)在通過競爭選崗位，（本文來自博銳鄧正紅專欄）技能強弱有差別。二是轉(zhuǎn)變了平均分配的舊觀念，樹立了業(yè)績至上的新觀念。過去有的員工不比工作比收入，獎金差幾塊錢也討說法；現(xiàn)在自己算獎金，拿多拿少看貢獻。三是轉(zhuǎn)變了貪圖安逸的舊觀念，樹立了責(zé)利對等的新觀念。原來艱苦崗位沒人愿意干，想方設(shè)法去清閑的崗位；現(xiàn)在爭先恐后多包井，要害崗位成熱門 。 四是轉(zhuǎn)變了滿足現(xiàn)狀的舊觀念， 樹