人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)

1、人力資源管理師（國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)人力資源管理師（國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)主講人：于環(huán)宇主講人：于環(huán)宇（績(jī)效管理）（績(jī)效管理）1于環(huán)宇簡(jiǎn)介于環(huán)宇簡(jiǎn)介三維績(jī)效系統(tǒng)創(chuàng)始人三維績(jī)效系統(tǒng)創(chuàng)始人 專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓(xùn)專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓(xùn) 中國(guó)數(shù)字電視職業(yè)指南頻道中國(guó)數(shù)字電視職業(yè)指南頻道 特邀專家特邀專家中國(guó)資源綜合利用協(xié)會(huì)中國(guó)資源綜合利用協(xié)會(huì) 戰(zhàn)略顧問(wèn)戰(zhàn)略顧問(wèn)工信部銀河培訓(xùn)工程工信部銀河培訓(xùn)工程 特聘講師特聘講師清華大學(xué)工業(yè)培訓(xùn)中心清華大學(xué)工業(yè)培訓(xùn)中心 特聘講師特聘講師著有書籍著有書籍高績(jī)效的秘密高績(jī)效的秘密績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，由北京大學(xué)，由北京大學(xué)出版社出版發(fā)行出版

2、社出版發(fā)行北京漢拿山集團(tuán) 北京集美家居集團(tuán) 北京華騰集團(tuán) 北京農(nóng)業(yè)銀行 江西萬(wàn)年青集團(tuán) 北京馬桂瑩美容集團(tuán) 旭陽(yáng)焦化集團(tuán) 北京青云集團(tuán) 河北施耐德電氣 上海易誠(chéng)家紡 河北美達(dá)印染 河北旭日紙塑 北京玉泉超市 北京EBC集團(tuán) 北京天緯凈業(yè) 天威英利集團(tuán) 山東慧陽(yáng)制衣 江蘇速利達(dá)科技 河北亮點(diǎn)水族 河北瑞康紡織 品牌電動(dòng)車雜志 品牌太陽(yáng)能雜志 品牌燃?xì)怆s志等 曾服務(wù)企業(yè)（部分）曾服務(wù)企業(yè)（部分） 2一級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示一級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)該設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)該設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第三單元 績(jī)效管理

3、運(yùn)作體系設(shè)計(jì)第四單元 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)第二節(jié)第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用3二級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示二級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié) 績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用 第一單元 績(jī)效考評(píng)的方法 第二單元 績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)第二節(jié) 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì) 第一單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 第二單元 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)第四節(jié) 360360度考評(píng)方法度考評(píng)方法4三級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示三級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)第一節(jié)

4、 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)第一單元 績(jī)效管理程序的設(shè)計(jì)第二單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的運(yùn)行第三單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)第二節(jié) 績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用績(jī)效管理的考評(píng)方法與應(yīng)用第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法第二單元 行為導(dǎo)向型客考評(píng)方法第三單元 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法5目目 錄錄1.1.企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行3.3.平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用61 1、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容2、績(jī)效指標(biāo)體系3、考評(píng)運(yùn)作體系4、結(jié)果反饋體系7績(jī)效考評(píng)涉及五類人員：考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)

5、企業(yè)外部人員績(jī)效考評(píng)的類型：上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素：被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成要素績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成要素考評(píng)者與被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)程序、考評(píng)結(jié)果考評(píng)者與被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)程序、考評(píng)結(jié)果績(jī)效管理的流程績(jī)效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)循環(huán)輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效9常用的三種績(jī)效管理的方法體系常用的三種績(jī)效管理的方法體系目標(biāo)管理目標(biāo)管理u德魯克1954年在管理的實(shí)踐中提出“目標(biāo)管理

6、與自我控制”。u目標(biāo)管理法（MBO）是一個(gè)管理過(guò)程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至于每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)，分解制定目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個(gè)人考評(píng)的依據(jù)。u目標(biāo)是詳細(xì)的、可測(cè)量的，并受時(shí)間控制，而且是結(jié)合于一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中?；舅枷牖舅枷胍阅繕?biāo)為中心；強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；目標(biāo)管理的過(guò)程目標(biāo)管理的過(guò)程建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評(píng)結(jié)果；新的循環(huán)；10u麥肯錫的丹尼爾（D.Ronald Daniel）于20世紀(jì)60年代提出。u用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)

7、控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具常用的三種績(jī)效管理的方法體系常用的三種績(jī)效管理的方法體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)11戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意程度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購(gòu)買率投訴處理時(shí)間u使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行KPIKPI的兩個(gè)弱點(diǎn)：的兩個(gè)弱點(diǎn)：沒(méi)有進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒(méi)能提供一套完整的對(duì)操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；12績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步

8、驟前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：u根據(jù)工作說(shuō)明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；u根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；u根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）；績(jī)效管理運(yùn)作體系的設(shè)計(jì)；績(jī)效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；制定績(jī)效管理制度；132 2、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)2.12.1、基于經(jīng)濟(jì)附加值（、基于經(jīng)濟(jì)附加值（EVAEVA）的績(jī)效指標(biāo)）的績(jī)效指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA，economic value added），是指從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機(jī)會(huì)成本后的剩余所得。經(jīng)濟(jì)增加值

9、（經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（NOPAT）-資本機(jī)會(huì)成本（資本機(jī)會(huì)成本（OCC）uEVA克服了會(huì)計(jì)制度中的某些缺陷，是衡量公司價(jià)值創(chuàng)造的全面指標(biāo)。uEVA的計(jì)算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。uEVA真正衡量了企業(yè)價(jià)值的變化，EVA0，企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富；EVA=0，企業(yè)價(jià)值保值；EVA0，股東價(jià)值貶值。u從公式上看，投資者至少應(yīng)當(dāng)獲得投入資本的機(jī)會(huì)成本，意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴(yán)重忽視的權(quán)益資本的成本。uEVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求，即企業(yè)財(cái)富的創(chuàng)造。142.22.2、績(jī)效棱鏡、績(jī)效棱鏡利益相關(guān)者價(jià)值導(dǎo)向利益相關(guān)者價(jià)值導(dǎo)向（績(jī)效

10、棱鏡）（績(jī)效棱鏡）股東價(jià)值導(dǎo)向股東價(jià)值導(dǎo)向（平衡計(jì)分卡）（平衡計(jì)分卡）從價(jià)值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價(jià)值導(dǎo)向：股東價(jià)值導(dǎo)向和利益相關(guān)者價(jià)值導(dǎo)向。股東價(jià)值導(dǎo)向的觀點(diǎn)認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價(jià)值。利益相關(guān)者理論則認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔(dān)由此所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進(jìn)相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。15利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻(xiàn)績(jī)效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過(guò)三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)過(guò)績(jī)效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者的要求，企業(yè)可以據(jù)

11、此開展管理并對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。KPI設(shè)計(jì)方法一：關(guān)鍵成功要素法（ CSF-Critical Success Factors）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行2.32.3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（KPI-KPI-Key Performance Indicator）關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果領(lǐng)域的選擇 1）問(wèn)自己三個(gè)方面問(wèn)題： 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

12、略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？ 什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？ 環(huán)境/變化的主要壓力是什么？ 2）跟進(jìn)選擇： 上述問(wèn)題答案中最重要的方面是什么？ 上述問(wèn)題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系關(guān)鍵成功因素法（關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors） 運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過(guò)分析企

13、業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配確保適用性-確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單 元的關(guān)鍵成功因素-根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序-設(shè)定目標(biāo)-確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng) 的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-確保完整性-避免重復(fù)-從上至下保持一致-控制與衡量一致-從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 每個(gè)業(yè)務(wù)單元均

14、形成一定的市場(chǎng)份額/銷售額 銷售額增長(zhǎng)率 市場(chǎng)份額 成為低成本營(yíng)運(yùn)者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)-客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)-反應(yīng)時(shí)間-客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法選擇成功關(guān)鍵分析法選擇KPIKPI的步驟的步驟三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機(jī)械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個(gè)方面(5M1E)查找原因。進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即

15、確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)21案例說(shuō)明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)案例說(shuō)明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)背景介紹：1、某集團(tuán)公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元，經(jīng)過(guò)八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營(yíng)組織和技術(shù)平臺(tái)，其中很多專利已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級(jí)工程師，高級(jí)管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40以上，

16、主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第名，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場(chǎng)領(lǐng)先形式，獲得高利潤(rùn)與增長(zhǎng)1、進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn)：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場(chǎng)領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場(chǎng)領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過(guò)技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：3030 2525 1010 8 822舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目

17、標(biāo)分解示意圖核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測(cè)試能力 專利數(shù)量 利潤(rùn)與增長(zhǎng)銷售收入 成長(zhǎng)性 利潤(rùn)客戶服務(wù)外部顧客滿意度 響應(yīng)及時(shí)性 質(zhì)量市場(chǎng)占有 市場(chǎng)份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源 員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性 供應(yīng)能力 質(zhì)量成本交貨流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度231、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場(chǎng)

18、速度響應(yīng)市場(chǎng)速度研發(fā)成本控制研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量1、相應(yīng)市場(chǎng)速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用24第三步：定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)第三步：定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定原則衡量要點(diǎn)重要性原則：對(duì)整

19、個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來(lái)源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則： “不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對(duì)數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時(shí)效四個(gè)方面25指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場(chǎng)速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個(gè)

20、新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時(shí)間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個(gè)，4個(gè)等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進(jìn)設(shè)備后可以實(shí)現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前天建立研發(fā)成本控制制度建立研發(fā)成本控制制度：器件購(gòu)買管理辦法在4月份完成檢查違規(guī)率小于3加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)核心人員評(píng)估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場(chǎng)量：新產(chǎn)品市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：流通渠道規(guī)范與建設(shè)：

21、供貨商管理規(guī)范運(yùn)輸管理規(guī)范運(yùn)輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率26確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 SMART原則具體的（Specific）目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）有無(wú)明確的時(shí)間要求？273 3、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)(P281)(P281)1、根據(jù)指標(biāo)的類別不同，可以把考評(píng)方式分為以下兩種：考核?！翱己恕笔恰翱剂?核算”，是針對(duì)數(shù)量化的指標(biāo)所采

22、用的考評(píng)方法。評(píng)議?！霸u(píng)議”是“評(píng)價(jià)+議論（討論）”，是對(duì)難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評(píng)方法。282、依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者得關(guān)系不同選擇不同的考評(píng)方式上級(jí)考評(píng)。是使用最廣泛的考評(píng)方式，即由組織層級(jí)中的有直接管理關(guān)系的上下級(jí)充當(dāng)考評(píng)者和被考評(píng)者。360度考評(píng)。360度反饋評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者。291）全方位360度反饋評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)者來(lái)自于不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的

23、了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運(yùn)用多側(cè)度的反饋評(píng)價(jià)可以減少個(gè)人偏見及平分誤差，評(píng)價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時(shí)，員工對(duì)管理者的直接評(píng)價(jià)上促進(jìn)了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù)。在績(jī)效管理過(guò)程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評(píng)價(jià)是不全面的，并沒(méi)有涵蓋績(jī)效的全部?jī)?nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評(píng)價(jià)的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評(píng)價(jià)要素的設(shè)計(jì)依據(jù)就是各職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。360360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)303）

24、評(píng)估者的匿名性 為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，一般采用 匿名的方法。同時(shí)，為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，還 要進(jìn)行專門的評(píng)分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋 員工對(duì)自身的了解并不全面，自我知覺(jué)通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度 的反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺(jué)、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng) 個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理效能。360度反饋評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)及 時(shí)、客觀的反饋，能夠促使被評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)自我，改善行 為表現(xiàn)。5）促進(jìn)發(fā)展 360度評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋中，均有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)欄，這些 咨詢意見和建議一旦被評(píng)價(jià)者接受，就能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè) 生涯發(fā)展。同時(shí)，360度反饋評(píng)價(jià)還能夠增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，有助于強(qiáng)化組織的核心

25、價(jià)值觀。360360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)31360度實(shí)施評(píng)價(jià)有6個(gè)環(huán)節(jié)：1）組建評(píng)估隊(duì)伍2）對(duì)被選拔人員的考評(píng)者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評(píng)估方法。3）實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)4）統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果5）對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對(duì)反饋的問(wèn)題指定行動(dòng)計(jì)劃，也可請(qǐng)咨詢 公司協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報(bào)告。360360度反饋評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)度反饋評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)32績(jī)效考評(píng)的程序績(jī)效考評(píng)的程序確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者；確定考評(píng)的方式和方法；確定考評(píng)的時(shí)間；進(jìn)行考評(píng)；計(jì)算考評(píng)的成績(jī)；績(jī)效面談和申訴；制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；334.14.1、考核結(jié)果的反饋、考核結(jié)果的反饋 主管對(duì)

26、員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。4 4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)評(píng)估報(bào)告評(píng)估報(bào)告p 正式評(píng)估報(bào)告內(nèi)容： 員工信息：姓名，職位 評(píng)估期間：評(píng)估的起止時(shí)間 績(jī)效目標(biāo)：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：?jiǎn)T工實(shí)現(xiàn)了那些目標(biāo) 員工優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工做得好的地方 需改進(jìn)點(diǎn)：?jiǎn)T工需要改進(jìn)的地方 績(jī)效評(píng)級(jí)：不及格，及格，良好，優(yōu)秀 相關(guān)人簽字：直屬上級(jí) 總經(jīng)理 人力資源部 員工 設(shè)計(jì)師績(jī)效評(píng)估報(bào)告舉例設(shè)計(jì)師績(jī)效評(píng)估報(bào)告舉例姓名姓名李丹

27、李丹職位職位設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師評(píng)估周期評(píng)估周期2012.022012.08績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo) 指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值評(píng)估周期評(píng)估周期完成情況完成情況1 通過(guò)設(shè)計(jì)提升公司產(chǎn)品的銷量，幫助公司完成盈利目標(biāo)。經(jīng)銷商對(duì)毛巾設(shè)計(jì)的滿意度90%3個(gè)月70%2 設(shè)計(jì)足夠多的新款毛巾，增加客戶選擇及毛巾銷量年度新款毛巾訂單額占比20%3個(gè)月10%3 了解消費(fèi)者對(duì)于毛巾的選擇標(biāo)準(zhǔn)，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)毛巾。消費(fèi)者毛巾選擇趨勢(shì)提案每?jī)蓚€(gè)月一次每月完成4 掌握毛巾行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尤其是材料和工藝的更新?lián)Q代新工藝應(yīng)用提案次數(shù)每月一次每月完成5 縮短毛巾的研發(fā)周期，提升反映速度毛巾研發(fā)平均周期15天3個(gè)月度15天6 在保證客戶滿意的同時(shí)

28、，降低生產(chǎn)成本毛巾成本降低3%3個(gè)月度2.6%7 提升自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力每周學(xué)習(xí)分享1篇每周完成設(shè)計(jì)師績(jī)效評(píng)估報(bào)告舉例（續(xù)）設(shè)計(jì)師績(jī)效評(píng)估報(bào)告舉例（續(xù)）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)在過(guò)去的半年中，李丹在縮短研發(fā)周期和降低生產(chǎn)成本方面取得了較好的成果，平均研發(fā)周期以縮短至15天，并且還有繼續(xù)縮短的空間，通過(guò)設(shè)計(jì)降低了2.6%的生產(chǎn)成本，已經(jīng)很接近3%的目標(biāo)了，相信在年底前李丹可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)。員工優(yōu)點(diǎn)員工優(yōu)點(diǎn)在工作中，李丹有兩個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)：第一是對(duì)毛巾的生產(chǎn)工藝非常熟悉，在這方面，她經(jīng)常找一些材料自學(xué)，這一點(diǎn)，通過(guò)她的學(xué)習(xí)心的分享就可以看得出來(lái)，新工藝和新技術(shù)能夠幫助她通過(guò)設(shè)計(jì)降低成本。第二是執(zhí)行力很強(qiáng)，從創(chuàng)意

29、到最終出成品的速度很快，研發(fā)周期也隨之縮短。需改進(jìn)點(diǎn)需改進(jìn)點(diǎn)同時(shí)，李丹也有一些需要提升和改進(jìn)的地方。目前最核心的就是新產(chǎn)品研發(fā)層面。李丹對(duì)于市場(chǎng)和客戶的需求把握得還不是很準(zhǔn)確，所以設(shè)計(jì)的新款毛巾被經(jīng)銷商接收的程度較低，這點(diǎn)從經(jīng)銷商對(duì)毛巾設(shè)計(jì)的滿意度調(diào)查和新款毛巾的銷量都可以看出。對(duì)于這一點(diǎn)的改進(jìn)，李丹需要拓展自己的市場(chǎng)思維，增加對(duì)客戶需求的敏銳度，同時(shí)，主動(dòng)去了解客戶需求，在客戶需求的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)，效果會(huì)有顯著的提升?？?jī)效評(píng)級(jí)績(jī)效評(píng)級(jí)總的來(lái)看，作為新到崗不久的設(shè)計(jì)師，李丹已經(jīng)表現(xiàn)了自己的能力和特長(zhǎng)，對(duì)于把控設(shè)計(jì)與市場(chǎng)的關(guān)系，還需要經(jīng)驗(yàn)來(lái)提升。我對(duì)李丹的績(jī)效評(píng)級(jí)是“及格”，相信她還有很大的提升空間

30、。相關(guān)人簽字相關(guān)人簽字直接主管（簽字）：總經(jīng)理（簽字）：人力資源部（簽字）：?jiǎn)T工（簽字）：p 優(yōu)秀p 良好p 及格p 不及格評(píng)價(jià)日期：2012 年 8月 10 日日期：2012 年 8月 12 日日期：2012 年 8月 15 日日期：2012 年 8月 10 日371. 營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛2. 說(shuō)明討論的目的，步驟和時(shí)間3. 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現(xiàn)6. 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面7. 討論員工的發(fā)展計(jì)劃8. 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9. 討論需要的支持和資源10.簽字績(jī)績(jī) 效效 反反 饋饋 的的 步步 驟驟38 績(jī)效管理的核

31、心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談： 使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能 溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流 共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃 使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度 績(jī)效面談的目的績(jī)效面談的目的39立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)成一致性的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對(duì)此表示欣賞限制：確定是什么使被評(píng)估者無(wú)法做的更好改善：幫助被評(píng)估者找到提高績(jī)效的方法潛力：就被評(píng)估者在組織中所能有的前景達(dá)成一致發(fā)展：幫助被評(píng)估者找到實(shí)現(xiàn)這種成長(zhǎng)的方

32、法持續(xù)的績(jī)效跟進(jìn)與反饋持續(xù)的績(jī)效跟進(jìn)與反饋面談面談40績(jī)效面談準(zhǔn)備 面談過(guò)程 確定績(jī)效 提出改進(jìn)計(jì)劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒(méi)有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問(wèn)題無(wú)關(guān)；是注意未來(lái)要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、

33、時(shí)間性、具體性的特征。明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。績(jī)效面談的流程績(jī)效面談的流程41在面談中要避免出現(xiàn)的情況在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。42 在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核

34、者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。反饋階段主管的責(zé)任反饋階段主管的責(zé)任434.2 4.2 績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績(jī)效管理績(jī)效管理/ /考核結(jié)果考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全445 5、績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)、績(jī)效管理系

35、統(tǒng)的診斷與維護(hù)績(jī)效診斷內(nèi)容績(jī)效診斷內(nèi)容 1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷 2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷 3）對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4）對(duì)考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷 5）對(duì)被考評(píng)者全面全過(guò)程的診斷 6）對(duì)企業(yè)組織的診斷 45目目 錄錄2.2.企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行1.1.績(jī)效管理概述績(jī)效管理概述3.3.平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡 美卡普蘭，美 諾頓 著平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)諾頓于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)

36、劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)行動(dòng)”，經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡積分卡三個(gè)發(fā)展階段平衡積分卡三個(gè)發(fā)展階段突破性成果= 描述戰(zhàn)略 + 衡量戰(zhàn)略 + 管理戰(zhàn)略p不能描述就不能衡量 戰(zhàn)略地圖p不能衡量就不能管理 平衡計(jì)分卡p 不能管理就不能實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略中心型組織p第一階段：平衡計(jì)分卡p第二階段：平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖p第三階段：平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心型組織平衡記分卡系列著作平衡記分卡系列著作19962001200420062008p 全面衡量績(jī)效：結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)p 回答績(jī)效實(shí)現(xiàn)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡四個(gè)衡量維度平衡計(jì)分卡四個(gè)衡量維度財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 企業(yè)的基本目的就是盈利盈利的關(guān)鍵在于為客戶提供價(jià)值 價(jià)值創(chuàng)造源自內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的源動(dòng)力戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)方式的戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)方式的可視化可視化表達(dá)，是表達(dá)，是描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略的通