激勵機(jī)制論文(精選10篇)

1、激勵機(jī)制論文激勵機(jī)制論文（一）：員工激勵與企業(yè)激勵機(jī)制論文人們似乎已經(jīng)習(xí)慣于這樣的模糊理論：對員工的有效激勵，能滿足員工的需 求，就能夠產(chǎn)生激勵作用。真是這樣嗎？企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵一一這肯定是重 要的。而企業(yè)的整體的激勵機(jī)制，人們關(guān)注得比較少一一但這往往更帶有決定性 的好處。員工需要更多獎金和福利。企業(yè)每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受 了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。事實上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會不會再生、重復(fù)出 現(xiàn)，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。比如，人饑餓的時候，需要的是得 到食物。此時請他搬運(yùn)貨物，搬

2、完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。那么，他 這種有效果的行為一一搬貨物而得以充饑一一會不會因為需求得到滿足就再生、 重復(fù)出現(xiàn)：下一次請他搬貨物，他會搬嗎？不必須。這要看對此事的評價如何。評價不好，他就不搬。一一對僅僅果腹嗤之以鼻一一評價不好，自然不肯再 搬；評價很好，他就會搬。一一他能果腹就很滿意了一一評價很好，當(dāng)然會再搬。人們由需要而產(chǎn)生動機(jī)，由動機(jī)而產(chǎn)生行為，由行為而產(chǎn)生效果。有效果不 必須產(chǎn)生激勵。務(wù)必有好的評價才會產(chǎn)生激勵。一一評價是激勵問題的關(guān)鍵所在。評價有兩類：第一類是自我評價。猶如跳高運(yùn)動員跳過了自己期望突破的高度，自我感覺 特好一一自我評價一一于是他的臨場表現(xiàn)愈好。自我評價起了

3、激勵作用。在管理上，管理者與員工共同確定了目標(biāo)，員工實現(xiàn)此目標(biāo)后自我評價很好,就能起激勵作用。其他情形下員工所確立的工作期望、追求，實現(xiàn)之后，都起激 勵作用。管理者都能夠善加利用。第二類是他人的評價。猶如拳擊手猛烈出拳，得到觀眾喝彩一一他人評價一一于是他打得愈加勇猛。他人的評價產(chǎn)生了激勵作用。在管理上，如對員工工作的認(rèn)可、首肯、鼓勵、獎勵都是來自他人的評價，會產(chǎn)生激勵作用。管理人員應(yīng)當(dāng)善加利用，不要吝惜適當(dāng)?shù)脑u價，就能夠產(chǎn)生很好的員工激勵作用。不見得要給員工很多的獎金和福利才能夠產(chǎn)生激勵作用。因為兩者并不成正比。企業(yè)的激勵機(jī)制起決定性作用激勵并不是孤立的事件。不要以為管理者一對一地對員工進(jìn)行了

4、正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。就單單是評價本身，也是相互影響的。兩個員工做好了相類似的工作。管理者給甲評價說不錯！，給乙評價說：好極了！相互比較的結(jié)果，給甲的評價不錯！就成為相對較差的評價而起不了激勵作用。顯然，評價受企業(yè)整體狀態(tài)的直接影響，激勵在組織系統(tǒng)中就不可能是孤立事件。因此，企業(yè)的整體的機(jī)制必然對激勵起決定性的作用：對員工的激勵是否有效。因此，存在更重要的問題：建構(gòu)企業(yè)的激勵機(jī)制。比如，在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往視員工對上司的忠誠度遠(yuǎn)重要于員工的工作潛力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則：對上司忠誠者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有潛力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約

5、制，構(gòu)成一種激勵機(jī)制：激勵對上司的忠誠行為，抑制有潛力和有效果的行為。于是，企業(yè)的激勵機(jī)制所激勵的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的用心性，最終構(gòu)成了人人混日子的可悲狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作潛力和效果，無視員工對其上司的忠誠度和所謂的群眾反映（本質(zhì)上是拉關(guān)系結(jié)幫派的反映一一交相稱贊，以求得逞，正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫(yī)生群眾反映很壞那樣）。 重員工的工作潛力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則：有工作潛力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的約制，構(gòu)成另一種激勵機(jī)制：激勵有潛力和有效果的行為，抑制對上司忠誠，拉幫結(jié)派混日子的行為。正氣上揚(yáng)，

6、員工實干而有成效的局面就能構(gòu)成。NextPage這種情境，在我國當(dāng)前的許多企業(yè)一一不僅僅僅是國有企業(yè)當(dāng)中明顯存在。其影響之烈，不可不予關(guān)注：您建構(gòu)的是哪一種激勵機(jī)制？你激勵員工走向何方？激勵機(jī)制論文（二）：員工激勵機(jī)制的有效運(yùn)用 關(guān)鍵詞 激勵機(jī)制，員工，領(lǐng)導(dǎo) 摘要 本文就員工激勵機(jī)制的有效運(yùn)用進(jìn)行了闡述，認(rèn)為應(yīng)深諳激勵之道，熟悉感情、幫帶、培訓(xùn)、獎勵、處罰、競爭、公正、授權(quán)十六字真言，并加以綜合運(yùn)用。有時令人不解，過去一個小時能完成的工作，此刻一天也完不成；以前打市場布置下去就立馬打開局面，此刻兵馬不動卻先提要求；以前不催，下屬主動匯報工作，此刻要盯在他們屁股后面；獎金沒少發(fā)，發(fā)了獎金卻糾紛更

7、多。這是為什么訓(xùn)斥、換人、換崗，根本沒用，問題到底出此刻哪實際上，這些問題的真正核心原因不是出在了員工身上，而是出在了領(lǐng)導(dǎo)身上，是你的激勵機(jī)制出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致這個結(jié)果的出現(xiàn)，當(dāng)部門出現(xiàn)問題的時候，主管自然而然就應(yīng)承擔(dān)第一職責(zé)，而不是旁推到其他人身上，公司出了問題，CEO自然脫不了干系每一個企業(yè)里都有自己的激勵機(jī)制。那么，如何使用激勵機(jī)制，讓公司絕大部分員工跑起來經(jīng)理在運(yùn)用激勵武器的時候，要想發(fā)揮促進(jìn)動力，務(wù)必深諳激勵之道，熟悉感情、幫帶、培訓(xùn)、獎勵、處罰、競爭、公正、授權(quán)十六字真言，并加以綜合運(yùn)用，那么你的部下就會跑起來。1. 感情意味著賞識和信任。有的領(lǐng)導(dǎo)和員工的感情很好，大家都是哥們弟

8、兄，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的威信越來越差，為什么，因為員工感覺老總也但是如此，大家都是兄弟，誰也離不開誰了；感情是傳遞你對員工工作的認(rèn)可，對其潛力和人品的信任，有時候看到員工累了過去拍拍他的肩膀，一句話也不說，起到的效果比請員工搓一頓都要好的多，領(lǐng)導(dǎo)不要吝嗇你的信任和贊譽(yù)，尤其是在公共場合，精神激勵時時刻刻會催動部下用心的神經(jīng)，同時公司和私人絕對要分開，私下的生活細(xì)節(jié)關(guān)心見真情，生日團(tuán)隊?wèi)c祝等都能起到不錯的效果。2. 幫帶的核心就是身教大于言傳。示范和榜樣的力量是無窮的，但是很多經(jīng)理很困惑，我在處處傳幫帶呀，為什么部下的效率卻卻越來越差，因為你的榜樣已經(jīng)演轉(zhuǎn)成了事必躬親，并且處處按照自己的操作過程來要求

9、你的每一個下屬，時間長了，什么事情領(lǐng)導(dǎo)都干了，部下當(dāng)然簡單的等著你來干了，傳幫帶不是自己一向要帶著干下去；傳幫帶的標(biāo)準(zhǔn)是階段性的和創(chuàng)新性的，當(dāng)有新工作或者具有劃分好處的時間段出現(xiàn)時領(lǐng)導(dǎo)就需要引導(dǎo)了，領(lǐng)導(dǎo)的品行和作風(fēng)直接影響你的員工，一個拖拉的領(lǐng)導(dǎo)是培養(yǎng)不出來一個雷厲風(fēng)行員工的，己身不正何以令行。3. 培訓(xùn)在激勵中占有重要的位置。培訓(xùn)尤其是對于那些歲數(shù)年輕正在成長的屬下更有吸引力，享受培訓(xùn)就是最好的獎勵有科學(xué)道理，但是對于那些已經(jīng)有必須成就的有相當(dāng)經(jīng)驗的部下來講，精神培訓(xùn)激勵已經(jīng)不是重要了，那么領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力和公司的前景引導(dǎo)是潛在的培訓(xùn)引導(dǎo)力量，部下如果從領(lǐng)導(dǎo)身上看不到發(fā)展的期望，領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力

10、起不到潛在的培訓(xùn)引導(dǎo)作用，那么下屬的用心性是調(diào)動不起來的，領(lǐng)導(dǎo)在公司的位置越高，其潛在的作用越大，因為你個人的素養(yǎng)代表了公司發(fā)展的期望，所以培訓(xùn)的另一個意思就是領(lǐng)導(dǎo)自己首先要培訓(xùn)。4. 獎勵就是有錢要花到刀刃上。過去講獎有根，罰有據(jù)，獎勵包含物質(zhì)獎勵和晉升獎勵，獎勵不能太隨意，而這個現(xiàn)象在家族式企業(yè)里個性容易出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)一高興，就發(fā)布獎勵決定，有的是制度，有的是針對個人的，結(jié)果獎勵反而出現(xiàn)了副作用，獎勵本來是要促進(jìn)用心性的，結(jié)果事與愿違，得不償失，原因就出在預(yù)防的制度上，獎的沒有道理，反彈是必然的。獎就要發(fā)布出來，透過某種形式告之天下，有的領(lǐng)導(dǎo)給員工發(fā)獎金，還要偷偷摸摸的，生怕別人明白，結(jié)果紙里

11、包住火，獎就要光明正大，獎就要獎得服眾，這樣才能起到榜樣的激勵作用。5. 處罰在很多公司實施的時候都是嚴(yán)肅的，冷漠無情的。處罰是對于公司內(nèi)部法律的維護(hù)，罰是務(wù)必的，千萬不可在人情面前打折，打一次折處罰的價值就永久不能升值了。挨罰的人有個很搞笑的現(xiàn)象，挨罰的很多人都是有特長的、優(yōu)秀的，過去有句話講人才有用不好用，奴才好用沒有用是很有道理的，如果企業(yè)采用一罰了事，萬事大吉，就極有可能造企業(yè)管理才的流失，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全能夠變得和正面的表揚(yáng)一樣激勵人，甚至比正面的表揚(yáng)獎勵還要用心有效能。6. 競爭就是創(chuàng)造比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍。也意味著讓你的下屬感到他并不是唯一

12、的，隨時有人在后面等著準(zhǔn)備作這個職位。這個很關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會在下屬中間創(chuàng)造競爭的氛圍，設(shè)立各個階段的目標(biāo)并進(jìn)行獎懲；有些員工在取得成績后就有些功高震主，持才傲物，難于管理，甚至有時候敢威脅公司。7. 公正是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的品格魅力。美國的一個心理學(xué)家分析，員工的工作動力來源于兩個方面，第一是自己的付出和收入成正比，這個是最基本的，對于員工的影響是初級的；第二就是相對平衡報酬的影響，他會自己比較周圍同事或者社會環(huán)境可比較人員的綜合付出和收入進(jìn)行比較，如果領(lǐng)導(dǎo)者有一些偏心，那么他也會感到不公平公正，而這個會使你前期的激勵措施功效不見殆盡。領(lǐng)導(dǎo)者要給你的下屬創(chuàng)造一個公正公平的環(huán)境，讓他們有一種安全感

13、，感到跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)不吃虧，才能持續(xù)競爭和按勞分配的合理平穩(wěn)性。授權(quán)的好處就是鼓勵和信任。優(yōu)秀的下屬需要適宜的舞臺，三株公司吳柄新總裁有句名言是個老虎就給個山岡守著，是個猴子就給樹抱著，話里除了量材使用外，還隱含著一個含義，你讓老虎給你看著樹他是不安心的，早晚都會跑掉去找大的山岡，授權(quán)必須要公開和公正，口說無憑，立字為證，這樣才能使得到授權(quán)的人真正能行使權(quán)利；授權(quán)的另一個表現(xiàn)就是晉升，你的部下的成長不要老是庇護(hù)在你的陰影之下，筆者身邊朋友半年提了一個市場總監(jiān)，結(jié)果過了一個月發(fā)現(xiàn)還沒有原先干經(jīng)理的時候表現(xiàn)令人滿意，結(jié)果市場總監(jiān)主動找上來談話，說在公司的管理體系下，市場總監(jiān)是個虛職，大家還按照過去

14、的習(xí)慣來找CEO請示，而他僅僅轉(zhuǎn)成了一個執(zhí)行者，那樣還不如繼續(xù)作部門經(jīng)理，我的朋友才恍然大捂，授權(quán)務(wù)必建立在公開的程序和制度上面，否則授還不如不授。不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的管理辦法，自己的思想，別人的行動是管理的精髓，而激勵就是到達(dá)管理目的的必要和重要手段，條條大路通羅馬，只要領(lǐng)導(dǎo)者能在公司現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上最大的整和人力資源的潛能，以最少的成本創(chuàng)造最大的利潤，那么就到達(dá)了激勵的本意，也許那個時候激勵就轉(zhuǎn)成了兩個字溝通。激勵機(jī)制論文（三）：企業(yè)員工激勵機(jī)制探討摘要：人力資源管理是確立企業(yè)總體競爭力的基石。激勵機(jī)制運(yùn)用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。關(guān)鍵詞：企業(yè)員工激勵機(jī)制0 引言管理工作中十分重要

15、的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是透過激勵來實現(xiàn)的。激勵機(jī)制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心資料之一，是加強(qiáng)人力資源管理的重要手段，是確立企業(yè)總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作的用心性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標(biāo)。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機(jī)制運(yùn)用好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。當(dāng)前，以人為本的經(jīng)營理念，被企業(yè)廣泛理解，并推到空前的高度。中國石化企業(yè)建成一個主業(yè)突出，資產(chǎn)優(yōu)良，技術(shù)創(chuàng)新，管理科學(xué)，財務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)代大型企業(yè)，迫切要求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念隨之改革創(chuàng)新。1 激勵理論激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行

16、為動機(jī)并使之朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)的整個過程。當(dāng)前比較流行的激勵理論有：1.1 資料型激勵理論需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。1.1.1 馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943 年所著的 人的動機(jī)理論一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機(jī)由低到高分為五層，構(gòu)成階梯：生理需要安全需要社交需要（ 歸屬和愛的需要） 尊重需要自我實現(xiàn)的需要。以上五層需要能夠大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認(rèn)為，后兩種需要很

17、難到達(dá)。1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了雙因素理論。他認(rèn)為：工作中的滿足因素與工作資料有關(guān)，稱為激勵因素; 工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。1.2 過程型激勵理論公平理論，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956 年提出公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/ 投入的比率相比較。目標(biāo)設(shè)置理論，美國心理學(xué)教授洛克于1967 年提出目標(biāo)設(shè)置理論，他指出外來刺激 ( 獎勵、溝通、監(jiān)督的

18、壓力等) 都是透過目標(biāo)來影響動機(jī)的。他還指出，沒有明確的工作目標(biāo)，必將大大降低目標(biāo)對員工的激勵力量。那里的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有SMRT勺原則，即目標(biāo)的具體性 (Specific)、可測量性(Measurable)、可實現(xiàn)性 (Achievable) 、可行性(Realistic) 、時效性(Time) 。2 南昌分公司激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題2.1 南昌分公司有關(guān)員工激勵機(jī)制的相關(guān)規(guī)定2.1.1 實施單位工資總量調(diào)控制度目前，省公司對分公司實行的是工資總量調(diào)控的基本原則：效益優(yōu)先、兼顧公平; 嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn); 激勵與約束相一致，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間

19、完全構(gòu)成一種清晰和緊密的內(nèi)在聯(lián)系，這實際上影響對員工的激勵效應(yīng)。2.1.2 實行績效工資考核制度首先，分公司各經(jīng)營部門及加油站實行聯(lián)量聯(lián)利考核 ; 其次， 制定了全體員工工作崗位職責(zé)及考核細(xì)則，月月對各崗位員工的工作實績進(jìn)行考核，兌現(xiàn)效益工資。就應(yīng)說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機(jī)制是有用心好處的。但是，由于石化企業(yè)是由老的國企演變而來，因此在崗位設(shè)置、人員分配上依然擺脫不了大鍋飯的影子，員工中的平均主義思想還很嚴(yán)重，這大大制約了激勵機(jī)制的進(jìn) 一步實行。2.2 企業(yè)工資分配的現(xiàn)狀及其問題現(xiàn)行的工資本身存在缺陷?？冃ЧべY不 能完全體現(xiàn)員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。工

20、 資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為鐵工資。個人收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長關(guān)系不明顯。分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現(xiàn)象。 公司內(nèi)部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴(yán)肅性和 權(quán)威性，使日常工資管理起不到應(yīng)有的激勵作用。由于以上分配制度的不足及缺點(diǎn)，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現(xiàn)行的工資分配制度改革，要建立一套貼合在市場競爭中能生存求發(fā)展的靈活多樣的分配激勵機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造事業(yè)

21、 引人、感情留人、待遇留人的良好環(huán)境。3 南昌分公司績效考核機(jī)制的現(xiàn)狀及其存在的問題3.1 薪酬體系中存在不公平問題工資結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)絕對公平或拉開差距極小?，F(xiàn)行工資制重年齡資歷，輕崗位潛力，能干不能干沒有區(qū)別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法; 聯(lián)量計酬工資推行，必須程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。收入分配體制上的絕對公平，使員工產(chǎn)生不患寡而患不均的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強(qiáng)勢群體不公。3.2 獎勵面過窄，獎勵過度物質(zhì)獎勵伴隨精神獎勵同行，但現(xiàn)實中各種榮譽(yù)授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進(jìn)黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生

22、受益。久而久之，激勵的作用呈現(xiàn)遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。3.3 晉升通道與退出機(jī)制不健全晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機(jī)制不足。在分公司，基本上只有職務(wù)的升遷一條晉升通道，相應(yīng)的技術(shù)人才和業(yè)務(wù)人才的地位及待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理人員，沒有到達(dá)管理者之位，體現(xiàn)不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數(shù)人失去獲得激勵的機(jī)會。3.4 考核或績效評估前不注意進(jìn)行宣傳，考核或績效評估后，不注意進(jìn)行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產(chǎn)生對員工激勵作用。這一點(diǎn)，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。3

23、.5 對員工的激勵與約束存在問題由于受工資計劃的控制，使員工與所在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平均水平之間距離沒有拉開，員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫敗工作用心性。3.6 教育培訓(xùn)未起到激勵作用現(xiàn)有的教育培訓(xùn)比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態(tài)度的培訓(xùn); 只注重短期培訓(xùn)，不注重長期培訓(xùn); 培訓(xùn)沒有目的、步驟，不系統(tǒng)，效率低下; 對培訓(xùn)投入太少; 以上都反映企業(yè)目前未將培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的重要手段，起不到提高員工整體素質(zhì)的作用。3.7 忽視環(huán)境的變化雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環(huán)境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現(xiàn)方面進(jìn)行橫向比較的現(xiàn)象越來越多，自身價值體現(xiàn)不出，整個員工

24、隊伍凝聚力、動力不足。4 結(jié)合激勵理論對企業(yè)員工激勵機(jī)制進(jìn)行探討4.1 對企業(yè)薪酬激勵機(jī)制進(jìn)行探討一是以經(jīng)濟(jì)利益為核心、建立科學(xué)公平的薪酬體系。薪酬等物質(zhì)因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關(guān)心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪，實行同崗?fù)?。做到以崗定薪，同崗?fù)?，易崗易薪，以充分發(fā)揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)是不同的，務(wù)必用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據(jù)員工對公司所作貢獻(xiàn)大小拉開差距，發(fā)揮福利的激勵作用。4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度分公司作為國有特大型企業(yè)，單一分配模式很難

25、適應(yīng)所有崗位、業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和要求。在堅持以績效工資 為基本工資制度的同時，還要根據(jù)各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側(cè)重點(diǎn) 和對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度不同，建立多種工資分配形式。5 對企業(yè)員工激勵考核機(jī)制進(jìn)行探討首先建立科學(xué)的員工考核體系?？茖W(xué)合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)行為學(xué)家對人的分析證明，偷懶是經(jīng)濟(jì)人的天性?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學(xué)的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設(shè)計是建立科學(xué)的員工考核體系的關(guān)鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進(jìn)行溝通，共同評價對考評的結(jié)果，從而到達(dá)績效考核激勵員工的作

26、用。6 對企業(yè)其他方面的激勵機(jī)制的探討企業(yè)應(yīng)把以人為本的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。人力資本的管理務(wù)必樹立以人為本和人高于一切的價值觀。依據(jù)心理學(xué)家洛克教授的目標(biāo)設(shè)置理論，為員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。激勵方式應(yīng)因人而異，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現(xiàn)各取所需，到達(dá)提高員工用心性、創(chuàng)造性。7 結(jié)論員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著十分重要的作用，而激勵機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。因此，對企業(yè)的激勵機(jī)制進(jìn)行探討是十

27、分必要的。激勵機(jī)制論文（四）：激勵機(jī)制績效考核論文一、企業(yè)績效考核難點(diǎn)和不足（一）執(zhí)行過程高效性、公平性有待提高績效考核在組織執(zhí)行時存在組織頻繁，程序繁瑣，計算復(fù)雜，缺乏公平等因素。考核周期過于頻繁、考核程序復(fù)雜，導(dǎo)致績效考核執(zhí)行成本過高?？己私Y(jié)果容易受領(lǐng)導(dǎo)主觀決定影響，有的過于嚴(yán)格，有的存在護(hù)犢心理，且缺乏透明的績效考核反饋機(jī)制，即使考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改。（二）考核結(jié)果的應(yīng)用未得到較好體現(xiàn)通?？己私Y(jié)果出來后企業(yè)只是簡單的公布告知，未能與員工進(jìn)行較好的溝通反饋，幫忙員工改善和提升?？己私Y(jié)果兌現(xiàn)時僅與績效薪酬相結(jié)合，非薪酬激勵方式未得到好的體現(xiàn)。二、解決方案（一）充分調(diào)研，了解需求和

28、差異閉門造車僅憑理論是很難制定出科學(xué)合理的考核辦法的。根據(jù)地域不同，我們選取了4 個不同省份的二級單位和7 個基層站場進(jìn)行調(diào)研，針對管理難易程度、各類指標(biāo)執(zhí)行上的難點(diǎn)、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業(yè)員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫忙員工個人、部門及企業(yè)提高績效，及時有效地解決問題?？冃Э己穗m然需要投入超多的溝通時間，卻能夠防患于未然，避免出現(xiàn)重大失誤?？冃Э己四軌驗楣芾砣藛T開展其他業(yè)務(wù)工作帶給決策信息，是員工追求高

29、需求層次的體現(xiàn)，是一種激勵方式。（三）制定客觀、明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)1. 明確目標(biāo)與職責(zé)。我們結(jié)合公司五年發(fā)展規(guī)劃綱要和年度工作目標(biāo)，確定了公司近年績效考核側(cè)重方向；透過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經(jīng)明確界定的職責(zé)進(jìn)行整理，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)依據(jù)；透過與各部門溝通工作重點(diǎn)，確保能夠掌握除崗位說明書中規(guī)定的常規(guī)職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強(qiáng)的特殊任務(wù)和工作目標(biāo)。2. 正確選取考核資料。企業(yè)內(nèi)部各部門工作性質(zhì)不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)，我們將公司各部門劃分為生產(chǎn)型、經(jīng)營型、其他服務(wù)型三大類。生產(chǎn)型部門突出圍繞生產(chǎn)安全、各項生產(chǎn)任務(wù)為考核要素；

30、經(jīng)營型部門突出銷售業(yè)務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)為考核要素；其他服務(wù)型部門則是以其主要服務(wù)職能為考核要素的相關(guān)資料。3. 確定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)。在制定目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核資料目標(biāo)值的確定都要與公司現(xiàn)行狀況相結(jié)合。比如對設(shè)備事件發(fā)生數(shù)目標(biāo)值的確定，思考到設(shè)備運(yùn)行多年，故障率較高，我們以前三年設(shè)備事件發(fā)生數(shù)平均值的80%，作為新的目標(biāo)值。 對于第三方施工挖斷光纜事件目標(biāo)值的確定，思考到珠三角地區(qū)人口密集度、城市建設(shè)速度高于云貴地區(qū)，故目標(biāo)分解時深圳地區(qū)要高于貴陽地區(qū)。而對于安全事故考核項，按照對生產(chǎn)安全事故零容忍的要求，目標(biāo)值為零。（四）優(yōu)化考核執(zhí)行程序1. 確定績效考核周期。

31、考核周期過長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據(jù)各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現(xiàn)，部分考核事項每年度組織。2. 明確績效考核流程。明確組織機(jī)構(gòu)。成立績效考核工作小組，明確各自職責(zé)，每個部門指定人員負(fù)責(zé)本部門績效考核相關(guān)工作。收集考核信息。考核分自評和互評兩種，各部門按照考核標(biāo)準(zhǔn)對自身進(jìn)行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統(tǒng)計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進(jìn)行了設(shè)計和規(guī)范?？己诵畔⒎治觥Ω鞑块T反饋的考核意見進(jìn)行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考

32、核專員需要用心與各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行多溝通、協(xié)調(diào)，以保證考核意見的真實合理?？己松暝V及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進(jìn)行處理。該環(huán)節(jié)能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現(xiàn)公平公正。（五）完善績效反饋機(jī)制1. 應(yīng)對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進(jìn)行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態(tài)，幫忙其提高認(rèn)識，更好改善。2. 注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法帶給依據(jù)，真正做到持續(xù)改善和提升。（六）激勵機(jī)制的體現(xiàn)與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配

33、、職務(wù)晉升等工作的相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機(jī)制。1. 目標(biāo)激勵?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)中目標(biāo)值的制定即是目標(biāo)激勵的一種體現(xiàn)。目標(biāo)激勵要注意兩個方面：一是要根據(jù)崗位職責(zé)和工作任務(wù)制定科學(xué)合理、切實可行的目標(biāo)，防止目標(biāo)不切實際。二是要注意將員工在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的績效狀況進(jìn)行動態(tài)的反饋，并做出公正的評價，進(jìn)一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。透過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調(diào)動員工工作用心性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進(jìn)行溝通互動，讓他們用心參與到辦法的制定中，增強(qiáng)他們對績效考核的認(rèn)同感。

34、同時，公司建立了提報改善經(jīng)營管理推薦機(jī)制，并將提報和實施狀況納入到部門績效考核中。結(jié)合信息化手段將過程流程化，保證了推薦提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進(jìn)員工用心為公司經(jīng)營管理出謀劃策，發(fā)揮其激勵作用。3. 晉升激勵。將績效考核結(jié)果與員工崗位調(diào)整、職位晉升等相結(jié)合，是對員工工作表現(xiàn)的肯定和進(jìn)一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結(jié)果作為員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升的依據(jù)之一?？己薃 檔的員工在進(jìn)行崗位調(diào)整時有獲得更重要崗位的機(jī)會，而C 檔員工將被降級或待崗處理。4. 榮譽(yù)激勵。榮譽(yù)是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發(fā)員工奮力進(jìn)取的重要手段。我們開展比學(xué)趕幫

35、超活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚(yáng)。開展年度優(yōu)秀員工評選，把年度績效考核為A 檔作為評選條件之一。我們還評選技術(shù)能手好青工等，透過給予員工各種榮譽(yù)，起到了調(diào)動員工用心性的激勵效果，使員工產(chǎn)生了巨大的工作熱情。5. 薪金激勵?？冃匠昙钍瞧髽I(yè)管理中重要的激勵手段之一。我們設(shè)定績效工資=績效考核得分績效系數(shù)績效基薪，那么，當(dāng)績效考核得分高時，績效工資也相應(yīng)提高。在績效工資進(jìn)檔方面，連續(xù)四年 A 檔的員工，除正常調(diào)級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設(shè)定，如果該部門實現(xiàn)全年考核的各項指標(biāo)，那么來年的績效系數(shù)將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績

36、效工資。三、結(jié)語綜上所述，透過對企業(yè)績效考核中存在難點(diǎn)和問題分析及充分調(diào)研，建立合理的績效考核辦法，優(yōu)化績效考核資料，有針對性的融入激勵機(jī)制等措施，把企業(yè)績效考核與激勵機(jī)制有效結(jié)合運(yùn)用，充分調(diào)動員工的工作用心性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)績效考核有效開展，激勵機(jī)制得到充分體現(xiàn)，很好的發(fā)掘了職工潛能，經(jīng) 過不斷在實踐中探索和完善，有效推進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。激勵機(jī)制論文（五）：淺議我國國有企業(yè)員工激勵機(jī)制摘要：激勵機(jī)制是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。文章就國有企業(yè)員工激勵機(jī)制方面的相關(guān)問題進(jìn)行了分析和探討。關(guān)鍵詞：國有企業(yè); 員工 ; 激勵機(jī)制一、引言所謂激勵，就是組織透過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以

37、必須的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，激發(fā)、引導(dǎo)、持續(xù)和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。國有企業(yè)能夠更好地運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營，離不開員工的潛力、態(tài)度、素質(zhì)等重要因素，而要使這些重要因素向著正確合理的方向去發(fā)展，就要解決好人力資源問題。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。強(qiáng)化激勵手段，建立起多層次、多方位的激勵機(jī)制，能充分調(diào)動員工的工作用心性、主動性和創(chuàng)新性，對人力資源的開發(fā)和管理，以及提高員工績效具有十分重要的好處。二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析（ 一 ） 管理意識落后部分國有企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)，管理思想落后，沒有把人才當(dāng)作一種

38、資本來看，沒有意識到激勵機(jī)制的作用，因此不能夠挖掘人的潛力。還有一部分企業(yè)，只說不做，口頭上重視人才，實際上還是延續(xù)以往的方式，導(dǎo)致員工很難有高的用心性。（ 二 ） 激勵方式缺乏科學(xué)性許多國有企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，一刀切地對所有的人采用同樣的激勵手段，沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要，結(jié)果適得其反。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，即使是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人務(wù)必采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。（ 三 ） 盲目、過度激勵部分企業(yè)在制定激勵措施時往往依葫蘆畫瓢。合理地借鑒是務(wù)必

39、的，但很多 企業(yè)只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有用心好處。（ 四 ） 缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制很多企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往片面地思考正面的獎勵措施，而輕視約束措施和懲罰措施。有的企業(yè)即便制定了約束和懲罰措施，往往沒有執(zhí)行，流于形 式。在獎勵方面，一刀切采取重賞，根本起不到表彰先進(jìn)鞭打后進(jìn)的作用，結(jié)果 導(dǎo)致整體職責(zé)意識下降。三、改善國企員工的激勵政策（ 一 ） 引入市場競爭機(jī)制目前國有企業(yè)務(wù)必打破內(nèi)部的僵化穩(wěn)定狀態(tài)，透過內(nèi)部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，激發(fā)員其工作熱情。為此，我國國有企業(yè)就應(yīng)建立內(nèi)部競爭機(jī)制，透過職位分析與

40、描述定崗定員，根據(jù)考核調(diào)整員工的崗位和職責(zé)，盡可能取消干部任命制，做到能上能下，能進(jìn)能 出，以便為有潛力的人帶給良好的就職和發(fā)展機(jī)會。引入競爭機(jī)制，采取動態(tài)轉(zhuǎn) 換、職位投標(biāo)、星級評定等靈活的競爭機(jī)制，使企業(yè)人力資源管理向完全市場化 的淘汰機(jī)制轉(zhuǎn)變。對員工實施必要的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，提高工作用心性。（ 二 ） 構(gòu)建和諧的人際關(guān)系和諧的工作關(guān)系和工作環(huán)境是提高我國企業(yè)員工工作效率的重要途徑。為此，我國國有企業(yè)能夠透過建立系統(tǒng)化的人力資源政策和程序，如借助于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、崗位分工、流程設(shè)計等，構(gòu)建和諧的人際關(guān)系。同時，制度化的人力資源管理有利于避免管理過程中的主觀性。例如，在組織機(jī)構(gòu)

41、設(shè)置和職責(zé)分工方面，人力資源部門應(yīng)當(dāng)與直線制職能部門密切合作，實現(xiàn)對員工的科學(xué)化、人性化管理。（ 三 ） 優(yōu)化薪酬體系薪酬不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就的象征。因此，國有企業(yè)就應(yīng)借鑒西方企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)自身所在行業(yè)的市場水平，以及企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)的總體薪酬水平。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)員工的潛力和職責(zé)確定其各自的工資水平，根據(jù)其工作的績效確定其獎金水平，并對工資和獎金進(jìn)行年度評估，根據(jù)員工職責(zé)的變化、崗位潛力的提高和績效水平等因素進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，對員工進(jìn)行正向激勵。（ 四 ） 完善員工培訓(xùn)體系隨著國內(nèi)人力資源市場的構(gòu)成，企業(yè)知識型員工者對于自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度迅速提

42、高，這就要求企業(yè)為企業(yè)員工的學(xué)習(xí)成長和職業(yè)發(fā)展帶給充足的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。為此，國有企業(yè)能夠思考將員工獲取職業(yè)資格證書或選送進(jìn)修作為員工激勵機(jī)制的一部分，給予業(yè)績突出的員工或者知識型員工個性的關(guān)注，從而激勵員工的學(xué)習(xí)用心性。在幫忙員工發(fā)展方面，職業(yè)生涯設(shè)計是企業(yè)開發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的有效手段，個性是避免關(guān)鍵崗位人才流失對企業(yè)戰(zhàn)略實施的負(fù)面影響。（ 五 ） 營造健康的企業(yè)文化環(huán)境企業(yè)文化反映了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并具體反映在企業(yè)對外部機(jī)構(gòu)的態(tài)度以及內(nèi)部的工作氣氛上。不同的組織，具有不同的企業(yè)文化，即企業(yè)文化是有個性的。中國企業(yè)受傳統(tǒng)思想影響根深蒂固，員工比較注重人際關(guān)系，樂于理解柔性的和人性化

43、的管理制度，容易抵制剛性的和不近人情的控制方法。所以，激勵機(jī)制要想發(fā)揮作用，務(wù)必得到文化的認(rèn)同。四、結(jié)束語激勵機(jī)制是國有企業(yè)員工管理的核心資料之一，直接影響工作效率與組織目標(biāo)的實現(xiàn)，也是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。目前，我國國有企業(yè)人員管理中的激勵機(jī)制存在缺乏長效性、科學(xué)性、公平性、差別等諸多問題。對此，本文就如何建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制提出了推薦，要以員工需求為出發(fā)點(diǎn)，以績效考評為依據(jù)，對于不同的群體，在不同的時間，面臨不同的環(huán)境，根據(jù)不同的需求，采取多層次、差別化的激勵措施，并強(qiáng)調(diào)多種激勵方法的綜合靈活運(yùn)用，以實現(xiàn)激勵效力的最大化。參考文獻(xiàn)：1 、傅永剛. 如何激勵員工M. 大連理工大學(xué)出版社，

44、2000.2、李一中. 淺談建立企業(yè)激勵機(jī)制J. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007（1）.激勵機(jī)制論文（六）：淺析企業(yè)管理中的激勵機(jī)制摘要：隨著當(dāng)前企業(yè)競爭的日益激烈，進(jìn)一步深化企業(yè)的激勵機(jī)制顯得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理活動中，尤其是對生產(chǎn)要素的管理中，人力資源是最難以駕馭的部分。本文引進(jìn)了管理學(xué)中的激勵理論，透過對激勵理論的闡述，結(jié)合本人實際工作中的體會，對企業(yè)中針對員工進(jìn)行激勵的重要性及其方法、途徑等加以論述。期望透過本文的論述，為我國企業(yè)管理中對員工激勵的理論和實踐有所探索。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；激勵機(jī)制；實踐一、企業(yè)管理過程中激勵的分類1. 經(jīng)營管理者的激勵。激勵的目的是為了提高員工的工作用心性和創(chuàng)造性

45、，是為了凝聚員工的向心力，激發(fā)員工的進(jìn)取心，以實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行的高績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)劃遠(yuǎn)景與 目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)理人員是企業(yè)的人才主體。企業(yè)的成功與失敗，最主要的問題就 是企業(yè)所有者能否建立起優(yōu)秀的經(jīng)營管理者隊伍，并能夠依據(jù)經(jīng)營管理人員的個性需求，有效地實施激勵，使企業(yè)經(jīng)營管理者的需求不斷地得到滿足，并激發(fā)他 們新的需求，使他們對企業(yè)的熱愛和對工作的盡責(zé)始終處在一個樂觀、自信、創(chuàng) 新、情愿的平臺上。新時代企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖的設(shè)計者，是企業(yè)組織中 領(lǐng)導(dǎo)與激勵者，是企業(yè)管理改革的決策者和企業(yè)員工的服務(wù)者。知識經(jīng)濟(jì)時代的 核心問題，是人類創(chuàng)造財富的方式發(fā)生了根本的變化。時代的進(jìn)步給人們帶來了 觀念

46、上的改變，使人類的創(chuàng)造力得到極大的解放。因此，企業(yè)創(chuàng)造財富的重心也轉(zhuǎn)移到管理和知識上。2. 企業(yè)員工的激勵。員工是企業(yè)經(jīng)營的執(zhí)行者。新時代的企業(yè)所要求的員工應(yīng)具有強(qiáng)烈的工作熱情。熱情，就是一個人持續(xù)高度的職責(zé)心，就是把全身的每一個細(xì)胞都調(diào)動起來， 完成他內(nèi)心渴望完成的工作。熱情是一種強(qiáng)勁的激勵情緒，一種對人、事、物和 信仰的強(qiáng)烈情感，熱情的作用能夠產(chǎn)生善與惡的兩種截然不同的力量。企業(yè)的決 策者，應(yīng)當(dāng)善于激勵員工，不但使員工具有工作的熱情，還要使員工的熱情與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來。二、企業(yè)管理激勵機(jī)制存在的問題1. 激勵形式過于單一，缺乏針對性。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般可分為物質(zhì)激勵

47、和精神激勵兩個方面。然而很多企業(yè)激勵形勢比較單一，或者都過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，而忽視對員工 精神上的激勵。隨著勢態(tài)的不斷變化人的需求也是不斷變化的。員工基本物質(zhì)生 活沒得到保障是物質(zhì)保障是他們唯一的目標(biāo)，但當(dāng)他們的物質(zhì)水平不斷提高，那 些所謂的基本保障就不再是他們的主要追求，人們開始把目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了精神方面的追求。員工都期望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，能夠有鍛煉和發(fā)展的機(jī)會，都期望自己 的人生價值有所體現(xiàn)。但是人的需要時有差異性的，很少有企業(yè)會切身實地的對 員工的真正需求進(jìn)行調(diào)查，都是根據(jù)國外或者其他企業(yè)進(jìn)行參考，沒有以自身企 業(yè)及員工的實際需要為基礎(chǔ)去有效的實施激勵，盲目的拿來主義，生搬硬套。這 就使激勵和

48、企業(yè)自身狀況不貼合，缺乏針對性，激勵沒有起到良好的效果。2. 企業(yè)管理的薪酬制度不健全。在現(xiàn)代企業(yè)很多企業(yè)都實行崗位工資制，在此制度下某一類崗位上的人員只能獲得必須級別的工資，員工無差異化，對于那些潛力強(qiáng)工作表現(xiàn)出色的員工并 不公平。這樣會促使員工只對于自己的晉升感興趣，對于提高自身業(yè)務(wù)水平?jīng)]興趣，因而無益于企業(yè)發(fā)展。還有一種就是在同一企業(yè)，各崗位員工之間的需求無差別化，個崗位同一級別的員工的需求也是不一樣的，很多企業(yè)并沒注意到這點(diǎn)，以至于整個部門之間因為工作難易度不同然而獲得報酬無差別而導(dǎo)致部門之間矛盾關(guān)系發(fā)生，員工工作效率低下，企業(yè)內(nèi)部凝聚力渙散。還有些企業(yè)只重視短期薪酬激勵，而長期激勵機(jī)

49、制不足。絕大多數(shù)企業(yè)的報酬形式為工資+獎金+補(bǔ)貼+福利， 薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，激勵缺乏動態(tài)化，沒有年薪制激勵和股權(quán)型激勵等中長期的激勵計劃，使得激勵的強(qiáng)度較弱。3. 缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是具有本企業(yè)特色的群體意識、行為規(guī)范、環(huán)境形象和產(chǎn)品服務(wù)等其中蘊(yùn)含的價值觀和企業(yè)精神是其核心資料。但是擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)并不多，中小企業(yè)的管理者對企業(yè)文化認(rèn)識上的偏差，沒有意識到企業(yè)文化激勵的重要性。他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是大型企業(yè)或者歷史悠久的老企業(yè)的事情。有的甚至認(rèn)為企業(yè)文化是虛的，看不見摸不著還不如物質(zhì)激勵來的實在。然而正是企業(yè)文化的缺失，使得一些人才產(chǎn)生了三、完善企業(yè)管理中激勵機(jī)制的策略1. 加

50、強(qiáng)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。在企業(yè)管理的激勵機(jī)制運(yùn)行過程中，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，物質(zhì)激勵也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得十分普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的用心性。不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未到達(dá)，職工的用心性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的用心性，因為這種平均主義的分配方法十分不利于培養(yǎng)

51、員工的創(chuàng)新精神。2. 加強(qiáng)績效考核與薪酬設(shè)計的有機(jī)結(jié)合。在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，由于物質(zhì)生活水平和社會福利保障還未到達(dá)發(fā)達(dá)國家的舒適程度，薪酬對于員工的生活質(zhì)量尤其重要。然而工資作為薪酬的一部分不僅僅是生活的保障，而且也是受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征?；趤啴?dāng)斯的公平理論為保證員工物質(zhì)與精神需要的公平就務(wù)必建立公平的薪酬體系。在建立薪酬體系之前，務(wù)必盡快完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核標(biāo)準(zhǔn)需以企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)及員工實際狀況為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位職責(zé)的不同設(shè)定。再根據(jù)各個員工的潛力和職責(zé)確定工作水平，根據(jù)工作績效確定工資、獎金、福利，并在年度評估時進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就應(yīng)是

52、職責(zé)的變化、潛力和績效的提高而不是工齡和資歷。這樣才能使員工提升自身潛力，提高員工業(yè)績，調(diào)動工作的自主性和用心性，保證激勵的公平性。3. 建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在必須程度上就是用必須的文化塑造人。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用 員工認(rèn)可的文化來管理，能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶給動力?？傊?，現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個以人為本的管理時代，其重要資料不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者和員工對事業(yè)獻(xiàn)身的獨(dú)特的藝術(shù)。激勵是員工努力工作的動力源泉，如何以最佳的方式激勵員工，使員工和企業(yè)雙贏最大化，如何找到均衡點(diǎn)，這是

53、科學(xué)用人務(wù)必思考的問題，也是在整 個企業(yè)管理過程中，每一個管理者努力探索的焦點(diǎn)。參考文獻(xiàn)：1 張玉科 . 淺談企業(yè)員工的激勵措施. 中國人力資源開發(fā)，2001，(5).2 黃維德，董臨萍. 人力資源管理. 高等教育出版社，2005.3 李長祿，尚久悅. 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理. 大連理工大學(xué)出版社，2006激勵機(jī)制論文(七)：構(gòu)建有效激勵機(jī)制研討論文在我國市場經(jīng)濟(jì)日趨完善的形勢下，人力資源的開發(fā)與建設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的 地位和作用越來越重要，已經(jīng)引起高度重視。人力資源的開發(fā)建設(shè)要靠弘揚(yáng)人的創(chuàng)新精神、建立終身教育體系、改革人事勞動制度等要素來推進(jìn)和完成，其中重要的一項是建立有效的激勵與激勵機(jī)制。一、

54、激勵機(jī)制種種產(chǎn)權(quán)激勵。產(chǎn)權(quán)激勵是最重要的激勵。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，激勵手段有精神的和物質(zhì)的，但主要手段是物質(zhì)利益的激勵。因為市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有一個理論假設(shè)，人是經(jīng)濟(jì)人。所謂經(jīng)濟(jì)人是指以利益為動機(jī)從事經(jīng)濟(jì)活動的人。在良好的法律、制度和道德規(guī)范條件下，經(jīng)濟(jì)人對個人利益的追求會推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此，一個恤耐卿人力資源開發(fā)中的激勵與激勵機(jī)制O 劉少杰貢獻(xiàn)，誰的貢獻(xiàn)大， 誰就就應(yīng)多得、就應(yīng)受到社會的羊重。著名企業(yè)海爾，對顧客忠誠到永久! ，對員工賽馬不相馬。位居 2001 年世界 500 強(qiáng)第一位的沃爾瑪公司，其文化優(yōu)勢在于平等地對待每一員工，視員工為合作伙伴，與員工利潤分享。平等地對待員工，激勵應(yīng)對每一

55、員工，倡導(dǎo)業(yè)績?yōu)橄鹊奈幕?，這對組織的發(fā)展十分重要，尤其是處 在改革發(fā)展過程中的我國企事業(yè)單位更是如此。因為它體現(xiàn)了在改革發(fā)展中能否堅持群眾觀點(diǎn)，能否貫徹江澤民主席提出的三個代表的思想。我國一汽集團(tuán)去年為26 名在一汽發(fā)展中挑大梁的操作工人和技術(shù)人員配備公務(wù)車，開創(chuàng)了有別于仕途的一條綠色通道，極大地激發(fā)了廣大職工的用心性。正確有效的激勵機(jī)制必定是以利益為導(dǎo)向的機(jī)制。在微軟公司，一個員工工作18 個月后，就能夠獲得認(rèn)股權(quán)的25%的股票，每兩年還要配發(fā)新的認(rèn)股權(quán)，員工還能夠用不超過10%的工資額以85 折優(yōu)惠價格購買股票。這種報酬制度，對員工有長久的吸引力。清華大學(xué)以年薪10 萬美元聘任一批講學(xué)教授

56、，吸引國外一流大學(xué)的著名教授或國際公認(rèn)的知名學(xué)者來校講學(xué)。與之相對照的，我們有些單位對人才資源沒有堅持以利益為導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)者不是去認(rèn)真地研究各項激勵政策和機(jī)制，放棄以利益去調(diào)動員工的工作主動性和創(chuàng)造性，而是以危機(jī)管理為導(dǎo)向，成天忙于應(yīng)付、處理各類具體的問題，將自已置于被動的地位。發(fā)展與權(quán)力激勵。人的需要不僅僅僅局限在物質(zhì)利益層次上，人同時有精神和發(fā)展的需要。如果一個單位在為員工帶給較高報酬的同時，重視對員工的培訓(xùn)，用心地開掘員工的潛力，努力地塑造良好的人際氛圍，這個單位必須能不斷地吸引和留住優(yōu)秀人才。無論是哪個國家或哪個民族的人，情感是人與人聯(lián)系的重要紐帶，是增強(qiáng)凝聚力的一個重要因素。只有當(dāng)員工惑到自己被尊重和重視了，他們的用心性才能高漲，才可能愿意歸屬