淺談現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題目論文

1、一、員工激勵的必要性 1二、員工激勵與企業(yè)的發(fā)展 2（一）員工激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心 2（二）構建科學合理的激勵平臺和戰(zhàn)略性激勵機制，提高企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新力，擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢 3三、員工激勵存在的誤區(qū)及分析 5四、成功案例分析 6五、員工激勵機制的創(chuàng)新 8（一）員工需求的差異性要求有不同的激勵設計 8（二）企業(yè)文化差性異要求有不同的激勵 9（三）多跑道、多層次激勵機制的建立實施 10（四）綜合運用各種激勵手段 11六、現(xiàn)代員工激勵機制改革發(fā)展的思考 12七、結束語 1314參考文獻淺談現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵問題【內容摘要】: 全球化市場經(jīng)濟的激烈競爭，特別是在金融危機的情況下，如何

2、在工作中充分調動員工積極性, 建立科學合理的激勵機制, 最大限度地發(fā)揮激勵機制的有效性, 已成為企業(yè)管理者極大關注的問題。本文著重探討現(xiàn)代企業(yè)在科學發(fā)展觀的指導下如何根據(jù)企業(yè)文化的差異、企業(yè)環(huán)境的差異的條件下不同員工的需求來制定科學合理的激勵機制作了相應的論述，得出運用激勵機制要以人為本， 因人制宜的結論，同時也闡明了不同時期的企業(yè)應根據(jù)自己特定的企業(yè)文化及員工不同需求的來制定適合企業(yè)發(fā)展的激勵機制的觀點，從而使企業(yè)走上科學發(fā)展之路。【關鍵詞】: 員工激勵員工需求激勵機制企業(yè)文化松下幸之助有一句名言： “企業(yè)最好的資源是人。 ” 如何深入挖掘企業(yè)員工自身潛能，充分發(fā)揮個體的聰明才干，使得人盡其

3、才、才盡其用，一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，也是企業(yè)人力資源管理中的重要命題。要使企業(yè)有活力、有生機，使員工工作體現(xiàn)積極性、主動性、創(chuàng)造性并高效地工作，就必須建立并恰當運用激勵機制，正確地誘導員工的工作動機，調動持續(xù)保持積極性和創(chuàng)造性的內外部因素， 增加員工滿意度和成就感，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，提高企業(yè)工作的整體績效?？梢哉f，激勵機制運用的好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。一、員工激勵在企業(yè)管理中的必要性當今企業(yè)的激烈競爭，決定性的因素仍然是人才在競爭雙方中的較量。人才就是企業(yè)的生命力，就是企業(yè)的新鮮血液和活的靈魂?？萍家匀藶楸?，企業(yè)管理更需要以人為本。企業(yè)管理的實質就是將

4、人、財、物資源實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，以使盡可能地獲得利潤，實現(xiàn)自身的價值。一切的管理活動，歸根結底是建立起一套科學的激勵機制，完善的激勵機制是鼓勵先進，鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接、最有效的管理措施，所以一切的管理制度，都是激勵和鼓舞人在服從規(guī)則的前提下進行著各種活動，實現(xiàn)企業(yè)的目標和價值?？梢?，管理是實現(xiàn)企業(yè)價值和目的的主要手段，而人的管理，特別是人才的管理則是管理活動的核心環(huán)節(jié)。擁有一支高素質的長期穩(wěn)定的專業(yè)員工隊伍，對企業(yè)的長期發(fā)展非常關鍵。當人才、管理、激勵三者有機結合起來的時候，我們就清晰地知道：凡人才流失嚴重的企業(yè)，凡員工積極性不能有效保持的企業(yè)，莫不與企業(yè)的人才激勵管

5、理機制有關。所以，運用激勵機制調動人才的積極性，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務、技術水平、市場和客戶的擴大乃至企業(yè)核心競爭力的提高都彌足重要。員工的培訓和成長都需要一個過程，需要企業(yè)花費大量的人力、物力，員工一旦流失，不僅失去了他周圍的客戶資源，還將造成業(yè)務的中斷和服務的不連續(xù)性?？梢?，激勵在企業(yè)管理和員工潛能發(fā)揮方面具有舉足輕重的作用，通過建立公平合理的激勵機制可以鼓舞員工士氣，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要, 增加其滿意度, 從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揮到最佳狀態(tài)。二、員工激勵與企業(yè)的發(fā)展（一 ）員工激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往重視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工觀

6、念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則：對上司 “忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠 誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，從員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質上是拉關系結幫派的反映交相稱贊， 以求得逞，正如不肯亂開高價藥以求回扣的醫(yī)生 “群眾反映很壞”那樣） 。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則：有工作能力和效果者不斷受到

7、重視、嘉獎、 晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約制，形成另一種激勵機制：激勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結派混日子的行為。正氣上揚，員工實干而有成效的局面就能形成。（二） 構建科學合理的激勵平臺和戰(zhàn)略性激勵機制，提高企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新力, 擴大企業(yè)的競爭優(yōu)勢1、物質激勵的運用在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中, 物質激勵的內容和形式得到了不斷的創(chuàng)新和運用, 其中最為典型的有: 員工持股計劃: 企業(yè)圍繞自身的發(fā)展目標, 建立完善的績效考評制度, 根據(jù)每個員工的貢獻大小和自身的潛力大小, 以優(yōu)惠價格向員工出售公司股票, 使員工擁有一定數(shù)量的公司股票份額。利潤分享計劃: 讓所有員工參與利

8、潤分享的計劃, 其主旨是使員工可以以自身對企業(yè)做出的貢獻, 在相當長的一段時間甚至終身獲益。企業(yè)可根據(jù)自身的特點和需要制定不同的利潤分享計劃。如有的企業(yè)規(guī)定: 凡加入企業(yè)一年以上, 每年工作時數(shù)不低于1000 小時的所有員工都有權分享公司的一部分利潤。公司可設計并運用一個與利潤增長相關的公式, 從利潤中把每個符合條件的員工工資數(shù)按一定百分比提留, 歸入員工的計劃檔案中, 當員工工作滿一定年限, 達到一定的考核標準, 可離職或退休時, 員工可以提取這些提留。提取方式可選擇現(xiàn)金, 也可選擇公司股票。股票期權。是針對企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的一項激勵機制。即高層經(jīng)營管理工作人員在某一段時期內有按照某一約

9、定的較低價格買進公司股票的權利。經(jīng)一定的年限后方可行使股票交易權將其賣出, 以獲得期權有效期內股票市價與固定合同買入價間的差額收益。這樣可使高層經(jīng)營管理人員的收入與公司的長期經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起, 這種內在的聯(lián)系使得經(jīng)理有足夠的動機去提高企業(yè)的長期盈水平, 實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。2、精神激勵的運用與物質激勵相同, 在現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中, 精神激勵的內容和形式也得到了創(chuàng)新和運用, 其變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面: 感情激勵注意溝通 : 企業(yè)努力建立良好的溝通渠道和溝通方式, 善待員工 , 增強員工的歸屬感。組織的發(fā)展、組織目標的實現(xiàn)要靠全體員工團結一致, 形成一個為同一目標行動的團隊, 從包括董事

10、會成員、 經(jīng)理人和所有合伙人那里獲得力量。在這個團隊中, 公司所有的員工都受到平等對待, 任何員工都是公司內平等且重要的一員。大家只有職位不同, 沒有等級貴賤高低之分。企業(yè)管理者要與員工經(jīng)常溝通 , 并傾聽他們的意見, 形成上下溝通的開放環(huán)境。在鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策的同時, 也注意傾聽他們的不滿情緒。這對每一們員工來說 , 即是一種尊重, 也是肯定他們的價值。這樣有助于在企業(yè)內部營造開拓創(chuàng)新的氛圍, 引導員工在各自的崗位上不斷進行技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。信任激勵一加強合作：管理者與員工之間是一種良好的合作關系。要盡可能的使公司各項業(yè)務運轉透明化, 將公司業(yè)務公開地、持續(xù)地傳遞給各層員工。同時

11、分享信息與分擔責任是相互聯(lián)系、 相輔相成的, 兩者共同構成了合伙關系的核心。增強員工的責任感和參與感。此外員工的反饋信息形成了信息資源共享, 也可以為組織帶來連續(xù)的可觀的利潤。事業(yè)激勵一注重培訓：企業(yè)鼓勵員工積極進取, 給每一個員工提供平等的競爭機會, 使員工最大限度地展露才華。通過對員工培訓實踐再培訓再實踐的有效循環(huán) , 使每一位想提高自己的員工都接受訓練, 得到提升的機會,不斷將各種人才提拔到更合適的崗位, 使員工的自我實現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展相統(tǒng)一, 堅定員工長期發(fā)展的信心, 穩(wěn)定員工隊伍。三、員工激勵存在誤區(qū)及分析誤區(qū)一：自古以來我國就有“學而優(yōu)則仕”、 “官本位”的思想根深蒂固 , 似乎只有

12、“做官”、職務晉升才是人生的意義和成功的標志。特別是工資制度改革后，管理崗與技術及其它崗之間的差距拉大, 給人一種名利雙收的感覺。受此影響 , 職位升遷成為大多數(shù)企業(yè)員工的追求 , 為了達到目的就想方設法創(chuàng)造驕人的業(yè)績或顯示較強的活動能力， 在公司內部中拉攏結派，顯示自己在公司中的地位, 但并不是所有的人都具有管理才能。假設真的所有的人都有管理才能, 并且都去從事管理工作, 那還有誰來干具體的工作。這樣發(fā)展下去, 其結果是不可設想的。誤區(qū)二： “重賞之下必有勇夫”, 靠物質刺激能催發(fā)人的潛能和智慧。有的企業(yè)在人力資源管理的過程中, 為了最大限度地調動所有的員工的積極性和創(chuàng)造性, 認為“錢”是萬

13、能、唯一的，認為這些能夠吸引更多優(yōu)秀人才參與公司的管理。但有一些企業(yè)的工資待遇低, 卻凝聚了一批杰出的的人才，為公司創(chuàng)造了無限的財富，就是因為他們看中的不僅僅是“錢”, 而是為了公司的發(fā)展，與公司同命運，同呼吸。誤區(qū)三： 充分的自主和嚴厲的制度是一對難以調和的矛盾。時代在進步，社會在變化, 人們在不斷改善、提高自己的生活水平。從某種意義上說, 就是為了最大限度地解放自己, 獲取更多的自由和主宰自己命運的機會。但是 , 自由是有限度的, 如果人一味的放任自由, 就會墮落 , 影響到企業(yè)和組織, 可能會走向衰落。相反而言 , 還有一種 “胡蘿卜加大棒”的管理方式, 按照自己的方式和方法, 對員工進

14、行控制管理 , 在這樣管制式的“激勵”中 , 體現(xiàn)最多的是反抗, 而不是努力的工作。四、成功的實例分析“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”、“聯(lián)想空間、創(chuàng)造無限” 一一看到這些人們非常熟悉的廣告語, 就會想到我們高新技術界崛起的新星聯(lián)想集團。第一代聯(lián)想人創(chuàng)辦公司時的年齡都在一歲之間, 他們事業(yè)要求極高, 集體榮譽感很強, 對物質的要求卻并不高。從世紀年代以來 , 聯(lián)想集團從高校和社會吸納了大量人才, 形成了新一代聯(lián)想人。 他們的事業(yè)心和事業(yè)目標, 希望用知識創(chuàng)造財富, 但他們在物質方面的要求比老一代的聯(lián)想人更為強烈。聯(lián)想集團的決策層從這些出發(fā), 制定 , 實施了合理有效的激勵方案。對創(chuàng)業(yè)時期的聯(lián)想人

15、, 公司用類似年功序列的做法保證他們的收入 , 使他們的工資收入不低于領導他們的年輕的總經(jīng)理。在銷售部門里 , 優(yōu)秀的銷售人員收入有時可以超過他們的上司一倍甚至更多, 這種做法使得許多有一技之長的人才完全可以在他得心應手的領域去安心發(fā)展 , 大膽創(chuàng)新 , 獲得自己的成就, 而無需非要在管理崗位才有出色的表現(xiàn)。在聯(lián)想 ,30 多歲的人便能運作幾個億的資金經(jīng)營著十幾億營業(yè)額的市場實行事業(yè)部體制以后, 超額完成的利潤部分上繳公司, 另外由事業(yè)部自行處理用于獎勵或者本部門福利。這種制度年輕人更樂于接受 , 因為這一切充分展現(xiàn)了他們的主觀能動性, 他們?yōu)榱斯径鄴昀麧櫤驮黾幼约旱氖杖? 他們努力學習經(jīng)營

16、、學習資金運作, 最大限度的壓縮成本增加產出。30 歲出頭的公司骨干絕大多數(shù)享有三室一廳的住房 , 這在北京足以令人羨慕。員工每年還可以有天的帶薪休假。特別在 2008 年北京奧運會, 聯(lián)想制造的祥云火炬更是走遍世界, 在世界的每個角落印上聯(lián)想的足跡. 這一切的取得歸功于聯(lián)想的科學合理的激勵機制。五、員工激勵機制的創(chuàng)新（一）員工需求的差異性要求有不同的激勵設計在現(xiàn)實中，企業(yè)中的員工是多種多樣的。針對不同類型的員工，以及員工所處的不同階段，領導者應該分析其類型特點，采取不同類型的激勵技巧，這樣才能取得良好的激勵效果。1、員工需求與差異化激勵機制根據(jù)激勵理論，需要驅動人們采取某種行動、付出某種努力

17、，以實現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵措施，引導員工的行為指向企業(yè)目標。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識、技能是不同的，具體到每個員工，由于價值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價值觀和動機也會隨著時間的變化而變化，沒有一組激勵措施對所有的員工在同一時期或對同一員工在一個較長的時間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標準化激勵模式去針對每位員工， 必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵措施。2、員工需求、動機與激勵機制需要是激勵的基礎，

18、而不同員工的需要是不同的。作為一個企業(yè)的領導者，對其員工的激勵就是指發(fā)現(xiàn)員工的需要，采用各種手段和方法把員工需要的滿足和組織目標的達成結合起來，使員工產生完成 目標從而使需要得到滿足的強大動力，產生有利于目標實現(xiàn)的行為把握員工的需要是管理者面臨的第一個挑戰(zhàn)。而要提高激勵政策的有效性，就要使激勵政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。從馬斯洛需求層次論我們分析出不同層次的員工（知識層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，側重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工， 更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。而對于同等層次的員工

19、， 由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看中物質待遇（生活需求強烈），有些員工則喜歡娛樂和消遣（側重休息需求），還有些員工以鉆研某項技術為樂（工作需求強烈） 。（二）企業(yè)文化差異要求有不同的激勵設計1、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)遵守的價值觀、信念和行為方式，是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)經(jīng)營行為和發(fā)展模式的一種標識。威廉達內認為： “傳統(tǒng)和氣氛構成了一個公司的文化。同時， 文化意味著一家公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活。這些價值觀構成了公司員工活動、意見和行為的規(guī)范。 ”不同的企業(yè)文化映射出獨特的經(jīng)營哲學。例如，華為集團的企業(yè)文化是典型的“狼性”文化，華為公司在搶占市場時

20、，對員工進行了強大的“狼性”文化教育，最終培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的員工隊伍，實現(xiàn)了市場份額的不斷擴張。而聯(lián)想做業(yè)務的原則是： “沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”，這樣的經(jīng)營思路使得聯(lián)想在穩(wěn)健發(fā)展中不斷壯大。企業(yè)文化氛圍形成后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，可以為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動力。2、不同企業(yè)文化下的激勵機機制不同從管理原則來說管理文化是到處通用的，但來自不同政治經(jīng)濟、地區(qū)、 社會文化背景的人們在適應另一種文化的過程中不可避免的或多或少會發(fā)生沖突。因此，不同企業(yè)的文化會對員工產生不同影響，同一

21、員工在不同企業(yè)文化影響下產生的需求也各不相同，因此我們所制定的激勵機制亦要有所差異。3、激勵機制隨著企業(yè)文化的調整而調整企業(yè)在消化、吸取、融合新的精華的這個過程中，對員工激勵政策也應做出相應調整，這樣還可以促進新的文化的形成。企業(yè)的員工激勵機制直接影響著員工的行為，當激勵機制發(fā)生變化時，員工的行為也會發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內涵對企業(yè)的激勵機制進行相應調整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、 關鍵指標等能有效地支持和強化新的企業(yè)核心價值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。（三）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示, 其中多層次激勵機制的實

22、施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方, 聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng), 要隨著時代、環(huán)境、 市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制, 對于 80 年 代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足 ; 而進入 90 年代以后 , 新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈 , 并有很強的自我意識, 從這些特點出發(fā), 聯(lián)想制定了新的、合理的、 有效的激勵方案, 那就是多一點空間、多一點辦法, 根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道: 例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多, 這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作, 而不是煞費苦心往

23、領導崗位上發(fā)展, 他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值, 因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值, 這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去, 從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪, 一定要激勵多條跑道, 這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么, 分清那些是合理的和不合理的; 那些是主要的和次要的; 那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的 , 是根據(jù)不

24、同的工作、不同的人 , 不同的情況制定出不同的制度 , 而決不能是一種制度從一而終。（四）綜合運用各種激勵手段企業(yè)在建立和完善激勵機制時應堅持物質激勵和精神激勵相結合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇開物質需要而空談解決人們的思想問題；但單靠物質獎勵調動起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運用物質激勵的同時，要從滿足員工精神需要，特別是個人發(fā)展和個人實現(xiàn)的需要出發(fā)，尊重、理解和關心員工。在強化對員工的考核、解聘、續(xù)聘制度、提高員工對企業(yè)責任心的基礎上，為員工提供各種崗位輪換、工作流動的機會，使員工在角色變換中，定位個人價值的最大化，使其人力資本更好地與其勞動貢獻相結合。此外，升遷的機會、

25、有趣的工作、公司的賞識、開放的管理、更大的權力、 正面的回饋和必要的培訓等等，都可以成為激發(fā)員工動機的有力手段，關鍵在于如何將這些手段融會貫通，綜合運用。六、現(xiàn)代員工激勵機制改革發(fā)展的思考激勵機制的設計應該綜合運用各種方式, 考慮周詳, 而不能簡單地“一刀切”。激勵機制進行的是人力資源的管理。因此, 不能否定不同的員工有不同的心理, 有不同的激勵需求, 甚至同一位員工在不同的階段也有不同的需求。形式太單一將造成激勵的效用性逐漸遞減,企業(yè)責怪員工要求太高, 員工們則抱怨激勵太單調, 結果企業(yè)浪費時間和錢財進行了激勵, 員工們還不滿意。必須根據(jù)不同的員工、不同的年齡、不同的崗位、不同的專業(yè)、不同的

26、階段等設立不同的激勵方式 , 才能發(fā)揮激勵應有的效用。在運用激勵機制時, 還要注意不要使它成為補足薪酬的替代物。企業(yè)往往對大多數(shù)人采用高額的現(xiàn)金獎勵, 或是盡管按比例評先進,但大家輪流坐莊, 幾年后回頭一看, 幾乎都當過先進, 于是先進不再帶頭 , 激勵不再讓人心動。實際上 , 這種泛化的獎勵失去了它本有的激勵作用 , 獎金發(fā)了也白發(fā), 被稱為“獎金大鍋飯”。獎勵一定要和嚴格的考核標準聯(lián)系在一起, 只要制定了適當?shù)囊?guī)則, 嚴格地執(zhí)行規(guī)則, 激勵機制就能發(fā)揮應有的積極效用。當然 , 激勵機制的設計要有創(chuàng)新, 不要抄襲, 可以參照其他企業(yè)的做法 , 借鑒好的經(jīng)驗, 要根據(jù)本企業(yè)工作性質、部門設置、既有的機制政策、員工素質等制定切合實際情況的、不尚空談的制度, 并不斷地加以完善。甚至這一機制的建立, 不是簡單的一項新制度的增加, 而是一個新舊制度的調整, 涉及既有制度的變革, 不單單只是公司管理者和人事部門的事務