淺談現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵(lì)問題目論文

1、一、員工激勵(lì)的必要性 1二、員工激勵(lì)與企業(yè)的發(fā)展 2（一）員工激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心 2（二）構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)平臺(tái)和戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新力，擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢 3三、員工激勵(lì)存在的誤區(qū)及分析 5四、成功案例分析 6五、員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新 8（一）員工需求的差異性要求有不同的激勵(lì)設(shè)計(jì) 8（二）企業(yè)文化差性異要求有不同的激勵(lì) 9（三）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立實(shí)施 10（四）綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段 11六、現(xiàn)代員工激勵(lì)機(jī)制改革發(fā)展的思考 12七、結(jié)束語 1314參考文獻(xiàn)淺談現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵(lì)問題【內(nèi)容摘要】: 全球化市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭，特別是在金融危機(jī)的情況下，如何

2、在工作中充分調(diào)動(dòng)員工積極性, 建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制, 最大限度地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的有效性, 已成為企業(yè)管理者極大關(guān)注的問題。本文著重探討現(xiàn)代企業(yè)在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下如何根據(jù)企業(yè)文化的差異、企業(yè)環(huán)境的差異的條件下不同員工的需求來制定科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制作了相應(yīng)的論述，得出運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制要以人為本， 因人制宜的結(jié)論，同時(shí)也闡明了不同時(shí)期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己特定的企業(yè)文化及員工不同需求的來制定適合企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)，從而使企業(yè)走上科學(xué)發(fā)展之路。【關(guān)鍵詞】: 員工激勵(lì)員工需求激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化松下幸之助有一句名言： “企業(yè)最好的資源是人。 ” 如何深入挖掘企業(yè)員工自身潛能，充分發(fā)揮個(gè)體的聰明才干，使得人盡其

3、才、才盡其用，一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，也是企業(yè)人力資源管理中的重要命題。要使企業(yè)有活力、有生機(jī)，使員工工作體現(xiàn)積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性并高效地工作，就必須建立并恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)持續(xù)保持積極性和創(chuàng)造性的內(nèi)外部因素， 增加員工滿意度和成就感，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，提高企業(yè)工作的整體績效?？梢哉f，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。一、員工激勵(lì)在企業(yè)管理中的必要性當(dāng)今企業(yè)的激烈競爭，決定性的因素仍然是人才在競爭雙方中的較量。人才就是企業(yè)的生命力，就是企業(yè)的新鮮血液和活的靈魂?？萍家匀藶楸荆髽I(yè)管理更需要以人為本。企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是將

4、人、財(cái)、物資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的配置，以使盡可能地獲得利潤，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。一切的管理活動(dòng)，歸根結(jié)底是建立起一套科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，完善的激勵(lì)機(jī)制是鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與工作熱情的最直接、最有效的管理措施，所以一切的管理制度，都是激勵(lì)和鼓舞人在服從規(guī)則的前提下進(jìn)行著各種活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值?？梢姡芾硎菍?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和目的的主要手段，而人的管理，特別是人才的管理則是管理活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)。擁有一支高素質(zhì)的長期穩(wěn)定的專業(yè)員工隊(duì)伍，對企業(yè)的長期發(fā)展非常關(guān)鍵。當(dāng)人才、管理、激勵(lì)三者有機(jī)結(jié)合起來的時(shí)候，我們就清晰地知道：凡人才流失嚴(yán)重的企業(yè)，凡員工積極性不能有效保持的企業(yè)，莫不與企業(yè)的人才激勵(lì)管

5、理機(jī)制有關(guān)。所以，運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)人才的積極性，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、技術(shù)水平、市場和客戶的擴(kuò)大乃至企業(yè)核心競爭力的提高都彌足重要。員工的培訓(xùn)和成長都需要一個(gè)過程，需要企業(yè)花費(fèi)大量的人力、物力，員工一旦流失，不僅失去了他周圍的客戶資源，還將造成業(yè)務(wù)的中斷和服務(wù)的不連續(xù)性?？梢姡?lì)在企業(yè)管理和員工潛能發(fā)揮方面具有舉足輕重的作用，通過建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制可以鼓舞員工士氣，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要, 增加其滿意度, 從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揮到最佳狀態(tài)。二、員工激勵(lì)與企業(yè)的發(fā)展（一 ）員工激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往重視員工對上司的“忠誠度”遠(yuǎn)重要于員工觀

6、念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：對上司 “忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對上司的“忠 誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，從員工的工作能力和效果，無視員工對其上司的“忠誠度”和所謂的“群眾反映”（本質(zhì)上是拉關(guān)系結(jié)幫派的反映交相稱贊， 以求得逞，正如不肯亂開高價(jià)藥以求回扣的醫(yī)生 “群眾反映很壞”那樣） 。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：有工作能力和效果者不斷受到

7、重視、嘉獎(jiǎng)、 晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成另一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠”，拉幫結(jié)派混日子的行為。正氣上揚(yáng)，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。（二） 構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)平臺(tái)和戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新力, 擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢1、物質(zhì)激勵(lì)的運(yùn)用在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中, 物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容和形式得到了不斷的創(chuàng)新和運(yùn)用, 其中最為典型的有: 員工持股計(jì)劃: 企業(yè)圍繞自身的發(fā)展目標(biāo), 建立完善的績效考評制度, 根據(jù)每個(gè)員工的貢獻(xiàn)大小和自身的潛力大小, 以優(yōu)惠價(jià)格向員工出售公司股票, 使員工擁有一定數(shù)量的公司股票份額。利潤分享計(jì)劃: 讓所有員工參與利

8、潤分享的計(jì)劃, 其主旨是使員工可以以自身對企業(yè)做出的貢獻(xiàn), 在相當(dāng)長的一段時(shí)間甚至終身獲益。企業(yè)可根據(jù)自身的特點(diǎn)和需要制定不同的利潤分享計(jì)劃。如有的企業(yè)規(guī)定: 凡加入企業(yè)一年以上, 每年工作時(shí)數(shù)不低于1000 小時(shí)的所有員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司可設(shè)計(jì)并運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式, 從利潤中把每個(gè)符合條件的員工工資數(shù)按一定百分比提留, 歸入員工的計(jì)劃檔案中, 當(dāng)員工工作滿一定年限, 達(dá)到一定的考核標(biāo)準(zhǔn), 可離職或退休時(shí), 員工可以提取這些提留。提取方式可選擇現(xiàn)金, 也可選擇公司股票。股票期權(quán)。是針對企業(yè)高層經(jīng)營管理人員的一項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。即高層經(jīng)營管理工作人員在某一段時(shí)期內(nèi)有按照某一約

9、定的較低價(jià)格買進(jìn)公司股票的權(quán)利。經(jīng)一定的年限后方可行使股票交易權(quán)將其賣出, 以獲得期權(quán)有效期內(nèi)股票市價(jià)與固定合同買入價(jià)間的差額收益。這樣可使高層經(jīng)營管理人員的收入與公司的長期經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起, 這種內(nèi)在的聯(lián)系使得經(jīng)理有足夠的動(dòng)機(jī)去提高企業(yè)的長期盈水平, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。2、精神激勵(lì)的運(yùn)用與物質(zhì)激勵(lì)相同, 在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中, 精神激勵(lì)的內(nèi)容和形式也得到了創(chuàng)新和運(yùn)用, 其變化主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面: 感情激勵(lì)注意溝通 : 企業(yè)努力建立良好的溝通渠道和溝通方式, 善待員工 , 增強(qiáng)員工的歸屬感。組織的發(fā)展、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要靠全體員工團(tuán)結(jié)一致, 形成一個(gè)為同一目標(biāo)行動(dòng)的團(tuán)隊(duì), 從包括董事

10、會(huì)成員、 經(jīng)理人和所有合伙人那里獲得力量。在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中, 公司所有的員工都受到平等對待, 任何員工都是公司內(nèi)平等且重要的一員。大家只有職位不同, 沒有等級貴賤高低之分。企業(yè)管理者要與員工經(jīng)常溝通 , 并傾聽他們的意見, 形成上下溝通的開放環(huán)境。在鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的同時(shí), 也注意傾聽他們的不滿情緒。這對每一們員工來說 , 即是一種尊重, 也是肯定他們的價(jià)值。這樣有助于在企業(yè)內(nèi)部營造開拓創(chuàng)新的氛圍, 引導(dǎo)員工在各自的崗位上不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。信任激勵(lì)一加強(qiáng)合作：管理者與員工之間是一種良好的合作關(guān)系。要盡可能的使公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)透明化, 將公司業(yè)務(wù)公開地、持續(xù)地傳遞給各層員工。同時(shí)

11、分享信息與分擔(dān)責(zé)任是相互聯(lián)系、 相輔相成的, 兩者共同構(gòu)成了合伙關(guān)系的核心。增強(qiáng)員工的責(zé)任感和參與感。此外員工的反饋信息形成了信息資源共享, 也可以為組織帶來連續(xù)的可觀的利潤。事業(yè)激勵(lì)一注重培訓(xùn)：企業(yè)鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取, 給每一個(gè)員工提供平等的競爭機(jī)會(huì), 使員工最大限度地展露才華。通過對員工培訓(xùn)實(shí)踐再培訓(xùn)再實(shí)踐的有效循環(huán) , 使每一位想提高自己的員工都接受訓(xùn)練, 得到提升的機(jī)會(huì),不斷將各種人才提拔到更合適的崗位, 使員工的自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展相統(tǒng)一, 堅(jiān)定員工長期發(fā)展的信心, 穩(wěn)定員工隊(duì)伍。三、員工激勵(lì)存在誤區(qū)及分析誤區(qū)一：自古以來我國就有“學(xué)而優(yōu)則仕”、 “官本位”的思想根深蒂固 , 似乎只有

12、“做官”、職務(wù)晉升才是人生的意義和成功的標(biāo)志。特別是工資制度改革后，管理崗與技術(shù)及其它崗之間的差距拉大, 給人一種名利雙收的感覺。受此影響 , 職位升遷成為大多數(shù)企業(yè)員工的追求 , 為了達(dá)到目的就想方設(shè)法創(chuàng)造驕人的業(yè)績或顯示較強(qiáng)的活動(dòng)能力， 在公司內(nèi)部中拉攏結(jié)派，顯示自己在公司中的地位, 但并不是所有的人都具有管理才能。假設(shè)真的所有的人都有管理才能, 并且都去從事管理工作, 那還有誰來干具體的工作。這樣發(fā)展下去, 其結(jié)果是不可設(shè)想的。誤區(qū)二： “重賞之下必有勇夫”, 靠物質(zhì)刺激能催發(fā)人的潛能和智慧。有的企業(yè)在人力資源管理的過程中, 為了最大限度地調(diào)動(dòng)所有的員工的積極性和創(chuàng)造性, 認(rèn)為“錢”是萬

13、能、唯一的，認(rèn)為這些能夠吸引更多優(yōu)秀人才參與公司的管理。但有一些企業(yè)的工資待遇低, 卻凝聚了一批杰出的的人才，為公司創(chuàng)造了無限的財(cái)富，就是因?yàn)樗麄兛粗械牟粌H僅是“錢”, 而是為了公司的發(fā)展，與公司同命運(yùn)，同呼吸。誤區(qū)三： 充分的自主和嚴(yán)厲的制度是一對難以調(diào)和的矛盾。時(shí)代在進(jìn)步，社會(huì)在變化, 人們在不斷改善、提高自己的生活水平。從某種意義上說, 就是為了最大限度地解放自己, 獲取更多的自由和主宰自己命運(yùn)的機(jī)會(huì)。但是 , 自由是有限度的, 如果人一味的放任自由, 就會(huì)墮落 , 影響到企業(yè)和組織, 可能會(huì)走向衰落。相反而言 , 還有一種 “胡蘿卜加大棒”的管理方式, 按照自己的方式和方法, 對員工進(jìn)

14、行控制管理 , 在這樣管制式的“激勵(lì)”中 , 體現(xiàn)最多的是反抗, 而不是努力的工作。四、成功的實(shí)例分析“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”、“聯(lián)想空間、創(chuàng)造無限” 一一看到這些人們非常熟悉的廣告語, 就會(huì)想到我們高新技術(shù)界崛起的新星聯(lián)想集團(tuán)。第一代聯(lián)想人創(chuàng)辦公司時(shí)的年齡都在一歲之間, 他們事業(yè)要求極高, 集體榮譽(yù)感很強(qiáng), 對物質(zhì)的要求卻并不高。從世紀(jì)年代以來 , 聯(lián)想集團(tuán)從高校和社會(huì)吸納了大量人才, 形成了新一代聯(lián)想人。 他們的事業(yè)心和事業(yè)目標(biāo), 希望用知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富, 但他們在物質(zhì)方面的要求比老一代的聯(lián)想人更為強(qiáng)烈。聯(lián)想集團(tuán)的決策層從這些出發(fā), 制定 , 實(shí)施了合理有效的激勵(lì)方案。對創(chuàng)業(yè)時(shí)期的聯(lián)想人

15、, 公司用類似年功序列的做法保證他們的收入 , 使他們的工資收入不低于領(lǐng)導(dǎo)他們的年輕的總經(jīng)理。在銷售部門里 , 優(yōu)秀的銷售人員收入有時(shí)可以超過他們的上司一倍甚至更多, 這種做法使得許多有一技之長的人才完全可以在他得心應(yīng)手的領(lǐng)域去安心發(fā)展 , 大膽創(chuàng)新 , 獲得自己的成就, 而無需非要在管理崗位才有出色的表現(xiàn)。在聯(lián)想 ,30 多歲的人便能運(yùn)作幾個(gè)億的資金經(jīng)營著十幾億營業(yè)額的市場實(shí)行事業(yè)部體制以后, 超額完成的利潤部分上繳公司, 另外由事業(yè)部自行處理用于獎(jiǎng)勵(lì)或者本部門福利。這種制度年輕人更樂于接受 , 因?yàn)檫@一切充分展現(xiàn)了他們的主觀能動(dòng)性, 他們?yōu)榱斯径鄴昀麧櫤驮黾幼约旱氖杖? 他們努力學(xué)習(xí)經(jīng)營

16、、學(xué)習(xí)資金運(yùn)作, 最大限度的壓縮成本增加產(chǎn)出。30 歲出頭的公司骨干絕大多數(shù)享有三室一廳的住房 , 這在北京足以令人羨慕。員工每年還可以有天的帶薪休假。特別在 2008 年北京奧運(yùn)會(huì), 聯(lián)想制造的祥云火炬更是走遍世界, 在世界的每個(gè)角落印上聯(lián)想的足跡. 這一切的取得歸功于聯(lián)想的科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。五、員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新（一）員工需求的差異性要求有不同的激勵(lì)設(shè)計(jì)在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的員工是多種多樣的。針對不同類型的員工，以及員工所處的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點(diǎn)，采取不同類型的激勵(lì)技巧，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。1、員工需求與差異化激勵(lì)機(jī)制根據(jù)激勵(lì)理論，需要驅(qū)動(dòng)人們采取某種行動(dòng)、付出某種努力

17、，以實(shí)現(xiàn)某種能夠滿足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對員工的需要，采取一定的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類別的員工，他們所掌握的知識(shí)、技能是不同的，具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響，他們的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，沒有一組激勵(lì)措施對所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長的時(shí)間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)模式去針對每位員工， 必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對癥下藥”，采取差別化激勵(lì)措施。2、員工需求、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)機(jī)制需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，

18、而不同員工的需要是不同的。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對其員工的激勵(lì)就是指發(fā)現(xiàn)員工的需要，采用各種手段和方法把員工需要的滿足和組織目標(biāo)的達(dá)成結(jié)合起來，使員工產(chǎn)生完成 目標(biāo)從而使需要得到滿足的強(qiáng)大動(dòng)力，產(chǎn)生有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為把握員工的需要是管理者面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。而要提高激勵(lì)政策的有效性，就要使激勵(lì)政策能夠滿足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。從馬斯洛需求層次論我們分析出不同層次的員工（知識(shí)層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工， 更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。而對于同等層次的員工

19、， 由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇（生活需求強(qiáng)烈），有些員工則喜歡娛樂和消遣（側(cè)重休息需求），還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂（工作需求強(qiáng)烈） 。（二）企業(yè)文化差異要求有不同的激勵(lì)設(shè)計(jì)1、企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)遵守的價(jià)值觀、信念和行為方式，是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)經(jīng)營行為和發(fā)展模式的一種標(biāo)識(shí)。威廉達(dá)內(nèi)認(rèn)為： “傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成了一個(gè)公司的文化。同時(shí)， 文化意味著一家公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守成或是靈活。這些價(jià)值觀構(gòu)成了公司員工活動(dòng)、意見和行為的規(guī)范。 ”不同的企業(yè)文化映射出獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)。例如，華為集團(tuán)的企業(yè)文化是典型的“狼性”文化，華為公司在搶占市場時(shí)

20、，對員工進(jìn)行了強(qiáng)大的“狼性”文化教育，最終培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)了市場份額的不斷擴(kuò)張。而聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則是： “沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”，這樣的經(jīng)營思路使得聯(lián)想在穩(wěn)健發(fā)展中不斷壯大。企業(yè)文化氛圍形成后，它所帶來的是群體的智慧、協(xié)作的精神、新鮮的活力，可以為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展提供源源不斷的精神動(dòng)力。2、不同企業(yè)文化下的激勵(lì)機(jī)機(jī)制不同從管理原則來說管理文化是到處通用的，但來自不同政治經(jīng)濟(jì)、地區(qū)、 社會(huì)文化背景的人們在適應(yīng)另一種文化的過程中不可避免的或多或少會(huì)發(fā)生沖突。因此，不同企業(yè)的文化會(huì)對員工產(chǎn)生不同影響，同一

21、員工在不同企業(yè)文化影響下產(chǎn)生的需求也各不相同，因此我們所制定的激勵(lì)機(jī)制亦要有所差異。3、激勵(lì)機(jī)制隨著企業(yè)文化的調(diào)整而調(diào)整企業(yè)在消化、吸取、融合新的精華的這個(gè)過程中，對員工激勵(lì)政策也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，這樣還可以促進(jìn)新的文化的形成。企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制直接影響著員工的行為，當(dāng)激勵(lì)機(jī)制發(fā)生變化時(shí)，員工的行為也會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、 關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的企業(yè)核心價(jià)值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。（三）多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示, 其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)

22、施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方, 聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng), 要隨著時(shí)代、環(huán)境、 市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制, 對于 80 年 代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足 ; 而進(jìn)入 90 年代以后 , 新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈 , 并有很強(qiáng)的自我意識(shí), 從這些特點(diǎn)出發(fā), 聯(lián)想制定了新的、合理的、 有效的激勵(lì)方案, 那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法, 根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道: 例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多, 這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作, 而不是煞費(fèi)苦心往

23、領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展, 他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值, 因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值, 這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去, 從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪, 一定要激勵(lì)多條跑道, 這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么, 分清那些是合理的和不合理的; 那些是主要的和次要的; 那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的 , 是根據(jù)不

24、同的工作、不同的人 , 不同的情況制定出不同的制度 , 而決不能是一種制度從一而終。（四）綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段企業(yè)在建立和完善激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇開物質(zhì)需要而空談解決人們的思想問題；但單靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)起來的積極性是不牢固的。管理者在合理運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要從滿足員工精神需要，特別是個(gè)人發(fā)展和個(gè)人實(shí)現(xiàn)的需要出發(fā)，尊重、理解和關(guān)心員工。在強(qiáng)化對員工的考核、解聘、續(xù)聘制度、提高員工對企業(yè)責(zé)任心的基礎(chǔ)上，為員工提供各種崗位輪換、工作流動(dòng)的機(jī)會(huì)，使員工在角色變換中，定位個(gè)人價(jià)值的最大化，使其人力資本更好地與其勞動(dòng)貢獻(xiàn)相結(jié)合。此外，升遷的機(jī)會(huì)、

25、有趣的工作、公司的賞識(shí)、開放的管理、更大的權(quán)力、 正面的回饋和必要的培訓(xùn)等等，都可以成為激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的有力手段，關(guān)鍵在于如何將這些手段融會(huì)貫通，綜合運(yùn)用。六、現(xiàn)代員工激勵(lì)機(jī)制改革發(fā)展的思考激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)該綜合運(yùn)用各種方式, 考慮周詳, 而不能簡單地“一刀切”。激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行的是人力資源的管理。因此, 不能否定不同的員工有不同的心理, 有不同的激勵(lì)需求, 甚至同一位員工在不同的階段也有不同的需求。形式太單一將造成激勵(lì)的效用性逐漸遞減,企業(yè)責(zé)怪員工要求太高, 員工們則抱怨激勵(lì)太單調(diào), 結(jié)果企業(yè)浪費(fèi)時(shí)間和錢財(cái)進(jìn)行了激勵(lì), 員工們還不滿意。必須根據(jù)不同的員工、不同的年齡、不同的崗位、不同的專業(yè)、不同的

26、階段等設(shè)立不同的激勵(lì)方式 , 才能發(fā)揮激勵(lì)應(yīng)有的效用。在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制時(shí), 還要注意不要使它成為補(bǔ)足薪酬的替代物。企業(yè)往往對大多數(shù)人采用高額的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì), 或是盡管按比例評先進(jìn),但大家輪流坐莊, 幾年后回頭一看, 幾乎都當(dāng)過先進(jìn), 于是先進(jìn)不再帶頭 , 激勵(lì)不再讓人心動(dòng)。實(shí)際上 , 這種泛化的獎(jiǎng)勵(lì)失去了它本有的激勵(lì)作用 , 獎(jiǎng)金發(fā)了也白發(fā), 被稱為“獎(jiǎng)金大鍋飯”。獎(jiǎng)勵(lì)一定要和嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系在一起, 只要制定了適當(dāng)?shù)囊?guī)則, 嚴(yán)格地執(zhí)行規(guī)則, 激勵(lì)機(jī)制就能發(fā)揮應(yīng)有的積極效用。當(dāng)然 , 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要有創(chuàng)新, 不要抄襲, 可以參照其他企業(yè)的做法 , 借鑒好的經(jīng)驗(yàn), 要根據(jù)本企業(yè)工作性質(zhì)、部門設(shè)置、既有的機(jī)制政策、員工素質(zhì)等制定切合實(shí)際情況的、不尚空談的制度, 并不斷地加以完善。甚至這一機(jī)制的建立, 不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加, 而是一個(gè)新舊制度的調(diào)整, 涉及既有制度的變革, 不單單只是公司管理者和人事部門的事務(wù)