海爾營銷存在的問題及對策

1、海爾營銷存在的問題及對策姓名：崔曾佳班級：市061班學號：069104443聯(lián)系電話要：海爾實質上是沿著兩個方向成長的一個是品牌化、多元化成長, 另一個是國際化、全球化成長。但這兩個方面的成長都出現了問題, 海爾首席執(zhí)行官張瑞敏坦言，海爾已經進入了“高原期”。面臨進退維谷的狀況，海爾只有調整成長戰(zhàn)略, 才能實現企業(yè)的持續(xù)健康成長, 這已經成為決定海爾未來的關鍵所在。關鍵詞：海爾；多元化；全球化一、海爾集團成長歷程海爾，二十五年前從零開始，一躍成為全球第四大白色家電制造商，中國最具價值品牌。海爾在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過

2、5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2007年海爾集團實現全球營業(yè)額1180億元。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，海爾品牌價值高達786億元。2005年8月，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。25年間,海爾

3、的成長經歷了四個階段, 第一階段是19841991年期間的專業(yè)化成長階段, 只做冰箱一種產品, 通過七年時間做冰箱, 逐漸建立起品牌的聲譽與信用。第二階段是1991 1998年期間的多元化成長階段, 按照“東方亮了再亮西方”的原則, 從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機,每一到兩年做好一種產品,七年來重要家電產品線已接近完整。第三階段是從1998年2005年期間的國際化成長階段,即海爾到海外去發(fā)展。目前,海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡,現有工業(yè)園13個,海外工廠及制造基地30個,海外設計中心18個,營銷網點58800個。品牌已經有了一定知名度

4、、信譽度與美譽度。第四階段是從2006至今的全球化戰(zhàn)略階段。力求在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌，通過海爾的國際化最終實現國際化的海爾，打造世界級名牌。據中國最權威市場咨詢機構中怡康統(tǒng)計:2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25%以上，依然保持份額第一;尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30%以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。然而，海爾集團從2005年以來卻出現了利潤總額下降的趨勢，我們不得不在海爾風光無限的輝煌成就和備受稱道的經營戰(zhàn)略中思考海爾發(fā)展模式存在的問題。二、海爾集團成長

5、存在的問題1、盲目多元化阻礙了企業(yè)的持續(xù)健康成長海爾從1992年開始實施多元化成長戰(zhàn)略。應該說,海爾前期的多元化經營是成功的。成功的原因有兩個一是依據企業(yè)的能力穩(wěn)步推進。二是采用循序漸進的相關多元化策略。但是,海爾后來進入生物制藥、物流、餐飲、金融等領域雖然在短時間內使海爾獲得了快速發(fā)展,銷售額不斷攀升,但現在,海爾在這些領域的盲目多元化正在阻礙企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。具體表現在以下方面：一是弱化了企業(yè)的核心能力。海爾核心能力在于其在家電領域強大的設計制造能力以及完善的服務體系和銷網絡,而不是海爾自己宣稱的文化整合能力。這一點已經得到理論界和企業(yè)界的普遍認可和海爾自己的承認。海爾從冰箱進入冰柜和空

6、調行業(yè)是基于企業(yè)的核心能力,同時新領域的擴展也強化了企業(yè)的核心能力, 因為二者技術方面的核心技術是同一的, 即制冷技術, 其他生產工藝技術亦是高度相關市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的, 只是空調產品需提供安裝服務, 商用冰柜的用戶稍有不同。之后海爾進入的洗衣機、彩色、家居設備行業(yè)也都在一定程度上強化了企業(yè)的核心能力,這是海爾之所以連戰(zhàn)連捷的主要原因。但是海爾后期進入生物制藥、餐飲、金融等領域則與先前的核心能力沒有很大關系,在技術、網絡和用戶方面均沒有太大的相關,明顯地分散了企業(yè)有限的資源,弱化了企業(yè)已經形成的核心能力。二是降低了消費者對海爾的品牌認可。全球頂尖營銷實戰(zhàn)大師米爾頓·

7、科特勒在做客CCTV對話時，曾直言不諱地批評了被普遍認為在國際化和多元化方面相當成功的海爾集團：“也許海爾存在著品牌泛濫化的趨勢我為海爾擔憂，你有好的品牌，就可以進入所有市場嗎？你應該集中在你的核心競爭力所能帶給客戶的價值方面?！薄爸袊鴩a品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識，轉變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌價值。就這一點而言，海爾的張瑞敏先生的做法可能是錯的：僅僅使海爾的牌子停留在消費者的嘴邊上是不夠的。” 海爾舍棄對家電領域的專注, 降低了消費者對海爾的品牌認可, 不但使海爾在新的領域難有作為, 而且影響了海爾在家電領域的擴張步伐。2、海爾將放棄“

8、中國造”主攻營銷彰顯海爾全球化道路步履維艱今年3月初，海爾集團CEO張瑞敏稱，海爾正計劃剝離大部分產品的生產業(yè)務以降低成本，并在為消費者的服務和對市場趨勢的反應方面加快步伐，力求將海爾從制造型轉變?yōu)闋I銷型公司。事實上，海爾的全球化戰(zhàn)略并不成功，原因在于：一是實施全球化戰(zhàn)略時，國際化程度依然很低。在海爾2004年1016億人民幣的營業(yè)收人中,海外貢獻包括出口創(chuàng)匯和海外生產、海外銷售不過20億美元，不足17%的比重，依照“真正國際企業(yè)海外收人必須大于國內收人”的標準判斷,海爾國際化程度偏低。這意味著,海爾未來要想繼續(xù)成長,必須提高國際市場貢獻率,然而依靠海爾的自身實力通過自我發(fā)展迅速提高國際市場貢

9、獻率并不現實。二是海外投資巨虧不止。作為中國企業(yè)國際化的典型案例,海爾在美國投資生產家電曾被廣泛宜傳。遺憾的是,如此鋪天蓋地的報道, 卻缺乏一些最基本的數據支撐海爾美國項目的投資金額是多少生產能力有多大年銷售額是多少市場占有份額多大這些數字,幾乎成了絕密。面對巨虧的海外投資,海爾采取了“掉了牙自己吞下去”的策略, 每年從國內市場抽取大量資金填補國外的虧損黑洞。三是尚未進人主流市場。在強手如林的國際市場,海爾只能在國際市場的縫隙中尋找生機,如在美國海爾只能在酒柜和小型冰箱產品上有所作為。海爾一直宣稱自己采取的是“先難后易”的策略,但現在看來這種策略并不成功,表現在一方面海爾在世界主要的市場,如美

10、國、歐盟,并沒有任何地位,另一方面, 海爾的細分市場大多是一些大型國際家電企業(yè)不愿涉足的市場容量小利潤空間低的細分市場。四是國際名牌尚未樹立。雖然海爾在世界品牌500強中占據第86位,但這并不能說明海爾就是一個世界名牌,嚴格意義上說,海爾僅僅是一個中國名牌。之所以這么說,原因在于海爾在國際主流市場上尚未站穩(wěn)腳跟、沒有核心技術、與跨國公司相適應的現代企業(yè)制度還不完善。由于品牌形象不足,對市場難以形成實質性拉動,造成海爾在國際市場上難以實現突破性進展。三、海爾應如何應對集團成長存在的問題1、海爾多元化戰(zhàn)略到了必須調整的時刻清晰地界定公司三個層面業(yè)務并保持其協(xié)調平衡是海爾依靠多元化戰(zhàn)略持續(xù)成長的關鍵

11、所在，但從目前的情況來看，海爾在第二和第三層面上的業(yè)務界定可能存在問題，也就是說,海爾的多元化業(yè)務領域必須重新調整,海爾的未來業(yè)務和種子業(yè)務還需要進一步考證和推敲。（1）應當重組現有業(yè)務。按照GE公司的“數一數二” 原則, 縮減業(yè)務范圍,整合現有業(yè)務。多元化經營可以劃分為主導型、關聯(lián)型和非關聯(lián)型三種類型。美國、日本等國成功的大公司大都采用主導型和關聯(lián)型多元化經營,其效果很好。在業(yè)務發(fā)展方面,海爾在家電領域積聚的優(yōu)勢已經足夠支持企業(yè)的成長,并無冒風險涉足過多領域、過多行業(yè)的必要。當整個市場供過于求時，將會產生新的替代物。真正的利潤會來自于這樣的公司：它并不是第一個生產出冰箱的公司，而可能是那些有

12、能力向同一用戶賣出四臺冰箱的公司-它提供的產品的質量，使得客戶能夠持續(xù)不斷地購買它的產品。當原來的產品被淘汰，客戶仍然買同樣廠家的產品，這就是客戶忠誠度。海爾應當抓住了淘汰的規(guī)律，知道客戶在淘汰時的購買傾向，一直跟進客戶不斷變化的需求。海爾有不同的產品，他們的核心價值就是他們的品牌。如果海爾只是忙于進入越來越多的產品領域，伊萊克斯或者LG卻只專注于自己有優(yōu)勢的產品，它們就會得到那些淘汰產品時的客戶，得到他們的多次購買。 實際上對客戶的長期擁有，降低了企業(yè)的營銷費用，這就不用花很大代價去找新的客戶，而是維護舊客戶就可以了。海爾應該積極利用中國作為新興市場的優(yōu)勢，關注如何在現有的優(yōu)勢領域內留住那些

13、長遠的客戶，注重于長期獲利，注重獲得忠誠客戶，獲得多次購買。 （2）重新界定自己的未來業(yè)務和種子業(yè)務,謹慎處理多元化擴張。在這個過程中必須注意兩方面,一是新進入領域應當和原有業(yè)務存在某種程度的協(xié)同。如果一味強調產業(yè)吸引力和整體銷售額的增長, 而忽視了新進入領域和原有業(yè)務之間應有的協(xié)同問題,則必然會影響企業(yè)的協(xié)調發(fā)展和持續(xù)成長。事實上,協(xié)同效應對多元化戰(zhàn)略的成功是必不可少的,沒有這種協(xié)同效應多元化經營就沒有相對于專業(yè)化經營的優(yōu)勢。二是多元化擴張不應以犧牲戰(zhàn)略產業(yè)的發(fā)展為代價。如果以多元化擴張作為“未雨綢繆”之舉,分散企業(yè)有限的資源去發(fā)展所謂的“新興產業(yè)”,結果喪失戰(zhàn)略產業(yè)發(fā)展的良好時機,則是得不

14、償失的。2、跨國并購是海爾全球化的最佳選擇海爾要健康持續(xù)地發(fā)展，必須在國際市場有大的作為才行,這一點是毋庸置疑的。但是在美國、日本、韓國的電子業(yè)巨頭正在把家電生產中心搬到中國利用中國廉價勞動力的同時,可海爾卻逆勢而行,實行三位一體戰(zhàn)略，去美國投資生產家電，以求實現海爾的本土化。在美國生產家電,材料、渠道、營銷、人力等成本太高，成功的難度很大。對比自我發(fā)展和跨國并購兩種全球化模式的優(yōu)劣，跨國并購是海爾全球化的最佳選擇。自我發(fā)展模式的優(yōu)點是企業(yè)獨立行使決策管理權,不受外來因素干擾,可以充分地行使企業(yè)意志,但是存在開發(fā)周期長,進度慢,成效不明顯等缺點。另外,實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提,

15、那就是企業(yè)必須在國內具有較強的嵌利能力,否則難以承受一定時期內國際化帶來的虧損。問題是，中國企業(yè)普遍不具備強大的贏利能力,中國品牌的國際影響力更小,基本上都是三流品牌的角色。這樣的品牌影響力很難對市場形成拉動力。這就是為什么海爾走出國門長達十年之久,國際市場仍然沒有形成實質性貢獻原因就在于品牌形象弱。而并購借助別人現成的品牌、工廠、渠道資源進行市場開發(fā), 省時、省力、有效。但缺點是整合風險比較大。可以說,兩種模式各有利弊，讓中國的家電企業(yè)感到左右為難。但是跨國并購更適合中國企業(yè)。因為跨國并購風險固然大,但是,自我發(fā)展模式的時間成本更大當今企業(yè)的競爭已經成為全球競爭,而國際市場空間資源是有限的,

16、競爭對手占去一份,則本土企業(yè)就少一份機會,因此,在競爭對手尚未完成國際戰(zhàn)略布局之前,進入并完成國際市場架構,比“老牛拉破車式”的自我發(fā)展模式,至少可以節(jié)約大量時間成本。這一點在聯(lián)想并購業(yè)務中顯露無疑,聯(lián)想認為,自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍,而且在時間上花上年也未必能建立起一個國際級品牌。而此次并購買到了“能解決自己問題的業(yè)務”,即國際化需要的大量人才、品牌、研發(fā)能力、完整的渠道和供應鏈,這是聯(lián)想實現國際化必不可少的戰(zhàn)略資產。人們說海爾是“?！?。既然是海，必當有如海一般的博大和廣闊。我們希望，海爾不僅有著接軌國際化的視野，有著做世界品牌的雄心，有著敢為天下先的膽識，有著永遠追求卓越的愿景，當這些最終被貫徹為日事日清、聚沙成塔的實際行動時，海爾的“?！备嗍侵敢粋€可能成為如GE、沃爾瑪那樣的全球標桿企業(yè)的高度、氣度和格局。參考文獻：1.海爾集團文, 以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造J 1 企業(yè)管理2001, (1).2.直面沃爾瑪中國零售企業(yè)完了嗎? J. 人大復印資料市場營銷200