《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第四章-戰(zhàn)略實(shí)施01講解(共10頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第四章 戰(zhàn)略實(shí)施本章考情分析本章屬于重點(diǎn)章。本章涉及的內(nèi)容包括:(1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素; (2縱向分工 結(jié)構(gòu)與橫向分工結(jié)構(gòu)及其基本協(xié)調(diào)機(jī)制; (3 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系; (4 組織的戰(zhàn)略類型; (5企業(yè)文化的類型、文化與績(jī)效、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性; (6戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 以及戰(zhàn)略控制的方法; (7戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者。本章考試的題型一般為客觀題和簡(jiǎn)答題, 但對(duì)本章的一些基礎(chǔ)知識(shí)的理解是解決綜合題 的必要前提,近 3年平均分值為 7分左右。 2015年考生需要重點(diǎn)關(guān)注:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 8種基本類型、 組織的戰(zhàn)略類型、 戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性、 平衡計(jì)分

2、卡和戰(zhàn)略管理中的權(quán)利 與利益相關(guān)者,這五個(gè)方面內(nèi)容可能考主觀題。2015年教材主要變化2015年教材本章內(nèi)容與 2014年教材相比, 主要變化是增加 【案例 4.1】 【案例 4.9】 9個(gè)案例。第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素(組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn) 共同目標(biāo) 而進(jìn)行的各種 分工和協(xié)調(diào) 的系統(tǒng)。 它可以平衡企業(yè)組織 內(nèi)專業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求, 運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控 制。不同產(chǎn)業(yè)、 不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此,組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工 與整合。(一分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價(jià)值而對(duì)其人員和資源的分配方式。 將組織中的任務(wù)切割成較小的 部

3、分以完成組織工作, 此過(guò)程即為專業(yè)化分工。 組織工作經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工以后, 工作的完成 是經(jīng)過(guò)片段的組合,每位員工不需要完成整個(gè)工作的全部步驟,只需要從事專精的小部分, 不必每樣工作都精通, 如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分, 有助于提升工作效率。 一般來(lái) 講,專業(yè)化程度越高,企業(yè)的分工程度就越高。1. 縱向分工 。 管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù), 即為縱向分工。 縱向分工是企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)分工,在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配,所以常常又稱之為職權(quán)線。2. 橫向分工 。 橫向分工是企業(yè)資源的分工, 也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行 專業(yè)分配, 保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持, 所以橫向分

4、工是職能線。 橫向分工最重要的是專業(yè) 化分工以及專業(yè)化水平,同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用,橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單, 盡可能精簡(jiǎn),能夠減少就不增加,能夠合并就合并?！鞠嚓P(guān)鏈接】專業(yè)化程度或稱作專業(yè)化分工專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度。 20世紀(jì)初, 亨利福特通過(guò)建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下, 享譽(yù)全球。 他的做法是給公司每一位員工分配特 定的、 重復(fù)性的工作。 例如, 有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪, 有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。 通過(guò)把工作分化成較小的、 標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù), 使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。 福特利用技 能相對(duì)有限的員工,每 10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

5、福特的經(jīng)驗(yàn)表明,讓員工從事專門化的工作, 他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。 專門化的實(shí)質(zhì)是不由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部, 而是把 一項(xiàng)工作分解成若干步驟,每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。(二整合整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的手段。 將工作專業(yè)分工, 被切 割許多小部分以后,再將之整合,整合即實(shí)行部門化管理?！鞠嚓P(guān)鏈接】部門化程度一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后, 就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便使共同的 工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。 對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。 制造業(yè)的經(jīng)理通過(guò)把研發(fā)、 會(huì)計(jì)、制造、人事、采購(gòu)等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來(lái)組織其工廠。當(dāng)然,根據(jù)職 能進(jìn)行部門的劃分

6、適用于所有的組織。 一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、 護(hù)理部、 財(cái) 會(huì)部等;而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、 售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組 法的主要優(yōu)點(diǎn)在于,把同類專家集中在一起,能夠提高工作效率,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？傊? 分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段, 而整合是要將不同的部門結(jié)合起 來(lái)?！纠} 1·多選題】下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有( 。A. 不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同B. 組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合C. 企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多,分工程度就越高D. 企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí),會(huì)進(jìn)一步增加管理層次【答案】 ABC【解析】當(dāng)企業(yè)達(dá)到一

7、定規(guī)模時(shí),企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上,盡 可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。選項(xiàng) D 錯(cuò)誤。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)(一縱向分工結(jié)構(gòu)1. 縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略, 選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟?和正確的控制幅度,并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。在縱向分工中,基本有兩種形式:一是高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。(1高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。 在每個(gè)層次上, 管理 人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制,但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。(2扁平型組織結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)

8、模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。 在每個(gè)層次上, 管理人 員的控制幅度較寬。 這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映反應(yīng)市場(chǎng)的變化, 并作出相應(yīng)的反應(yīng), 但容易 造成管理的失控。企業(yè)的管理層次過(guò)多,企業(yè)的戰(zhàn)略難以實(shí)施,而且管理費(fèi)用會(huì)大幅度地增加?！鞠嚓P(guān)鏈接】管理層次和管理幅度管理層次也稱為控制層次, 它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。 管理幅度也稱為管 理跨度、 控制幅度, 它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者 直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)部門和人員的數(shù)量 。 管理幅度在很大 程度上決定著組織要設(shè)置多少層次, 配備多少管理人員。 在其他條件相同時(shí), 管理幅度越寬、 管理層次越少,組織效率越高。在成本方面,管理幅度寬的組織效率更高。但是,在某些方

9、 面寬幅度可能會(huì)降低組織的有效性, 也就是說(shuō), 如果管理幅度過(guò)寬, 由于主管人員沒(méi)有足夠 的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持,員工的績(jī)效會(huì)受到不良影響。管理幅度窄管理者就可以對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。 但管理幅度 過(guò)窄 主要有三個(gè) 缺點(diǎn) :(1管理層次會(huì)因此而增多,管理成本會(huì)大大增加;(2 使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。 管理層次增多也會(huì)減慢決策速度, 并使高層管理人員 趨于孤立;(3容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過(guò)嚴(yán),妨礙下屬的自主性。【例題 2·多選題】下列屬于高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有( 。A. 較多的管理層次 B.控制幅度較寬C. 有利于企業(yè)內(nèi)部的控制 D.對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢【答案】 ACD【解析】

10、高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次 上, 管理人員的控制幅度較窄。 這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制, 但對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)較慢。 【例題 3·多選題】下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中正確的有( 。A. 縱向分工涉及選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理范圍B. 一個(gè) 3000人的企業(yè)有 6個(gè)管理層次為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)C. 高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)管理層次多,控制幅度窄D. 扁平型結(jié)構(gòu)市場(chǎng)反應(yīng)快,但容易失控【答案】 ACD【解析】縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,選擇適當(dāng)?shù)?管理層次和正確的控制幅度(管理幅度、管理范圍、控制跨度 ,并說(shuō)明連接企業(yè)各層管理 人員、工

11、作以及各項(xiàng)職能的關(guān)系。選項(xiàng) A 正確。在縱向分工中,基本有兩種形式:一是高長(zhǎng) 型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。從實(shí)際管理來(lái)看,擁有 3000名員工的企業(yè)平均的管理 層次一般為 7個(gè)層次。如果某公司有 8個(gè)管理層次,則為高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu), 選項(xiàng) B 錯(cuò)誤。高長(zhǎng)型 組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個(gè)層次上,管理人員的控制幅度較窄。 選項(xiàng) C 正確。扁平型組織 結(jié)構(gòu)管理層次較少。 在每個(gè)層次上, 管理人員的控制幅度較寬。 這種結(jié)構(gòu)可以及時(shí)地反映市 場(chǎng)的變化,并作出相應(yīng)的反應(yīng),但容易造成管理的失控。選項(xiàng) D 正確。2. 縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問(wèn)題(1集權(quán)與分權(quán)在企業(yè)組織中, 集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件, 應(yīng)根

12、據(jù)企業(yè)的具體情況而定, 處理集 權(quán)與分權(quán)的關(guān)系, 既要防止 “失控” , 又不能 “管死” , 應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)、 以及因勢(shì)而變的原則。集權(quán)。 集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。 在戰(zhàn)略管理中, 集權(quán)可 以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目 標(biāo)。 特別是在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí), 集權(quán)制更為重要, 它能夠及時(shí)迅速地對(duì)外部環(huán)境的變化作出 決策, 并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng)。 集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級(jí)管理層, 并將決策權(quán)分配 給頂部管理層; 其管理幅度比較窄, 從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密 切的企業(yè)更適合采用集權(quán)

13、型結(jié)構(gòu)。集權(quán)型決策的 優(yōu)點(diǎn) :是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策; 二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范; 三是能與企業(yè)的目 標(biāo)達(dá)成一致; 四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策; 五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì); 六是這種結(jié)構(gòu) 比較適用于由外部機(jī)構(gòu) (比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè) 實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè), 因?yàn)樗械臎Q策 都能得以協(xié)調(diào)。集權(quán)型決策的 缺點(diǎn) :一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求; 二是易于由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán) 職能的所有層級(jí)向上匯報(bào), 因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng); 三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言, 其職業(yè)發(fā)展 有限。分權(quán)。 分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、 職能部門以及較低層次的管理人員。 在管理中, 通過(guò)分權(quán)制,企業(yè)降低內(nèi)

14、部的管理成本, 并減少溝通協(xié)調(diào)的問(wèn)題。 同時(shí),企業(yè)的較低層管理 人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后,會(huì)激發(fā)他們的責(zé)任心,有利于企業(yè)的管理。分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次, 并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí), 從而具有較寬的 管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場(chǎng)分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié) 構(gòu)。 每個(gè)事業(yè)部都具有其自身的職能資源。 控股企業(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展, 其中每個(gè) 業(yè)務(wù)單元都是一家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)?！咎崾尽?公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織, 并不是簡(jiǎn)單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型 (如 是事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是職能制結(jié)構(gòu) ,其實(shí),企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu),而且還應(yīng)對(duì)各個(gè) 級(jí)別的權(quán)力做出適

15、當(dāng)?shù)姆峙洹４送?決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。比如, 分權(quán)型企業(yè)要想成功, 其員工必須在實(shí)際中承擔(dān)責(zé)任, 僅僅要求他們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的, 管理這種文化的變化是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素?！纠} 4·多選題】我國(guó)東南沿海主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的甲家族企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理。下列 關(guān)于該企業(yè)集權(quán)型決策的特點(diǎn)表述正確的有( 。A. 不容易進(jìn)行職能間的協(xié)調(diào)B. 常規(guī)決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)C. 危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策D. 對(duì)級(jí)別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限【答案】 BCD【解析】集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn):一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;二是易于對(duì)上下溝通的形 式進(jìn)行了規(guī)范(比如利用管理賬戶 ;三是能與企業(yè)

16、的目標(biāo)達(dá)成一致;四是危急情況下能夠 做出快速?zèng)Q策; 五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì); 六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu) (比如專業(yè) 的非營(yíng)利性企業(yè) 實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè), 因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。 集權(quán)型決策的缺點(diǎn):一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求; 二是由于決策時(shí)需要通過(guò)集權(quán)職能的所 有層級(jí)向上匯報(bào),因此決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng);三是對(duì)級(jí)別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限。 (2中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時(shí), 要根據(jù)自己的實(shí)際情況。 選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí), 要 注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員, 會(huì)增加行政管理費(fèi)用。 企業(yè)為了降低成本, 使其結(jié) 構(gòu)效率化,應(yīng)盡量減少管理層次。(3

17、信息傳遞企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 企業(yè)內(nèi)部管理層次越多, 信息在 傳遞的過(guò)程就會(huì)發(fā)生不同程度的扭曲, 不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。 這樣, 也會(huì)增 加管理的費(fèi)用。因此,企業(yè)在選擇高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)時(shí),應(yīng)比較慎重。(4協(xié)調(diào)與激勵(lì)企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí), 會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通, 增加管理費(fèi)用。 指揮鏈 越長(zhǎng), 溝通越困難, 會(huì)使管理沒(méi)有彈性。 特別是在新技術(shù)的企業(yè)里,如果采用高長(zhǎng)型組織結(jié) 構(gòu),企業(yè)通常會(huì)遇到各種障礙, 不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。 在這種情況下,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用 扁平型組織結(jié)構(gòu)。在激勵(lì)方面, 高長(zhǎng)型組織 中的管理人員在行使權(quán)力時(shí),往往會(huì)受到各種限制。結(jié)果,企 業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象, 不愿意承擔(dān)責(zé)任 。 高層管理人員就需要花費(fèi)大量的時(shí)間從 事協(xié)調(diào)工作。而在扁平型組織中,一般管理人員擁有較大的職權(quán),并可對(duì)自己的職責(zé)負(fù)責(zé), 效益也可以清楚地看出, 并有較好的報(bào)酬。 因此, 扁平型組織結(jié)構(gòu) 比高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu) 更能調(diào) 動(dòng) 管理人員的積極性?！纠} 5·多選題】甲公司是一家房地產(chǎn)中介公司,公司成立 8年來(lái),順利渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)期,開(kāi)始步入成長(zhǎng)期。但自 2013年以來(lái),公司運(yùn)營(yíng)面臨重重問(wèn)題:公司的效