海爾人力資源管理案例

1、海爾公司的人力資源管理案例研究第一章企業(yè)背景及發(fā)展過(guò)程1.1 企業(yè)背景海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，27年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型 國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品已從1984年的單一冰箱發(fā)展到白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的86個(gè)大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾是唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國(guó)企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬(wàn)、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，與其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。正如海爾傳奇人物張瑞敏

2、所說(shuō)：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無(wú)疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。海爾集團(tuán)現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心 18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦； 國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥，大連，武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)），營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)58800 個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海外13個(gè)工廠全線(xiàn)運(yùn)營(yíng)。1.2 企業(yè)發(fā)展過(guò)程17年前，海爾的前身一一青島電冰箱總廠還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展，這個(gè) 小廠引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，隨后，從這里又傳出了震撼全國(guó)的張瑞敏親自“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路， 使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國(guó)人知道在中

3、國(guó)有家企業(yè) haier。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、 從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。海爾對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是成功的。張瑞敏認(rèn)為：“人 才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng) 變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中， 企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門(mén)，其下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效 率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門(mén)。前二者通過(guò)從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單， 將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿(mǎn) 足客戶(hù)需求以獲得報(bào)

4、酬；在這個(gè)過(guò)程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事 管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效 率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī) 構(gòu)部門(mén)人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)?？梢哉f(shuō)， 如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開(kāi)發(fā)中心堪稱(chēng)這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。 起著至關(guān)重要的作用。第二章經(jīng)典案例回顧2.1 海爾賽馬的案例任全曉原來(lái)是農(nóng)民合同工，但是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)吃苦努力，肯動(dòng)腦子，認(rèn)真學(xué)習(xí)海爾的文 化與管理而成為賽馬場(chǎng)上的一批“黑馬”，從工人、班長(zhǎng)一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，最終被海

5、爾 聘為了車(chē)間主任。趙斌，畢業(yè)后加入海爾僅兩年半的時(shí)間，因在銷(xiāo)售第一線(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)異，26歲就任集團(tuán)銷(xiāo)售公司北京營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理。他說(shuō)：“我平時(shí)整天想的，干的都是營(yíng)銷(xiāo)或者管理的事。海爾可以讓每個(gè)員工都以百倍的熱情投入到充滿(mǎn)理想色彩的偉大事業(yè)。之前開(kāi)發(fā)的新型分離式 250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸， 又易損傷箱體。這一工藝改造任務(wù)交給科研所的馬國(guó)軍，這位鄭州輕工業(yè)學(xué)院畢業(yè)的大學(xué)生僅用兩天時(shí)間，就設(shè)計(jì)出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)，這項(xiàng)發(fā)明被命名為“馬國(guó)軍墊塊”并獲得了海爾銀獎(jiǎng)。將發(fā)明用員工名字命名，這使得員工在發(fā)明創(chuàng)造 中印證了人的智慧， 才能，看到自己在企業(yè)中的

6、重大作用，這也是對(duì)員工主人翁地位，勞動(dòng)價(jià)值的確認(rèn)與尊重。海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。海爾的巨大資金就在這些“毛頭小伙”手中不斷滾動(dòng)，他們都是賽馬場(chǎng)上賽出來(lái)的精兵強(qiáng)將。2.2 海爾的用人理念概述企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西： 管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者又都由人去管理和操作， 人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開(kāi)發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。古人日：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中 國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑

7、人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反對(duì)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì) 和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。張瑞敏認(rèn)為，獲得書(shū)本知識(shí)只好比是擁有一桿裝備精良的槍?zhuān)懿荒艽驕?zhǔn)還要靠自己的努力，海爾提倡智力比知識(shí)重要，素質(zhì)比智力重要，覺(jué)悟比素質(zhì)重要。2.3 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱 技術(shù)。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲 得了許多殊榮。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)

8、的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些都在家電史上被傳為佳話(huà)。 張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維， 很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開(kāi)發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地， 幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你 自己了?！?“每個(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng) 域的預(yù)賽?！睆埲鹈粽f(shuō)過(guò)，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就是兩件事，一是拿主意，一是用好人。第三章分析海爾的賽馬規(guī)則3.1 企業(yè)是競(jìng)技場(chǎng)張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，如果每個(gè)人的潛能都能發(fā)揮出來(lái)，每個(gè)人都是一個(gè)太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多

9、高。為了將每個(gè)人的這種巨大潛能發(fā)揮出來(lái)，張瑞敏在海爾建立一個(gè)賽馬場(chǎng)，讓千里馬在其中公平競(jìng)爭(zhēng)，最終脫穎而出的必定是寶馬良駒。他帶領(lǐng)海爾人從頭發(fā)展時(shí)，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負(fù)的年輕人搭一個(gè)施展才華的舞臺(tái)。有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，無(wú)疑為海爾提供了鮮活的血液，實(shí)現(xiàn)了人才的最優(yōu)化選擇。3.2 賽馬勝過(guò)相馬張瑞敏接手海爾，他就認(rèn)為要盤(pán)活企業(yè)，首先要盤(pán)活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他認(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“相馬”作為一種人事制度，不規(guī)范,不可靠，出人才的效率很低。這種由少數(shù)人說(shuō)了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu) 秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、

10、公開(kāi)，賽馬才是值得信賴(lài)的好制度， 使人產(chǎn)生激勵(lì)，讓人脫穎而出。對(duì)于有悖于傳統(tǒng)選拔機(jī)制，海爾一名員工深有體會(huì)，對(duì)于“千里馬”來(lái)說(shuō)，命運(yùn)掌握在 別人手里十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)一生碌碌無(wú)為，“賽馬”徹底改變了 “千里馬”被動(dòng)的命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值，不再寄托是否有伯樂(lè)的出現(xiàn)，二十將命運(yùn)的韁繩緊緊的握在自己手里。海爾恪守一人為本的指導(dǎo)思想，提出人人是人才的用人觀念，堅(jiān)持用競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法選 拔人才，實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘，有了這樣的用人機(jī)制，海爾一批好學(xué)上進(jìn)，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的一線(xiàn)工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運(yùn)行。海爾獨(dú)特的用人觀創(chuàng)造了一個(gè)又利于每個(gè)人最大限度的發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每個(gè)人在企業(yè)里

11、都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。3.3 具體機(jī)制分析賽馬機(jī)制具體包括三條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三 是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。有個(gè)三公原則，在海爾無(wú)論誰(shuí)想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過(guò) 公正的程序和公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)。在用工制度上，建立了三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)稱(chēng)的機(jī)制，賽馬不相馬的核心就是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)現(xiàn)人才而不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對(duì)人才的考核任免中堅(jiān)持不搞暗箱操作。海爾的人事制度改革上，開(kāi)創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專(zhuān)業(yè)限制， 可以自由擇崗， 工人第一次可以直接與干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部第一次不受部門(mén)約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團(tuán)各部門(mén)人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上

12、崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關(guān)心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘， 但是處理方式方法很小心得體。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度， 實(shí)行公開(kāi)招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計(jì)， 自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎(jiǎng)和海爾希望獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學(xué)生進(jìn)行交流，通過(guò)交流，拉近了和員工的距離， 也增強(qiáng)了員工海爾人的自豪感?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問(wèn)題，關(guān)鍵是要建立起運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度， 海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。第四章案例分析總結(jié)縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認(rèn)識(shí)到了人是社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍的因 素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術(shù)類(lèi)，管理類(lèi)人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識(shí) 別好馬到“賽馬”不相馬， 為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用 人才，他們千方百計(jì)地搭好五舞臺(tái)，讓那些渴望施展才華的人在舞臺(tái)上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。在這些人實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的同時(shí)，公司也得到了巨大的發(fā)展?？梢哉f(shuō)，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。海爾以其獨(dú)特的選拔