企業(yè)結(jié)構(gòu)化面試技巧(15頁)

1、如何選育用留人才 課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢1. 招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢2. 招聘流程及可能的誤區(qū)3. 內(nèi)部招聘和外部招聘的渠道與優(yōu)缺點第二講 在招聘過程中如何為經(jīng)理建立必備的技能1. 經(jīng)理怎樣控制招聘成本2. 人力資源部和部門經(jīng)理要各盡其職3. 為經(jīng)理建立必要的技能4. 招聘中的誤區(qū)第三講 選才給公司帶來的競爭優(yōu)勢及選才的類型1. 選才如何給公司帶來競爭優(yōu)勢2. 人力資源部和其他部門的職責3. 面試選才的方式第四講 面試的每個流程及流程中的注意事項1. 求職申請表的重要性2. 行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合3. 面試中怎樣區(qū)分“事實”和“謊言 第五講 面試

2、的目標和圍度1. 面試的目標和圍度2. 考察銷售代表的目標及圍度3. 考察部門秘書的圍度4. 考察人力資源經(jīng)理的圍度5. 經(jīng)理怎樣根據(jù)圍度設定面試計劃6. 怎樣做面試前的準備工作第六講 結(jié)構(gòu)化面試的步驟及相關(guān)技巧1. 面試準備及技巧2. 面試開始的技巧3. 結(jié)構(gòu)化面試4. 結(jié)束面試的技巧第七講 專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試技巧1. 問行為表現(xiàn)的問題2. 做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)記錄3. 傾聽時全神貫注4. 掌握面試速度5. 維護候選人的自尊6. 非語言性暗示 第八講 結(jié)構(gòu)化面試之后的后續(xù)工作1. 面試之后應首先進行評估2. 面試打分中可能出現(xiàn)的誤區(qū)3. 對關(guān)鍵職位的面試者做心理測評4. 取證的目的及如何進行取

3、證第九講 培訓的戰(zhàn)略及實務1. 公司培訓發(fā)展戰(zhàn)略的三個階段2. 培訓怎樣取得預期效果3. 成年人對培訓的五個要求第十講 企業(yè)培訓的流程及培訓需求分析1. 培訓流程一一IMPACT培訓模式2. 決定學員需求中存在的四個障礙3. 培訓需求分析第十一講 如何確保培訓中的效果1 .使培訓效果最大化的手段2. 培訓成本控制最適當?shù)牟攀亲詈玫?. 國內(nèi)目前的四種培訓渠道4. 如何保證學以致用 第十二講 培訓效果的追蹤及培訓中常見誤區(qū)的避免方法1. 培訓效果的評估2. 培訓評估的方法3. 培訓的誤區(qū)及避免方法第十三講 新員工培訓經(jīng)驗介紹1. 新員工入職培訓的目的2. 入職培訓應覆蓋的話題3. 入職培訓的陷阱

4、4. 入職培訓實際操作第十四講 用人的真諦在于適才適崗1. 企業(yè)如何使用處于不同發(fā)展階段的員工2. 員工根據(jù)年齡分為不同的職業(yè)發(fā)展階段3. 企業(yè)用人要區(qū)分不同的職業(yè)傾向4. 不同的員工有不同的職業(yè)定位第十五講 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃1. 如何設計員工的職業(yè)生涯2. 如何做好公司的人才梯隊計劃和人才測評第十六講 如何使用和開發(fā)經(jīng)理級的人才1. 如何評估現(xiàn)有經(jīng)理的技能和潛力2. 如何培訓和使用經(jīng)理人才第十七講 中小型企業(yè)如何使用員工和經(jīng)理級人才1. 中小企業(yè)用人四步曲2. 案例分析諾基亞、索尼第十八講 員工的授權(quán)1. 授權(quán)的模式2. 授權(quán)的誤區(qū)和避免方法第十九講 留人的激勵模式1. 馬斯洛的人類需求理

5、論2. 赫茨伯格的雙因素理論3. 麥戈萊倫的成就需求理論4. 弗隆的期望理論和亞當斯的公平理論第二十講 其實留人并不難1. 中國企業(yè)新舊激勵機制對比2. 激勵機制的運行流程3. 企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)4. 福利百寶箱 第二十一講 中小型企業(yè)的留人方法1. 沒有規(guī)矩不成方圓制度留人2. 工作著是快樂的事業(yè)留人3. 家的感覺真好企業(yè)文化留人4. 得人心者得天下感情留人5. 有錢用在刀刃上福利留人第二十二講 員工的離職管理1. 什么是淘汰管理2. 員工離職前的征兆3. 專業(yè)的離職面試第一講 招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢招聘如何為公司帶來競爭優(yōu)勢【自檢】人力資源部的工作包括哪些方面？你認為哪一項工作最容易？通

6、常，在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、 面試、通知上班就可以了。而根據(jù)我做 10 年人力資源工作 的經(jīng)驗來看，其實在薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓、績效考 核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才 恰恰是最難的。這項工作給我的感覺像一場冒險和賭博， 因為我們后面會 有一些數(shù)據(jù)告訴大家，你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如 說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐 一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，那么這個招 聘的可信度是1里面的 0.38，也就是說不及格。所以，還要 加上心理測評，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他 原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的

7、流程走一遍以 后，招聘的成功率才是 0.66 。也即做足了之后才剛剛及格。 所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。我們?yōu)槭裁凑J為招聘最難呢？因為公司的競爭優(yōu)勢來自 于招聘活動。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認為公司的競爭優(yōu)勢來自于以下兩 點：八、 成本領(lǐng)先：換句話說就是，東西賣得便宜。 產(chǎn)品特色：如果東西賣得不便宜的話， 就要有產(chǎn)品特色。 憑著這兩點公司就可以在市場上站穩(wěn)腳跟。但是，從人力資源的角度來看，這兩項內(nèi)容是誰做出來 的？答案是人。給企業(yè)的競爭增添優(yōu)勢的， 不是產(chǎn)品和價格， 而是人。人力資源經(jīng)理人的鼻祖一一，寫過一本書，叫人 力資源冠軍()，在這本書里提出了HR的概念，就是人力 資源(),

8、在他提出這個詞之前， 人力資源部門叫人事部 (), 或者叫人事管理部門。他認為在出現(xiàn)人力資源這個概念之 后，在這個不斷變化的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和 留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司，未來的商業(yè)組織，也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。最后 他重點指出：成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具 備必要技能和經(jīng)驗的人才，這樣才能推進公司全球的業(yè)務。 人是比產(chǎn)品、價格更重要的東西。但是，我們往往也發(fā)現(xiàn)什 么事只要一跟人打交道， 它就會是最難的，因為它是軟性的， 是摸不著、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是 人家為什么愿意來你的公司？這個問題可

9、以先問問自己，因 為這些候選人換工作時總會有理由，有個順口溜說得很形 象：“錢多事少離家近，位高權(quán)重責任輕。”找到這種工作當然最理想了，但是不可能都落到一個人身上。自檢】作為人力資源部主管，你認為通常應聘者在擇業(yè)時最關(guān)注哪些問題？【參考答案】應聘者通常關(guān)心的是： 就業(yè)安全感； 高工資；股票期權(quán)；參與授權(quán)； 培訓和技能開發(fā)； 發(fā)展的機會； 公平的待遇。招聘給公司帶來的競爭優(yōu)勢： 提高成本效率 () 吸引非常合格的人選 通過提供現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍招聘流程及可能的誤區(qū)圖1-1 招聘流程圖1.如何識別工作空缺通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求， 說我要

10、招人了， 你看總經(jīng)理也簽字了。在招聘時，我曾遇到過一個部門經(jīng)理， 他拿著招聘計劃表 進來，我問他什么時候要這個人？他笑一笑對我說“”一天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但我們通常會告 訴他：請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第 一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因其并非部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判 斷他是否確應需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺2如何彌補工作空缺我們可以把它分成兩種： 不招人就可彌補空缺； 招人 來彌補空缺。不招人的三種辦法 加班； 工作再設計； 防止跳槽；招聘招聘又分

11、兩個分支：應急的職位如果這工作只需要 3個月，6 個月，甚至 9個月，哪怕是 一年，以后這個職位就沒有了， 都可以把它叫做應急的職位。 但要注意，建議財務部門不要用任何的應急職位，哪怕是出 納或是普通會計，因為這個行業(yè)的職位實在太敏感了，他掌 握公司的東西太多而對公司不利，所以不要招那些臨時的 人。除此以外，都可以考慮聘用臨時工、租用某公司的人， 或者完全把這個活兒外包出去，這樣都可以解決職位的空 缺。比如說你外包了一年，或聘用了一年臨時工，你不用付 任何福利的費用， 34%的費用錢就省下了，一年以后這個職 位就不需要了，這是一個很省錢的方法。所以招聘時一定要先問問聘應急的行不行？核心的職位核

12、心職位必須要招，而且應招一個永久性的職位。這時， 你首先要問， 內(nèi)部招聘行不行？如果不行的話， 再外部招聘 你看從拿到一個職位的空缺到打廣告、參加招聘會、從外部 招聘，其實走了很多的路，問了很多的問題，但這些問題正 好能幫助你有效地確定這是否真的是一個職位空缺，因而是 必不可少的流程。為此我們建議：任何職位空缺出來，都應 讓內(nèi)部的員工先知道三天至一周的時間，先讓他們來應聘， 這叫以人為本。也就是公司有職位空缺的時候，不要花大價 錢而用獵頭來馬上招一個職位，因為從外部招聘的方式直接 給公司內(nèi)部員工的信息就等于說上級不注重他，他沒有希望 了，那他在此公司里還等什么呢？這樣流失率就提高了。所 以建議

13、大家寧愿損失 3 到 7 天的時候，把空缺職位在內(nèi)部先 公開，然后讓合適的人來應聘，實在沒有了，再進行外部招 聘。 辨認目標整體招初級的工程師就應該上大學校園， 招高級的副總裁則可 以用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方心里要有數(shù)。 通知目標群體?？梢圆捎靡韵路椒ǎ捍驈V告找獵頭員工推薦 會見候選人【自檢】盡管我們大力推薦內(nèi)部招聘，但你認為能不能所有的職位都從內(nèi)部提拔？為什么？【參考答案】不能。因為，如果都從內(nèi)部提拔， 就會像輪胎公司似的品種單一 公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經(jīng)變得都一樣了， 所以內(nèi)部推薦這個形式一定要，但是這職位招多少內(nèi)部推薦 的人，經(jīng)理一定要把握好，要搭配著，這樣才有新鮮血液。 所以千萬別說以人為本就全都從公司內(nèi)部