快消品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作設(shè)計(jì)解讀

1、快消品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作設(shè)訃食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)是其商業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)，是其迅速發(fā)展壯大的重要保障，我 們可以依據(jù) 食品企業(yè)的發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的組織運(yùn)營(yíng)設(shè)訃，因企業(yè)所處不同發(fā) 展階段而設(shè)計(jì)不同的組織 運(yùn)作方式,以良好的組織設(shè)訃、組織運(yùn)作支持企業(yè)快速 發(fā)展。根據(jù)食品企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)可分為生存期組織設(shè)汁、 發(fā)展期組織設(shè)計(jì)和成熟期組織設(shè)計(jì)，此文的組織設(shè)計(jì)比較偏重于“營(yíng)銷組織層面 的設(shè)計(jì)”。一、生存期食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想:先生存為主,組織高效靈活以“營(yíng)銷組織”建立健全為核心，明確“以營(yíng)銷為中心”的企業(yè)組織架構(gòu)，以“銷 售組織建設(shè)”為主導(dǎo)、市場(chǎng)部門建設(shè)為輔助、其它部門協(xié)同，強(qiáng)化營(yíng)銷

2、策劃職能，強(qiáng) 化企業(yè)的“銷 售管理”職能，適當(dāng)放權(quán)于區(qū)域。1、采取“直線職能制”組織架構(gòu)，以總部集權(quán)為主,區(qū)域放權(quán)為輔食品企業(yè)發(fā)展初期，往往規(guī)模不大、以銷售為中心，山企業(yè)總部或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn) 行“指 揮型”的企業(yè)管理，企業(yè)的總部職能較多而且相對(duì)集中，這就要求食品 企業(yè)在早期適用“直 線職能制”川1總部進(jìn)行集權(quán)式操作、區(qū)域負(fù)責(zé)實(shí)際執(zhí)行, 針對(duì)重點(diǎn)區(qū)域運(yùn)作可以試行“逐 步放權(quán)”，以強(qiáng)化其區(qū)域拓展。2、以銷售職能為主、市場(chǎng)職能為輔、其它職能為協(xié)作對(duì)于處于生存期的食品企業(yè)而言，沖高銷量、獲取利潤(rùn)是第一位的，這就必然要 求其以銷售為中心，構(gòu)建一系列的營(yíng)銷運(yùn)作體系，來完成產(chǎn)品的實(shí)際銷售；先 建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)以銷售

3、產(chǎn)品，再跟進(jìn)市場(chǎng)建設(shè)和銷售網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，同時(shí)優(yōu)化訂單處理、物 流配送、銷售人員配置、生產(chǎn)計(jì)劃安排等各項(xiàng)職能;在現(xiàn)階段的各項(xiàng)職能中，營(yíng)銷 職能尤”一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)中心“建設(shè)八建平臺(tái)分層次運(yùn)作3其是銷售職能是重 中之重。初期的食品企業(yè)組織運(yùn)作宜建“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)中心”;“一個(gè)平臺(tái)”即是指建 立以總 部規(guī)劃控制為主的統(tǒng)籌平臺(tái)，而“兩個(gè)中心”即建立重點(diǎn)區(qū)域的銷售中 心”和“企業(yè)運(yùn)營(yíng)中心”，初期食品企業(yè)的市場(chǎng)拓展一般不會(huì)大面積鋪開，區(qū) 域拓展會(huì)有重點(diǎn)區(qū)域和一般區(qū)域之別，為提升銷售業(yè)績(jī)和保障企業(yè)整體運(yùn)作，可 針對(duì)重點(diǎn)區(qū)域設(shè)立“銷售中心J以統(tǒng)籌區(qū)域拓展、訂單處理和市場(chǎng)建設(shè)等;同時(shí) 在總部層面設(shè)立“企業(yè)運(yùn)營(yíng)中心J以

4、保障產(chǎn)品銷售 的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配 置，實(shí)現(xiàn)物流、生產(chǎn)、營(yíng)運(yùn)等部門對(duì)營(yíng)銷部門的強(qiáng)力支持。4、推行總部負(fù)責(zé)制, 各區(qū)域依銷量達(dá)成、利潤(rùn)貢獻(xiàn)等進(jìn)行績(jī)效考核，總部對(duì)區(qū)域重要崗位進(jìn)行直接任 免食品企業(yè)初期的“總部一區(qū)域關(guān)系”宜由總部負(fù)責(zé)、區(qū)域服從，總部負(fù)責(zé)對(duì)區(qū) 域操作進(jìn) 行指標(biāo)考核，對(duì)各區(qū)域重要崗位進(jìn)行直接任免，以保障組織的高效運(yùn) 營(yíng)。此階段總部對(duì)區(qū)域 的考核應(yīng)側(cè)重于銷量U標(biāo)達(dá)成、費(fèi)用控制達(dá)成、部門 支持狀況等指標(biāo)，對(duì)各區(qū)域尤其是重點(diǎn)區(qū)域要強(qiáng)化銷量LI標(biāo)達(dá)成、利潤(rùn)H標(biāo)達(dá) 成和市場(chǎng)建設(shè)口標(biāo)達(dá)成等，同時(shí)篩選合格的人員充實(shí)到各區(qū)域、各重要崗位，保 證“人盡其才、人適其崗5、明確各部門職能設(shè)置、崗位設(shè)置

5、等,建立以銷售部為中心的職能部門設(shè)置體系 明確總部、區(qū)域的各部門設(shè)置，明晰各部門的職能職責(zé)?？偛恳嗽O(shè)銷售管理部、 生產(chǎn)部、行政人事部、財(cái)務(wù)部等必要部門，同時(shí)明確各部門的職能職責(zé)，銷售 管理部主管銷售拓展和 市場(chǎng)管理等，實(shí)行對(duì)涉及銷售事務(wù)的統(tǒng)一管理，其它部 門各定其責(zé)；要注重區(qū)分各部門的主要責(zé)任、次要責(zé)任和支持責(zé)任等，既要保證 各自部門的職能職責(zé)清晰,乂要保證部門協(xié)作、部門溝通的順暢進(jìn)行。6、以產(chǎn)品銷售.客戶管理等流程優(yōu)化為核心,關(guān)注訂單處理流程.渠道管理、日 常銷售團(tuán)隊(duì)管理等建設(shè)推進(jìn)以“訂單優(yōu)化操作”為中心的流程優(yōu)化，保障渠道管理、客戶管理等流程 的高速運(yùn) 作。在食品企業(yè)發(fā)展初期，銷售是企業(yè)重

6、心所在，“訂單獲取和處理” 是重中之重,企業(yè)要 以訂單處理、客戶拓展、客戶服務(wù)流程的優(yōu)化高效為導(dǎo)向， 推進(jìn)事涉產(chǎn)品必要時(shí)可在重點(diǎn)，推進(jìn)重點(diǎn)區(qū)域渠道管理的深入規(guī)范，流程優(yōu)化 銷售、客戶管理的.區(qū)域進(jìn)行“客戶規(guī)范化管理”的試點(diǎn)，待試點(diǎn)成功后向其它區(qū)域復(fù)制推廣；同 時(shí)注重銷售團(tuán)隊(duì)的日?？记诠芾怼⑿畔⒎答?管理、培訓(xùn)提升、報(bào)表管理和客戶 進(jìn)銷存管理等。7、以總部部門考核、區(qū)域負(fù)責(zé)人KPI考核等為重點(diǎn)，推進(jìn)以銷售業(yè)績(jī)達(dá)成、客 戶管理 維護(hù)等為重點(diǎn)的業(yè)績(jī)管理食品企業(yè)的初期績(jī)效考核主要是以KPI考核為主，設(shè)置KPI對(duì)各部門、各區(qū) 域進(jìn)行考核管理。企業(yè)各職能部門考核事關(guān)全局，宜設(shè)置部門KPI進(jìn)行考核， 考核對(duì)

7、象宜為各職能部門負(fù)責(zé)人，量化其工作內(nèi)容，激發(fā)其工作動(dòng)力，促使其關(guān) 注本部門整體運(yùn)作的改善；對(duì)于區(qū)域 人員，宜設(shè)置銷量達(dá)成H標(biāo)、客戶拓展忖 標(biāo)和市場(chǎng)建設(shè)U標(biāo)等進(jìn)行KPI考核；重點(diǎn)區(qū)域人員考核要注重其營(yíng)銷組織建 設(shè)、市場(chǎng)管理等部分的考核，強(qiáng)化其營(yíng)銷組織建設(shè)和市場(chǎng)管理，以更快更好的 提升業(yè)績(jī)、做好市場(chǎng)。8、分階段、分步驟、分區(qū)域的推進(jìn)組織優(yōu)化運(yùn)作分階段、分步驟推進(jìn)食品企業(yè)組織的優(yōu)化設(shè)計(jì)，先優(yōu)化營(yíng)銷組織運(yùn)作，以其高效 靈活的運(yùn)作推動(dòng)企業(yè)的高增長(zhǎng)，同時(shí)推動(dòng)其它職能部門建設(shè)如生產(chǎn)、物流、行 政人事等部門的高效 支持運(yùn)作，不追求一蹴而就;分區(qū)域推進(jìn)營(yíng)銷組織的靈活性 建設(shè)，先重點(diǎn)區(qū)域再一般區(qū)域。二、發(fā)展期食品

8、企業(yè)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想:發(fā)展中規(guī)范，提升組織運(yùn)作效率食品企業(yè)經(jīng)歷過生存期的發(fā)展，進(jìn)入了快速發(fā)展期；此時(shí)的食品企業(yè)處于快速速 擴(kuò)張期，企業(yè)組織架構(gòu)膨脹，營(yíng)銷組織規(guī)模擴(kuò)大，食品企業(yè)須注重市場(chǎng)組織建設(shè)、 品牌規(guī)劃建設(shè)，關(guān)注渠道管理、品牌管理和組織規(guī)范運(yùn)營(yíng)等,以提升組織運(yùn)作效率 為導(dǎo)向優(yōu)化各部門建設(shè)。1、明確總部、分部職能定位，總部以銷售管控、市場(chǎng) 規(guī)劃、渠道管理和區(qū)域支持等為 主，區(qū)域以銷售拓展、客戶開發(fā)、客戶維護(hù)等為 主此時(shí)的食品企業(yè)應(yīng)延續(xù)既有的“直線職能制J必要時(shí)可分產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部運(yùn)作，以 更好的推廣產(chǎn)品,同時(shí)對(duì)總部、分部進(jìn)行清晰的職能定位?？偛柯毮芤獋?cè)重于銷 售；以胡量增長(zhǎng)和區(qū)域擴(kuò)張來推動(dòng)企業(yè)快速

9、發(fā)展，劃和客戶管理等操作管控、市場(chǎng) 規(guī).而區(qū)域操作應(yīng)該在發(fā)展中規(guī)范提升，在關(guān)注銷量提升、利潤(rùn)增長(zhǎng)的同時(shí)強(qiáng)化區(qū)域 營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的拓展職能、規(guī)劃職能。2、構(gòu)建“雙平臺(tái)”機(jī)制一總部規(guī)劃支持平臺(tái) 和區(qū)域運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，提高區(qū)域作戰(zhàn)能力總部、區(qū)域各司其責(zé)，構(gòu)建各自必需的運(yùn)營(yíng)平 臺(tái)?？偛繕?gòu)建“規(guī)劃支持、市場(chǎng)管控”平臺(tái)，注重總部的市場(chǎng)規(guī)劃職能建設(shè)，以各 部門的良性運(yùn)轉(zhuǎn)為導(dǎo)向建立“總部運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，對(duì) 各區(qū)域的市場(chǎng)操作提供強(qiáng)有力 的支持；區(qū)域營(yíng)銷組織尤其是重點(diǎn)區(qū)域的營(yíng)銷組織要構(gòu)建“區(qū)域作戰(zhàn)平臺(tái)篤在 強(qiáng)化本區(qū)域深入操作的同時(shí)，與總部各職能部門加強(qiáng)對(duì)接,強(qiáng)化區(qū)域作戰(zhàn)力和與 總部的協(xié)同運(yùn)作。3、構(gòu)建強(qiáng)大的市場(chǎng)部門，策劃建立品牌

10、管理部門，銷售擴(kuò)張和品牌塑造并駕齊驅(qū) 建立健全市場(chǎng)職能，強(qiáng)化市場(chǎng)職能操作，適機(jī)建立品牌管理部門?？焖侔l(fā)展的食 品企業(yè) 需要嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的市場(chǎng)規(guī)劃，需要有專門的市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃和網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)等，銷售部運(yùn)營(yíng)也需要市場(chǎng)職能層面的強(qiáng)力支持，同時(shí)大量的媒體宣傳、 市場(chǎng)調(diào)研等工作，還有品牌形象打造、品牌系統(tǒng)規(guī)劃等工作也需要加強(qiáng)，市場(chǎng)部職能強(qiáng)化和品牌管理有計(jì)劃加 強(qiáng)是必須做的工作。4、建立以“市場(chǎng)部”為核心的企業(yè)部門設(shè)置,明確各職能部門設(shè)置及各部門重要 崗位 建立以“市場(chǎng)部”為核心的職能聯(lián)動(dòng)機(jī)制，明確各職能部門設(shè)置及重要崗 位部署。此時(shí)的食品企業(yè)要規(guī)劃市場(chǎng)、建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)部職能強(qiáng)化已迫在眉 睫，同時(shí)更要完善

11、相關(guān)部門的配套建設(shè)，發(fā)揮好生產(chǎn)部的制造職能、物流部的 運(yùn)輸職能和倉(cāng)儲(chǔ)部的庫(kù)存管理職能等，配備適崗人員，定編制、選人員、促融合, 真正實(shí)現(xiàn)以“市場(chǎng)部”為核心的高度聯(lián)動(dòng)。5、以渠道管理、客戶管理等方面的效率提升為中心，推進(jìn)各銷售流程的優(yōu)化運(yùn)作, 同時(shí)關(guān)注銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)推進(jìn)渠道層面管理，優(yōu)化各項(xiàng)流程運(yùn)作。此時(shí)的食品企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)布局 是其核心問題，區(qū)域擴(kuò)張、渠道擴(kuò)張態(tài)勢(shì)明顯，渠道管理、客戶管理是其重心所在, 渠道管理的流程 要進(jìn)一步優(yōu)化提升，做好活動(dòng)規(guī)劃、費(fèi)用審請(qǐng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、配送 安同時(shí)，客戶信息處理等工作優(yōu)化客戶開發(fā)、，巡檢等工作 排、費(fèi)用核銷、促 銷執(zhí)行關(guān)注銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)，通過銷售培訓(xùn)、集體活動(dòng)

12、、拓展訓(xùn)練等方式密切團(tuán)隊(duì)關(guān)系, 打造強(qiáng)勢(shì)銷售團(tuán)隊(duì)。6、明晰市場(chǎng)部、品牌管理等部門的考核,設(shè)立雙重目標(biāo)強(qiáng)化人員考核動(dòng)態(tài)式考核i殳置，設(shè)置部門考核和崗位考核雙重指標(biāo)設(shè)訃。此時(shí)的食品企業(yè)面 臨著組織調(diào)整和銷售擴(kuò)張雙重壓力，對(duì)部門建設(shè)和崗位職責(zé)履行的要求較高， 因此企業(yè)在設(shè)立考核指 標(biāo)時(shí)應(yīng)設(shè)置“雙重指標(biāo)考核”，把部門考核指標(biāo)和崗位 考核指標(biāo)分解到必要的人員，把每個(gè)人的績(jī)效考核、KPI設(shè)置同其部門職能履 行狀況、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r緊密相連。7、推進(jìn)區(qū)域自主化建設(shè)，總部分階段適當(dāng)放權(quán)結(jié)合實(shí)際情況，推進(jìn)總部和區(qū)域的適當(dāng)分權(quán)。市場(chǎng)在不斷發(fā)展，區(qū)域在不斷擴(kuò)張, 為應(yīng) 對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，食品企業(yè)應(yīng)有步驟的擴(kuò)大“區(qū)域操作

13、自主權(quán)J對(duì)于所設(shè) 的分廠、所建的子公司必要時(shí)進(jìn)行單獨(dú)核算，可考慮設(shè)立“利潤(rùn)中心”；重點(diǎn)區(qū)域 營(yíng)銷組織扁平化，給予區(qū)域以更大的“市場(chǎng)運(yùn)作自主權(quán)”，提高企業(yè)區(qū)域組織對(duì)市 場(chǎng)的反映能力。三.成熟期食品企業(yè)組織設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想:規(guī)范引導(dǎo)優(yōu)化運(yùn)作企業(yè)經(jīng)過生存期的韶斗、成長(zhǎng)期的發(fā)展，進(jìn)入了成熟期。在成熟期中，食品企業(yè) 已經(jīng)有了相對(duì)成熟的組織架構(gòu).穩(wěn)定的資金來源、相對(duì)固定的業(yè)務(wù)模式，組織 規(guī)模更加龐大，子公司增多，企業(yè)組織管理難度加大，食品企業(yè)須以組織規(guī)范化 建設(shè)為先導(dǎo)，推進(jìn)各職能部門、總部區(qū)域的規(guī)范化建設(shè)；同時(shí)優(yōu)化各運(yùn)作流程、 簡(jiǎn)化工作程序，提升企業(yè)組織的整體運(yùn)營(yíng)效 率，提高企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)力。1、分別建立總部

14、、分部、區(qū)域“三級(jí)平臺(tái)”，明確其各自職能、角色和職責(zé)等 規(guī)范企業(yè)組織管理，建立“三級(jí)運(yùn)作平臺(tái)”，總部、分部、區(qū)域各司其責(zé)?？偛浚?以指導(dǎo)性運(yùn)作、宏觀性企業(yè)管，司等側(cè)重企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資建設(shè)、財(cái)務(wù)管控等 公 理為主；分部（公司本部等側(cè)重具體企業(yè)運(yùn)營(yíng)、成本管控、銷售管理、市場(chǎng)建設(shè) 等,以管理運(yùn)營(yíng)為主;而區(qū)域（各分公司等則實(shí)際具體操作，執(zhí)行分部指令,進(jìn)行市 場(chǎng)拓展、客戶運(yùn)作、交易處理等。總部.分部和區(qū)域三級(jí)平臺(tái)，分級(jí)下放“命令 權(quán)”，明確各自的職能定位等。2、分渠道、分產(chǎn)品、分品牌規(guī)范營(yíng)銷管理運(yùn)作 按照企業(yè)實(shí)際狀況，進(jìn)行分級(jí)分別處理。以產(chǎn)品銷售為主的公司，可依不同產(chǎn)品 成立不同的“產(chǎn)品事業(yè)部”進(jìn)行

15、操作,以“分產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部”操作為宜;以渠道銷 售、資源整合為主的公司，可按渠道操作的狀況劃渠道而治，設(shè)立“渠道公司”分 開運(yùn)作;以品牌效應(yīng)運(yùn)作的公司，可按品牌定位、運(yùn)作模式的不同,分品牌設(shè)立“品牌群S下設(shè)事業(yè)部操作。 分級(jí) 分別的差異化操作，更適應(yīng)于成熟期的食品企業(yè)。3、建立企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌管理部門，以“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”為核心統(tǒng)籌其它部門 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃被提上日程，同時(shí)品牌管理須更加強(qiáng)化。品牌管理部門在企業(yè)處 于成長(zhǎng)期時(shí)已初步籌劃建立，此階段須強(qiáng)化其職能，健全其編制，制定其預(yù)算，保障 其資金，系統(tǒng)規(guī)劃品牌建設(shè);同時(shí)建立“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”，山其統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展事宜, 構(gòu)建“戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，必要時(shí)成立

16、“戰(zhàn)略管理委員會(huì)”來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展， 規(guī)范各部門戰(zhàn)略協(xié)作。4、明晰品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等部門設(shè)置,規(guī)范各部門職能規(guī)定及重要崗位職 責(zé)規(guī)范品牌管理部部門職能，將品牌管理、品牌形象規(guī)劃、品牌傳播預(yù)算等 職能健全規(guī)范，以"品牌規(guī)劃”為重心推進(jìn)品牌管理部各項(xiàng)職能履行，同時(shí)配備專 職“品牌管理人員”,推 進(jìn)品牌形象規(guī)劃、品牌更新等工作開展，必要時(shí)可設(shè)立“品 牌經(jīng)理”統(tǒng)籌品牌管理事宜;明確戰(zhàn)略規(guī)劃部職能，強(qiáng)化其企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略推 進(jìn)、戰(zhàn)略管控等職能，配備必要的“戰(zhàn)略 規(guī)劃”人員，明確其崗位職責(zé)，必要時(shí)可 設(shè)置“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)”I其統(tǒng)籌管理。5、優(yōu)化“市場(chǎng)管理”等流程 運(yùn)作，以銷售管理的“程

17、序改良”和“流程優(yōu)化”為驅(qū)動(dòng)，關(guān)注支持系統(tǒng)建設(shè) 市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)大，銷售持續(xù)增長(zhǎng)，組織運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、程序繁雜等現(xiàn)象重生，組織優(yōu)化、優(yōu) 化程序申請(qǐng)、組，為切入點(diǎn)”市場(chǎng)管理流程優(yōu)化“食品企業(yè)須以，優(yōu)化勢(shì)在必行 流 程織申批、高層決策等運(yùn)作，推進(jìn)組織管理程序的快速高效運(yùn)行，減少不必要的管 理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化管理審 批、程序處理等相關(guān)環(huán)節(jié)，打造高效“市場(chǎng)管理流程”；同時(shí) 關(guān)注生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化建設(shè)，推進(jìn)生產(chǎn)工序的改進(jìn)；關(guān)注物流配送的科學(xué)有序，推 進(jìn)必要的物流體系建設(shè)，探索“第三方物 流”的專業(yè)性建設(shè)。6、明確品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等的績(jī)效考核，加大“部門協(xié)作指標(biāo)”考核權(quán)重, 優(yōu)化各部門考核設(shè)置量化品牌管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部考

18、核指標(biāo)，以其為切入點(diǎn)推動(dòng)KPI優(yōu)化建設(shè)。 品牌部以品牌經(jīng)理等主管級(jí)別為主要考核對(duì)象，設(shè)置部門指標(biāo)和品牌崗位指標(biāo) 等，同訂明確其對(duì)其它部門的協(xié)作、支持責(zé)任;戰(zhàn)略規(guī)劃部則以''企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部 長(zhǎng)”（或戰(zhàn)略高層管理人員為主要考核對(duì)象，強(qiáng)調(diào)其“戰(zhàn)略層面的專業(yè)性貢獻(xiàn)”，對(duì)其 工作進(jìn)行“定性與定量相結(jié)合”的考核設(shè)置,關(guān)注其“戰(zhàn)略推行成效”和“財(cái)務(wù) 狀況優(yōu)化貢獻(xiàn)對(duì)各個(gè)部門均提高“部門協(xié)作指標(biāo)”考核權(quán)重，強(qiáng)化部門協(xié)作, 提升部門運(yùn)作效率,以推動(dòng)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的高效有序。7、強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理，加 強(qiáng)現(xiàn)金管理、人員管理和預(yù)算管控等提升預(yù)算水平，注重財(cái)務(wù)管理。成熟期的食品企業(yè)財(cái)務(wù)管理很重要，其直接關(guān)系 到利潤(rùn) 獲取和收益兌現(xiàn)，預(yù)算控制是企業(yè)