精品資料（2021-2022年收藏）淺析中國民營企業(yè)績效管理11.04.08

1、西南財經(jīng)大學本科期中考試試卷課程名稱：戰(zhàn)略性績效管理擔任教師：侯荔江考試學期：2010 2011 學年第 2 學期專業(yè)：人力資源管理 年級：2009級第12小組 組長：李曉輝 組員：杜航宇 方晴 小組論文標題： 淺析中國民營企業(yè)績效管理題號一二三四五六七八九總分閱卷人成績出題教師必填：1、考試類型：閉卷 開卷 （ 頁紙開卷） 2、本套試題共 道大題，共 4 頁，完卷時間 分鐘。3、考試用品中除紙、筆、尺子外，可另帶的用具有： 計算器 字典 等 （請在下劃線上填上具體數(shù)字或內容，所選 內打鉤） 考生注意事項：1、出示學生證或身份證于桌面左上角，以備監(jiān)考教師查驗。2、拿到試卷后清點并檢查試卷頁數(shù)，

2、如有重頁、頁數(shù)不足、空白頁及印刷模糊等舉手向監(jiān)考教師示意調換試卷。3、做題前請先將專業(yè)、年級、學號、姓名填寫完整。4、考生不得攜帶任何通訊工具進入考場。5、嚴格遵守考場紀律。目錄目錄2正文3一、引言3二、案例分析3（一）背景3（二）績效管理體系簡介3（三）效果3（四）原因分析4三、我國民營企業(yè)績效管理的普遍問題6（一）績效考核的目的不明確6（二）績效考核過于頻繁6(三)績效考核的體制不合理6（四）考核主體單一，考核方式僵化7（五）績效考核方法選擇不當7（六）績效考核指標不科學7（七）績效考核者素質偏低7四、問題分析8五、解決方法8（一）建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系8（二）重視工作分析，明確績效目

3、標9（三）構建完善的績效管理體系9（四）設立績效管理申訴機構10參考文獻10正文一、引言隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步健全，競爭和優(yōu)勝劣汰已成為我國大多數(shù)民營企業(yè)的生存狀態(tài)，如何優(yōu)化企業(yè)管理進而提升核心競爭力成為每個企業(yè)必須面對和解決的嚴峻課題。管理大師彼得·德魯克說：“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，而摩托羅拉更是直白地將人力資源管理歸結為績效管理?？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點已經(jīng)逐漸成為我國民營企業(yè)的共識。為此，許多民營企業(yè)都正在執(zhí)行或者準備實施績效管理辦法，以力圖解決其長期存在的員工工作積極性不高

4、、人浮于事以及競爭力弱等問題。然而，在管理實踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)民營企業(yè)在績效管理方面所做出的努力并未取得預期的效果：有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些則不了了之。對此，本小組對這一問題進行了研究。二、案例分析（一）背景  案例郭亮.民營企業(yè)績效管理案例J.中國人力資源開發(fā)報2006,(208)：6.：A公司是一家民營高新技術企業(yè)，2004年以前未對員工實施績效管理，薪酬中的績效工資只與公司的經(jīng)營效益掛鉤，而與員工的個人工作績效無關。2004年為了完成公司經(jīng)營目標，提高公司的市場競爭力，A公司希望通過建立績效管理體系將組織和個人的目標聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個月的時間創(chuàng)

5、建了一個績效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內部實施。（二）績效管理體系簡介  A公司的績效管理體系主要包括以下幾個部分：制定工作計劃、開展工作追蹤、實施績效考核、考核結果反饋、考核結果運用?？冃Э己说闹芷跒橐粋€月。A公司首先在年底確定公司級的下年度經(jīng)營目標，并將目標分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標確定各部門的相應工作目標與工作計劃；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標與工作計劃對下屬員工提交的個人工作計劃進行調整，并由員工確認；每個月由各級主管人員根據(jù)工作計劃對直屬員工進行工作追蹤，并在月底對員工的工作表現(xiàn)進行評價考核，向人力資源部提交績效考核報告；對于績效考核結果，

6、主要用于調整員工的月度薪酬（績效工資部分）及做出相關的雇傭決定。受到調整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為20%。（三）管理效果在實施績效管理初期，A公司的員工績效有一定程度的提高，但隨著績效管理工作的持續(xù)實施，員工的工作績效難以達到預期目標，甚至有些崗位的員工績效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時，員工的主動離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對績效管理的負面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營目標未能達成。（四）原因分析    基于戰(zhàn)略的績效管理是一項復雜、細致的工作，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一

7、位員工的具體工作，同時還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質等因素密切相關，操作不當極易導致失敗。而A公司在目標設定、資源配置、結果運用等方面均存在問題，從而直接導致績效管理失敗。1. 績效管理的目標設定及其問題（1）公司缺乏清晰的長期戰(zhàn)略     公司的高層管理者未能提出一個清晰、可行的長期戰(zhàn)略目標，年度經(jīng)營目標的設定不具有戰(zhàn)略意識，只能由公司高管依據(jù)個人經(jīng)驗和主觀意愿進行設定，在可達成性和可執(zhí)行性方面均存在問題，直接影響部門及員工工作目標的設定，從而造成個人目標與企業(yè)目標的相關性很差。（2）員工個人目標設定不符合SMART原則  

8、60;  設定工作目標必須遵循SMART原則，即目標必須是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、雙方同意的（Attainable）、可實現(xiàn)的（Realistic）和有時間限制的（Time-bound）。但由于A公司實施績效管理的準備時間較短，人力資源管理人員在目標設定時缺乏經(jīng)驗與技巧，很多工作目標設定不利于考核落實，從而直接影響了考核結果的準確性以及員工對考核工作的理解。     績效考核指標的設定背離了初衷導致員工對建立這套績效管理系統(tǒng)目的性的認識與公司的初衷發(fā)生重大偏離，從而在實施過程漸漸失去了員工的理解和支持。

9、60;A公司在建立績效管理體系時，目的不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據(jù)，而是要通過該體系使個人、團隊業(yè)務和公司的目標緊密結合，提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為，提高管理者與員工的溝通質量，強化管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)企業(yè)目標、提高業(yè)務素質等方面的共同責任，幫助公司與員工在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間找到最佳結合點，從而提高組織效率，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。但是，A公司的考核標準是如何設定的呢？它們是否能夠達到這一目的？A公司的績效考核內容分為硬指標考核與軟指標考核兩大部分。兩部分指標對員工績效考核結果的影響各占50%.硬指標考核項主要是工作業(yè)績考核，該考核辦法為：公司為每個崗

10、位核定一個績效標準分，員工當月的工作績效分與該標準分的百分比（完成率）就是該考核項的分數(shù)。其中員工的工作績效分=（某項工作的標準工時×該項工作完成系數(shù)×該項工作質量系數(shù)），每項工作的標準工時由員工的直接主管在每月制定工作計劃時與員工確認，完成系數(shù)、質量系數(shù)由直接主管在月底績效考核時評定。例如，某職位的績效標準分是1200分，該職位某位員工當月完成的各項工作累計績效分為900分，則該員工的工作業(yè)績分數(shù)為75分。軟指標考核項共包括目標管理、職責履行、學習提高、工作態(tài)度和溝通協(xié)作等5個方面9項指標，每項指標都按100、80、60、40、20分為五等，每個等級都有清

11、晰的評判標準。A公司如此設立考核指標，是希望在考核員工工作績效、保證公司短期業(yè)績的同時，引導員工注重工作方法、規(guī)范員工行為和提高自身能力，進而保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從指標和權重分配的設計看，現(xiàn)行的方案還是比較全面和符合公司實際的。但為什么在實際操作中無法得到員工的支持和認同呢？這主要是因為指標的評判標準過于嚴苛，同時考核結果的運用缺乏合理性。根據(jù)軟指標考核項目的評判標準，要想達到100分，工作要做得近乎完美；要想達到80分，工作業(yè)績要超過標準，做得比較優(yōu)秀；而合乎工作標準，只能達到60分；略有不足就只能得40分；與標準差距較大則得20分。按照這樣的評分標準，絕大多數(shù)員工只能達到60分，想要取

12、得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績效工資部分是與績效考核結果掛鉤的，員工的實際績效工資金額=標準績效工資×績效考核分數(shù)。也就是說，一位工作基本達到要求但沒有超標準表現(xiàn)的員工，他的硬指標考核可以達到90-100分，但是軟指標考核只能在60-70分，因此，最終績效考核分數(shù)最高也只有85分。換句話說，他當月績效工資只能得到85%.這種績效考核結果嚴重影響了績效管理的效果，它使員工認為，公司實行績效管理只是為了克扣員工的薪酬，從而忽略或不愿承認自己績效管理的益處，進而對績效管理采取敷衍、不合作的態(tài)度，而公司希望通過績效管理激勵員工的目的也就成了泡影。2. 

13、實行績效管理所需資源不足（1） 管理者缺乏管理技能  A公司從計劃建立考核體系到最終實施考核體系只用了2個月的準備時間。短暫的準備時間使得公司無法在實施前對相應的管理人員提供充分的管理培訓，各級管理人員因未能熟練掌握、運用績效管理的基本技能而直接影響了績效管理的效果。例如，管理人員還不習慣對員工的工作進行記錄，尤其是那些事關工作成敗的關鍵性事實。這樣，到了月底考核時經(jīng)理很難依據(jù)考評期內的工作記錄對員工進行考評，而主要還是根據(jù)平時的印象。同時，由于對績效管理人員培訓不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應”、“近期行為偏見”、“趨中趨勢”、“寬厚性或嚴厲性誤差”等考評誤區(qū)中。盡管

14、經(jīng)過一段時間的培訓與實踐，有些績效管理人員開始掌握考核技能，但績效管理人員的流動以及對新任職的管理人員的培訓不足，還是使得管理技能缺乏成為影響績效管理正常運行的主要障礙。（2） 管理者管理時間不足     各級管理人員尚未能從一般業(yè)務工作脫離出來，他們?yōu)楸ＷC部門工作的完成，往往不能投入足夠的時間到績效管理工作中去。同時，公司的考核周期非常短，每個月都要進行考核工作，因此，他們只能將有限的時間主要用在績效考核環(huán)節(jié)（因為績效考核大多是書面的，需要上報）。而對于那些不需要書面上報的，比如需要與員工討論、確認的工作計劃對員工進行工作追蹤等績效管理的其他環(huán)節(jié)，績效

15、管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的 績效管理變成了單純的績效考核，從而使公司無法達到通過績效管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題、改善和增強各層級間溝通的目的。（3） 配套資源不足剖析建立績效管理系統(tǒng)的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。通過績效管理系統(tǒng)設計的企業(yè)能力模型，可以引導員工產(chǎn)生提高對企業(yè)有用能力的需求和愿望；同時，企業(yè)可以通過提供有針對性的培訓，滿足員工以及自身的能力需求。但A公司現(xiàn)有的培訓資源無法提供相應的有效培訓，從而使績效管理系統(tǒng)對人力資源規(guī)劃的作用無法得到更大發(fā)揮。從整體上看，A公司的績效管理體系在設計時還是比較完整、系統(tǒng)的，首先它并不是一個單純的績效考核，而是一個完整的

16、管理過程；它不僅限于事后的評估，而是強調事先的溝通與承諾；它力求通過制定個人工作計劃，將組織與個人的目標聯(lián)系起來，通過目標和計劃設定達成共識，對員工進行人力資源管理和開發(fā)；在績效考核環(huán)節(jié)采用目標管理法，使員工的工作行為與組織整體目標保持一致，有利于降低管理費用，并可為考評者提供明確的標準；同時，為避免給目標管理帶來一些弊端如員工的短期行為，還增加了軟指標的考核，力求使績效考核更加科學、合理；通過設立考核反饋環(huán)節(jié)，增強上下級間的溝通，增強員工對績效管理系統(tǒng)的認知。但是，需要強調的是，A公司績效管理指標體系的設計過于復雜，極易流于形式；績效管理人員缺乏管理經(jīng)驗、技巧和時間；培訓體系不健全；考核結果

17、運用不當，等等。這些問題由于暫時無法解決，甚至有些置身其中的管理者并不愿解決，因此，A公司無法實現(xiàn)建立績效管理體系的初衷，從而導致績效管理的失敗。（五）具體建議A公司以及與其經(jīng)歷類似的企業(yè)，為改善績效管理系統(tǒng)的實施效果，在公司戰(zhàn)略、培訓資源等問題暫時無法解決的情況下，可以首先調整績效考核結果運用的問題，取得員工的理解和支持；其次加強管理人員的管理技能培訓；最后再解決公司戰(zhàn)略、培訓資源的問題。三、我國民營企業(yè)績效管理的普遍問題（一）績效考核的目的不明確   當前，一些民營企業(yè)的績效考核主要是對員工過去的工作狀況及工作結果進行考核與評價，然后根據(jù)考核結果進行獎懲并做出相關人力資

18、源管理決策，多數(shù)情況下沒有根據(jù)考核結果來分析員工的工作狀況、存在的問題及進一步發(fā)展的潛力。在這種考核目的不明確的狀況下，績效考核的作用就不能充分發(fā)揮，同時也容易導致員工對績效考核反感，產(chǎn)生抵觸情緒。（二）績效考核過于頻繁   管理人員本應該關注績效考核，但是，事物往往過猶不及。不少民營企業(yè)管理人員希望每月都對員工的績效進行考核。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核弊大于利。過于頻繁的考核只能導致兩種情況的出現(xiàn)：第一，如若嚴格執(zhí)行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，

19、過于頻繁的考核必定導致考核流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。(三)績效考核的體制不合理   績效考核應當以被考核者所在部門的主管人員為主進行考核，人力資源部門起到指導、參謀與監(jiān)督的作用，考核結果由上級領導進行審核。而現(xiàn)實中大多數(shù)民營企業(yè)經(jīng)常是人力資源管理部門直接影響考核結果，甚至直接進行考核，上級領導往往也對考核結果進行調整，這樣被考核者的直接主管人員在考核中的主導作用就得不到充分發(fā)揮，這樣導致考核結果的可靠性難以保證。畢竟，被考核者的直接上級對其工作表現(xiàn)

20、最為了解。（四）考核主體單一，考核方式僵化   多數(shù)民營企業(yè)進行績效考核時，僅僅只是上級對下級進行考核，有時雖然也吸收同事、下級、被考核者本人和顧客等其他種類人員參與考核，但由于懷疑其他種類人員考核結果的可靠性，主要還是利用直接主管人員的考核結果。這種考核主體的單一性必然造成考核信息來源的局限性，考核結果往往是片面的。另外有部分民營企業(yè)考核方式一般是采取員工自評在先，直接主管人員考核在后，然后做出一個綜合的評價作為考核結果。在這種僵化的考核方式下，不論是考核人還是被考核人都容易對績效考核產(chǎn)生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。（五）績效考核方法選擇不當  在進行

21、績效考核的過程中，要根據(jù)考核目的、被考核者所處的職位等具體情況來選擇具體的績效考核方法。一些民營企業(yè)在進行績效考核時，經(jīng)常選擇當前較為流行的績效考核方法，這些方法雖然本身先進合理，但可能并不適合民營企業(yè)的具體情況。這種考核方法選擇不當，必然造成考核實施的困難，影響考核結果，也難于實現(xiàn)考核目的。在確定考核內容時，要以對被考核者的工作分析為依據(jù)。但是很多民營企業(yè)在確定績效考核內容時往往是根據(jù)特定的需要或只是理想化的確定考核內容，考核內容缺乏合理依據(jù)，從而使考核內容和員工的崗位職責相脫節(jié)，考核結果不能完全反應員工真正的工作狀況。（六）績效考核指標不科學   績效考核要借助于相應的

22、績效考核指標來進行，這些績效考核指標要全面，并構成一個系統(tǒng)，這樣才能多角度、全方位的進行績效考核。很多民營企業(yè)在構建績效考核指標體系時，也都在追求績效考核指標的全面和完善，但是，所存在的問題是有些績效考核指標不明確，含義抽象模糊；績效考核指標之間權重設定找不到合適的方法，主要是憑經(jīng)驗和主觀意志來確定，所形成的績效考核指標權重缺乏科學的依據(jù)；在眾多的績效考核指標中沒能確定出關鍵績效指標，或關鍵績效指標只是一些現(xiàn)成的指標或生搬硬套，沒有確定出適合企業(yè)具體情況的關鍵績效指標。這樣必然導致績效考核結果的不準確。（七）績效考核者素質偏低   績效考核主要是由考核者來進行，績效考核者的

23、素質直接影響績效考核結果的準確性。從目前民營企業(yè)的情況來看，這些作為考核者的民營企業(yè)管理人員，多數(shù)沒有經(jīng)過績效考核方面的培訓，在績效考核過程中也難于獲得及時有效的指導，在績效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在實際的績效考核實施中經(jīng)常會出現(xiàn)一些心理、行為方面的錯誤。四、問題分析我國的績效管理實際上還處在學習外國經(jīng)驗的階段，由于我國的績效管理及相關管理學科的落后，這也是沒辦法的事情。但是如果不實事求是，根據(jù)我國國情和企業(yè)的具體情況建立相關制度，一味模仿外國的績效管理是會造成很大問題的。中國的民營企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，為了不落后潮流，他們向外國大型企業(yè)那里復制了績效管理制度，但是，在設計績效管理

24、指標體系上過于復雜，在績效考核上運用了過多的資源。從思路上講，我國民營企業(yè)犯的根本問題就是沒有根據(jù)自身情況建立適當?shù)目冃Ч芾眢w系，而是僅僅僵硬地模仿這一制度。因為基本上是模仿大企業(yè)，所以目的不明確，體制不合理，指標不科學，方法不合適。而大企業(yè)資源多，用于績效管理的資源也多，相關考核也多，但是完全模仿大企業(yè)，這種績效考核制度就顯得浪費資源，考核過多，方式也就僵化了。小企業(yè)的績效考核人員要執(zhí)行這么復雜的考核制度，花錢請專業(yè)人員就太貴了，所以素質偏低。于是這存在的七個問題連成一線，它們不是孤立的，都植根于一個問題我國企業(yè)還沒能建立符合我國國情和自身特點的績效管理制度。由此我們可以看出，體制問題說到最

25、后都是思想問題，我國民營企業(yè)要主動去尋找適合自己的管理制度（當然包括績效管理制度）。在本世紀頭二十年這個我國經(jīng)濟發(fā)展機遇期，民營企業(yè)必然會在經(jīng)濟領域發(fā)揮越來越大的作用。但是，如果在經(jīng)濟發(fā)展過程中，我國的企業(yè)沒能發(fā)展出適合自身的制度，這種發(fā)展能否持續(xù)就是可以質疑的。五、解決方法只有合理的選擇并恰當?shù)倪\用相應的績效考核方法，才能夠進行客觀、公平的績效考核。民營企業(yè)在選擇績效考核方法時需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對績效考核方法適應性。除此之外，民營企業(yè)受規(guī)模、財力所限，在選擇績效考核方法時應當以簡單易行，成本經(jīng)濟陳朝暉.超越標桿績效改進的新思維J.企業(yè)經(jīng)濟2003,(323)：8.為原則。

26、（一）建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系     為了保證績效管理在民營企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中發(fā)揮應有的作用，必須建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系。民營企業(yè)受自身條件的限制，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方面還存在明顯的不足，有的民營企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。但是要想績效管理體系發(fā)揮作用，就必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到員工個人，使員工的個人績效與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相結合，形成利益共同體，形成戰(zhàn)略導向型的績效管理體系?？冃Ч芾淼牡谝徊骄褪且⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標，然后，再將目標分解到每個員工，成為每個員工的績效目標。企業(yè)良好的目標體系，使企業(yè)的績效管理有了一個較為的目標，能保證企業(yè)的績效

27、管理工作不脫離企業(yè)的戰(zhàn)略和實際，因此，建立企業(yè)切實可行的戰(zhàn)略體系，是民營企業(yè)進行科學的績效管理的前提。（二）重視工作分析，明確績效目標     進行工作分析，制定績效目標是績效管理工作的重要基礎。工作分析是對一項具體工作的本質內容和有關因素進行系統(tǒng)、全面的研究和描述的過程，民營企業(yè)在進行績效管理過程中，要重視工作分析，通過工作分析來確定每一個職位的工作職責，并形成職位說明書。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，沒有科學的工作分析，企業(yè)就不能進行有效的績效考核。而績效考核又是績效管理的基礎，因此，工作分析就顯得尤為重要。民營企業(yè)所欠缺的是管理上的規(guī)范性，

28、規(guī)范的管理來源于各個方面，而人力資源管理的規(guī)范和科學最基本的體現(xiàn)在工作分析上。因此，民營企業(yè)的人力資源部門要做好民營企業(yè)工作分析體系的構建工作。通過一系列的規(guī)章制度建設，建立標準科學的工作分析體系，為企業(yè)的后續(xù)的人力資源工作打好基礎。工作分析的成果是職位說明書，將職位說明書與民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，以此來確定民營企業(yè)員工的績效目標。有了清晰的績效目標，員工就找到了奮斗的方向，通過企業(yè)其它部門的協(xié)作，幫助員工找到正確的工作路線，那么企業(yè)績效管理的目的就能得以順利實現(xiàn)。（三）構建完善的績效管理體系     績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的

29、幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗。民營企業(yè)績效管理存在的一個重大的問題就是沒有完善的績效管理體系。     民營企業(yè)績效管理體系的構建羅會東.保持持續(xù)不斷的績效溝通J.HR論壇2003,(65)：8.和國有企業(yè)或外資企業(yè)績效管理體系的構建方法是有共同性，但也有其自身的特點。績效管理是不等同于績效考核，績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。構建完善的績效管理體系對于實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高員工的工作績效具有十分重要的意義。相對于其它企業(yè)，民營企業(yè)構建完善的績效管理體系的第一個環(huán)節(jié)是本章中第一部分講到的建立企業(yè)的戰(zhàn)略。民營企業(yè)的往往缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，因此民營企業(yè)建立績效管理體系首先要進行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。民營企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實際，并能為企業(yè)的經(jīng)營提供指導。企業(yè)戰(zhàn)略還要分解成各個部門和每位員工的績效目標?？冃Ч芾?/p>