影響戰(zhàn)略選擇的因素.

1、影響戰(zhàn)略選擇的因素分析：公司戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇會(huì)對(duì)企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時(shí)非常慎重的。在實(shí)際工作中， 企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對(duì)各項(xiàng)可能的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)以后， 發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的， 在這種情況下， 會(huì)有一些因素會(huì)對(duì)最后決策產(chǎn)生影響， 這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的， 但了解這些因素對(duì)企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時(shí)非常必要的?？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有：1，企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當(dāng)成戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，這樣， 一個(gè)很自然的結(jié)果是， 進(jìn)入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會(huì)受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。 由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定

2、者和執(zhí)行者， 因此，他們常常不傾向于改動(dòng)這些既定戰(zhàn)略， 這就要求企業(yè)在必要時(shí)撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。2，管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者一般采取一種進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對(duì)環(huán)境的變化做出反應(yīng)之前做出主動(dòng)的反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略， 只有環(huán)境迫使他們做出反應(yīng)使他們才不得不這樣做。風(fēng)險(xiǎn)回避者相對(duì)來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者則有著更為廣泛的選擇。3，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個(gè)受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和社會(huì)的影響之中。企業(yè)對(duì)這些環(huán)境力量中的一個(gè)或多個(gè)因素的依賴程度也影響

3、著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。 對(duì)環(huán)境的較高的依賴程度通常會(huì)減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外， 當(dāng)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性特別大時(shí)，企業(yè)還會(huì)不得不邀請(qǐng)外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇。4，企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強(qiáng)或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)并衡， 相互影響的過程。 企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)時(shí)不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。 企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和相互促進(jìn)的情況下才能被成功的實(shí)施。 另一方面， 企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。 由于種種原因，某些組織成員會(huì)支持某些戰(zhàn)略，反對(duì)另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時(shí)甚至能

4、夠影響戰(zhàn)略的選擇， 因此在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中， 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的決策或多或少的都會(huì)打上這些力量的烙印。5，時(shí)期性。時(shí)期性指允許進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)決策前的時(shí)間限制。時(shí)間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量，而且也限制了可以用于評(píng)價(jià)的方案的信息和數(shù)量。有研究表明，在時(shí)間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時(shí)期性的第二點(diǎn)包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長短，即戰(zhàn)略的時(shí)期著眼點(diǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃期長， 則外界環(huán)境的預(yù)測(cè)相對(duì)復(fù)雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時(shí)的不確定性因素更多，這會(huì)使戰(zhàn)略方案的決策的復(fù)雜性大大增加。6，競爭者的反應(yīng)。在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇中，還必須分析和預(yù)計(jì)競爭對(duì)手對(duì)本企業(yè)不同戰(zhàn)略方

5、案的反應(yīng)， 企業(yè)必須對(duì)競爭對(duì)手的反擊能力做出恰當(dāng)?shù)墓烙?jì)。在寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)中，或者市場上存在著一個(gè)極為強(qiáng)大的競爭者時(shí)，競爭者反應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。 企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖：在象限中， 企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對(duì)原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。在象限中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢(shì)的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在

6、內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有競爭優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢(shì)。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢(shì)所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮清算戰(zhàn)略。在象限中， 企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是

7、要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用預(yù)先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況， 后者適用于現(xiàn)有顧客對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢(shì)的條件。在象限中， 企業(yè)通過積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，會(huì)需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。 橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。 同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢(shì)拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。- 摘自企業(yè)戰(zhàn)略管理 徐二明 中國人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略群模型分析波士頓矩陣是戰(zhàn)略選擇的一

8、種分析方法，其具體內(nèi)容可以參見“波士頓矩陣（戰(zhàn)略管理/ 企業(yè)內(nèi)部分析 / 市場營銷分析） 。戰(zhàn)略群模型是在對(duì)波士頓矩陣進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇方法。與波士頓矩陣相似，戰(zhàn)略群模型也將業(yè)務(wù)單位劃分為四種類型，既競爭地位和市場發(fā)展組成的四個(gè)象限。主要內(nèi)容見下圖：象限 2 中的業(yè)務(wù)與明星業(yè)務(wù)相似。首先選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是集中發(fā)展目前的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況是令人滿意的。 但是，如果企業(yè)擁有超過集中型增長所需要的資源時(shí)，就可以考慮使用縱向一體化戰(zhàn)略， 因?yàn)檫@有助于更好的接近用戶和供應(yīng)商，從而保護(hù)企業(yè)的市場份額和利潤。當(dāng)然，企業(yè)也可以考慮使用同心多元化戰(zhàn)略，但這對(duì)企業(yè)資源的

9、要求要大得多。象限 1 中的業(yè)務(wù)與問題業(yè)務(wù)類似， 這種業(yè)務(wù)要求戰(zhàn)略管理者進(jìn)行仔細(xì)的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因， 并確定是否有能力實(shí)現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果認(rèn)定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢(shì)的實(shí)力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務(wù)，或者用橫向一體化來增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。相反，若分析的結(jié)果是在戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的話， 那么企業(yè)可以考慮放棄和清算戰(zhàn)略。象限 4 中的業(yè)務(wù)類似于狗的業(yè)務(wù)。對(duì)于這類業(yè)務(wù)， 如果企業(yè)管理者經(jīng)過分析確認(rèn)這種緩慢的市場發(fā)展和相對(duì)弱的競爭地位將繼續(xù)下去的話， 那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)實(shí)施抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或干脆采用放棄和清算戰(zhàn)略， 以盡可能的收回被其占用的資源。 但如果這類業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)向和清算戰(zhàn)略較為困難的話（例如受沉沒成本和資產(chǎn)專用性的影響），企業(yè)也可以考慮進(jìn)行一定的多樣化