哈佛MBA案例教程下

1、藍(lán)海戰(zhàn)略的力量現(xiàn)在已經(jīng) 2006 年了， 2010 年的形勢會怎么樣呢？當(dāng)比爾蓋茨開拓新的市場空間，他的名字將被銘記；那么2010年誰的名字會被銘記呢？誰會開拓新的市場空間呢？誰會為自己也為中國的市場創(chuàng)造巨大的財富呢？在你乘電梯的時候是需要 是比較緩慢的。 他就想如果把可視的屏幕放進(jìn)電梯里， 也許就能開拓一個新的市場空間。 用這樣的方法， 他 現(xiàn)在他的公司價值 92 億美元。 10年前， 他是一文不名10年前，我認(rèn)識一個中國的年輕人，他有這樣一個夢想，想成為一個億萬富翁，今天 他的確成為了一個億萬富翁， 他是怎么做到的呢？大家想想電梯， 時間的， 不是一下就能到某一個樓層， 同時召集所有的廣告

2、商提供廣告的話， 把中國這方面 97的市場都占領(lǐng)了，的，但是一旦他達(dá)到了藍(lán)海，他就成了億萬富翁。另外一個年輕的中國人，他在美國賺到了 600億美元的巨大財富。但是 10 年前我在紐約碰到他時， 他非?？鄲?“我在做剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)， 這個行業(yè)已經(jīng)有了紅海式的競爭，我是否應(yīng)該離開這個產(chǎn)業(yè)去尋找一個新的方向？”那個時候， 我正在哈佛大學(xué)的肯尼迪政府學(xué)院任教。 我就告訴他， 雖然你現(xiàn)在覺得你的處境很糟， 但是實際上大多數(shù)藍(lán)海的開創(chuàng)者們 都是在紅海中開拓出自己新的市場空間， 然后， 我給了他一些建議。 10 年后，他成為 google主要的創(chuàng)建者之一。為什么我們要講述這樣的故事呢？我想告訴您，沒有什

3、么是不可能的， 問題的關(guān)鍵在于你到底夢想什么以及如何設(shè)想。 實際上， 我在研究藍(lán)海戰(zhàn)略的過程中， 發(fā)現(xiàn)在各個部門都有 藍(lán)海的開創(chuàng)者， 包括很多天性并不富有的人， 他們都可能利用藍(lán)海戰(zhàn)略開創(chuàng)巨大的財富。 當(dāng) 然，如果你按照西方世界的游戲規(guī)則起舞， 作為本身相對于西方較為貧窮的企業(yè)， 你就沒有 希望獲得成功。我們需要的是改變游戲，改變游戲規(guī)則。藍(lán)海戰(zhàn)略是一種思維方式， 它不僅適用于企業(yè)， 也適用于個人和政府。 它既可以在現(xiàn)有 的紅海中開拓新的市場空間，也可以在全新的市場空間中開拓藍(lán)海。在亞洲的教育體系中，20我們一般都習(xí)慣于被老師教導(dǎo)，我們就只是聽。但是當(dāng)你去西方的商學(xué)院讀 MBA的時候，如果你不

4、參與課堂的討論，那他們就會欺負(fù)你、笑話你。事實上，西方的商學(xué)院中，有的人因通不過第一年的學(xué)習(xí)而被迫回家，其中90都是東方人。所以，我們應(yīng)該改變這種思維習(xí)慣，否則就只能留下遺憾。這就是藍(lán)海戰(zhàn)略的力量。藍(lán)海戰(zhàn)略不僅僅要你有不同的思維方式，你的表達(dá)方式也要有所不同。你有非常聰明、 非常明智的藍(lán)海的創(chuàng)意，但是你不能很好的與人溝通，人們不能很好的感知你的藍(lán)海力量，CEO創(chuàng)建了價值創(chuàng)新他們就不能和你很好的合作去執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，因此執(zhí)行就成了問題，無法成就。1997 年之前，三星基本上是成本領(lǐng)先的形象。但是之后，三星的 項目中心， 來進(jìn)行品牌的提升。 當(dāng)時，他們向我征詢意見， 我就問三星最紅的海是哪部分呢？比

5、如SMS等功能他們說是移動電話。 這的確是一個競爭很激烈的紅海， 各個企業(yè)都在生產(chǎn)移動電話， 比如像 摩托羅拉、 諾基亞、 三星等等。 他們競爭注重的元素也就是各種功能選擇， 不斷的添加，每個人都想尋求差異化，都想脫穎而出。此時，藍(lán)海戰(zhàn)略要問兩個問題：是為什么當(dāng)時移動電話在世界市場上的占有率只有30？（你們要知道，藍(lán)海戰(zhàn)略不是問那些使用移動電話的人，而是問不使用的那些70的顧客，為什么你不用移動電話？） 50的年紀(jì)較大的人拒絕使用移動電話有兩個原因：一個原因是功能太復(fù)雜了， 很多年老的人很難掌握使用， 因此望而生畏； 另一個原因，當(dāng)手機(jī)在口袋里忽然響起， 那聲音會嚇人一跳。這樣， 三星的藍(lán)海思

6、路首先就是簡化移動電話繁復(fù)的功能。第二，同樣手機(jī)的鈴聲為什么不能用音樂呢？于是， 三星就首先把音樂放入了手機(jī)鈴聲中，市場對它的需求就急劇增長了。 一旦在移動電話業(yè)中取得成功，顧客就會形成這樣一種認(rèn)識：三星創(chuàng)造的任何產(chǎn)品都是好的。我為什么要給你們講這樣一個故事呢？因為很多中國企業(yè)都認(rèn)為，中國現(xiàn)在還是一個發(fā)展中國家， 企業(yè)的財力不是很雄厚， 沒有足夠錢開發(fā)藍(lán)海，只好在紅海中茍且偷生。我想說這實際上是完全不對的。 我所告訴你這些成功的例子， 都是不需要非常精尖的科技就能達(dá)成的。不是關(guān)于新興的技術(shù)，也不是關(guān)于大筆的投資，而是關(guān)于一種新的思維方式。你們喝不喝星巴克的咖啡呢？星巴克有什么與眾不同的地方？它

7、是不是有高科技？為什么美國人發(fā)明推出了星巴克呢？中國人是不是也能夠開創(chuàng)星巴克呢？為什么不呢？有很多這樣的例子，你原本可以開創(chuàng)一片藍(lán)海的。我給你們講這些， 就像一個農(nóng)夫播種一樣。 雖然土壤的溫度時高時低， 并不是農(nóng)夫能決定或者控制的。 但是我可以像農(nóng)夫一樣希望今天的種子是播撒在溫暖的土壤中，在春天就可以發(fā)芽。并像農(nóng)夫一樣希望播撒的種子茁壯成長，希望你們有非常好的前景。汽車工業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略縱覽1893 年，杜伊爾兄弟制造出美國第一臺單缸發(fā)動機(jī)的汽車。當(dāng)時，馬匹和雙輪馬車是主要的交通工具。不久以后，美國誕生了數(shù)百家汽車制造廠，為客戶定做汽車。汽車在當(dāng)時算得上是時髦的奢侈品。 甚至有一輛車在后座安裝了電燙

8、設(shè)備， 以便乘客在 途中可以梳妝打扮。這種性能不穩(wěn)定的車每輛售價 1500美元，相當(dāng)于普通家庭年收入的兩 倍，所以并不普及。 各種反對使用汽車的抗議甚囂塵上， 破壞道路，把停著的車用鐵絲網(wǎng)圍 起來，組織抗議活動抵制那些開車的商人和政客。連后來成為總統(tǒng)的伍德羅威爾遜也加入其中，聲稱：“沒什么東西比汽車更能傳播社會主義思潮汽車完全是對財富的炫耀。”文摘 雜志則說： “普通的不用馬的車'現(xiàn)在對富人來說也算奢侈，盡管以后價格可能會降低，但絕對不會像自行車一樣普及?！焙喲灾?，這個行業(yè)規(guī)模狹小，毫無吸引力。然而，亨利福特相信，事情并不該如此。1908年，當(dāng)全美國500多家汽車廠都在為客戶定做汽車的

9、時候，亨利福特推出了他 的T型車。他說這種車“是為多數(shù)人制造，使用最好的材料”。盡管只有一種顏色（黑色），一種型號，但T型車性能可靠、經(jīng)久耐用、易于修理，價格對大多數(shù)家庭來說也都負(fù)擔(dān)得起。 T型車的售價是850美元，只有其它型號汽車價錢的一半。到1924年，T型車的售價已降至290美元，而當(dāng)時除了汽車之外最好的代步工具，馬車的價錢則是400美元一輛。 1909年，T 型車的宣傳冊中這么說：“福特車，擁有高價車質(zhì)量的低價車?！逼胀ㄎ唇?jīng)培訓(xùn)的工人就可以在流水線上進(jìn)行裝配， 而不象其 T 型車的時間從 由于成本降低，福特車得以低價殺入市場。福特的經(jīng)營模式更加鞏固了他的成功。通過為汽車制定標(biāo)準(zhǔn)，只提供

10、有限的幾種型號， 福特車的零部件可以互相通用， 他汽車廠必須采用有經(jīng)驗的技術(shù)工人。更有效率的制造模式使得制造一輛 21 天縮短到 4 天，花費的小時數(shù)減少了 60%。1908 年的 9%提高到 1921 年度 60%，到 1923福特T型車拓展了美國汽車行業(yè)的空間，創(chuàng)造T型車銷量爆棚，福特的市場占有率也從年，幾乎每一戶美國家庭都擁有一輛T型車。出一片廣闊的藍(lán)海領(lǐng)域，使得 T型車取代馬車成為美國的主要交通工作。如果說福特車為汽車帶來了“不用馬的車”的功能性概念， 那么通用則讓汽車變得更加 有趣、刺激、舒適和時尚。用當(dāng)時通用汽車主席阿爾弗雷德斯隆的話來說，通用制造“適合不同錢包和不同用途的汽車”。

11、通用汽車每年都會推出一系列新車型、新顏色、新款式， 并進(jìn)行“年度車型”的評選，從而刺激了消費者對時尚和舒適的需求。由于人們經(jīng)常換車， 二手車市場也開始初具規(guī)模。1926-1950 年間，美國汽車市場的年度銷售量從 200萬輛增加到 700萬輛，通用汽車的 市場占有率從 20%提高到 50%，而福特車的市場占有率則從50%下滑到 20%。然而， 通用的藍(lán)海戰(zhàn)略所帶來的快速增長不可能一直持續(xù)下去。福特和克萊斯勒也尾隨進(jìn)入了通用開創(chuàng)的藍(lán)海領(lǐng)域， 成為美國汽車工業(yè)的三巨頭。 它們在戰(zhàn)略上亦步亦趨， 在賣點 上也不相伯仲， 每年都會推出各種新款來迎合消費者不同的需求和不同的生活方式。三巨頭所占據(jù)的市場份

12、額占到美國汽車市場的90%以上，美國汽車業(yè)進(jìn)入了“自我滿足”期。二十世紀(jì) 70 年代，日本人開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域，以他們的節(jié)能小型車挑戰(zhàn)美國市場。 與美國車“越大越好”、 追求豪華的固有理念不同，日本車秉承高質(zhì)量、小車型的宗旨，推 出了特別省油這一新賣點。當(dāng)時恰逢能源危機(jī)， 本田、豐田和尼桑（當(dāng)時叫途勝）推出的精干的日本車讓美國消費 者趨之若鶩。幾乎一夜之間，日本車成了消費者心目中的英雄。緊湊、 省油型的車開辟了新 的藍(lán)海領(lǐng)域，再次推動需求激增。沒有人愿意去開發(fā)一種緊湊、 省油的新車型，反而被拖入了新一克萊斯勒是三巨頭日本人在捕捉和全世界的行業(yè)專家都對當(dāng)美國汽車的三巨頭在市場上相互較勁時， 即便

13、他們已經(jīng)看到了市場的這種需求。 于是， 三巨頭不僅沒能開辟藍(lán)海， 輪的競爭，只不過這次的游戲規(guī)則是由日本人制定的。三巨頭的銷售量嚴(yán)重跳水， 80年代三家銷售量共計減少 40億美元。 中的小弟弟，當(dāng)時受創(chuàng)最巨，要不是政府出手打救，幾乎難逃破產(chǎn)的厄運。 開辟藍(lán)海領(lǐng)域機(jī)會上表現(xiàn)出的高效率讓美國汽車廠家?guī)缀跻货瓴徽瘢?美國廠家的競爭力和長遠(yuǎn)的生存能力打上了一個大大的問號。1984 年前后，陷入重圍、瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒推出了迷你箱型車，在汽車業(yè)開辟了新 的藍(lán)海領(lǐng)域。 迷你車突破了傳統(tǒng)箱型車和小貨車的界限， 內(nèi)部空間介于兩者之間， 對于小家 庭來說正合用，可以放進(jìn)很多東西，包括自行車和寵物狗，而且更加易于

14、駕駛。15 億美元的收入。迷你車使用克萊斯勒 K系列車的底盤，內(nèi)部空間更大，家用的各種雜物都可以放入其中。 不過，克萊斯勒并非第一家致力于箱型車概念的， 福特和通用早在數(shù)年前就開始設(shè)計這種車， 可是因為擔(dān)心會侵占自己小貨車的市場份額， 并沒有把這種車推向市場。 這無疑將黃金機(jī)會 給了克萊斯勒。三年里，“迷你”為克萊斯勒帶來了SUV最開始的設(shè)計是考但它所具有的轎車般的操控性能、 更高的 使它在年輕家庭廣受歡750 萬輛，幾乎與 820“迷你”的成功在 90年代點燃了 SUV（運動型功能車）的靈感，也使得藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn) 步擴(kuò)展。SUV使用的是貨車的底盤，繼續(xù)從轎車向功能型汽車進(jìn)化。 慮可以越野， 還可

15、以在去海邊玩時拖上一艘帆船。他們就成為市場上的 即使是福特具有開創(chuàng)性的流水線生產(chǎn)，也 時起乘載能力、 舒適的內(nèi)部空間、四輪驅(qū)動， 拖曳功能以及安全性特點， 迎。至U 1998年，包括箱型車、SUV在內(nèi)的各類輕型車的總銷量達(dá)到 萬輛轎車的銷量相當(dāng)。正如歷史所揭示的， 當(dāng)通用和克萊斯勒創(chuàng)造出自己的藍(lán)海領(lǐng)域時， 強(qiáng)者。 多數(shù)時候，藍(lán)海領(lǐng)域并不是因為技術(shù)創(chuàng)新。 早已在肉類包裝行業(yè)得到運用。 汽車業(yè)的迷人之處就在于它在藍(lán)海戰(zhàn)略的變化影響下， 時伏。汽車業(yè)的廠商也是同樣， 他們的贏利和增長也在很大程度上與藍(lán)海領(lǐng)域的創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。藍(lán)海戰(zhàn)略推動計算機(jī)行業(yè)發(fā)展計算機(jī)行業(yè)的前身可以追溯到1890年，荷爾曼霍洛律支發(fā)

16、明的打孔機(jī)。這種機(jī)器可以加快數(shù)據(jù)記錄和分析的時間，用于美國人口普查時，比原來的普查方法節(jié)約了五年時間。不久，霍洛律支離開人口普查辦公室，創(chuàng)立了打孔機(jī)公司（TMC，銷售對象是各國政府機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，打孔機(jī)在商業(yè)領(lǐng)域沒什么市場，用鉛筆和賬本算帳還更方便、更精確、也更 便宜。盡管打孔機(jī)運算速度快，但昂貴、使用麻煩，還要不斷保養(yǎng)。所以當(dāng)專利到期、美國 政府因價格太貴棄之不用后，TMC公司與另外兩家公司合并，在1911年成立了 CTR公司。到了 1914年，打孔機(jī)的生意還是不好。為了尋求轉(zhuǎn)機(jī)，CTR公司找來了一位前國家現(xiàn)金登記公司的執(zhí)行官托馬斯華生。華生將打孔機(jī)的優(yōu)點和使用紙筆的方便、廉價結(jié)合在了一起。 他

17、首先對打孔機(jī)進(jìn)行了簡化和模塊化， 并向客戶提供保養(yǎng)、 培訓(xùn)等服務(wù)?？蛻艏认硎?到了打孔機(jī)的效率， 又不用自己聘請技師和培訓(xùn)員工。 接著華生宣布， 打孔機(jī)可以只租不買。 這一創(chuàng)新之舉為打孔機(jī)的生意建立了一種新的定價模式。一方面，客戶無需投入巨額成本， 而且可以在需要時進(jìn)行設(shè)備升級；另一方面，CTR公司也獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報。六年中，CTR公司的利潤漲了三倍。 到20年代中期，該公司占領(lǐng)了美國打孔機(jī)市場85%的份額。1924年，為體現(xiàn)CTR公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了全世界，華生把公司的名字改為國際 商用機(jī)器公司（IBM）。藍(lán)海領(lǐng)域從此開啟。1952年，雷明頓藍(lán)德為人口普查局制造了世界上第一臺商用電子計

18、算機(jī)UNIVAC當(dāng)年，UNIVAC僅售出三臺，電子計算機(jī)的藍(lán)海尚未在望。這次是 IBM公司的托馬斯華生二 世發(fā)現(xiàn)， 在這看似狹小的市場上存在著巨大的潛在需求， 華生二世意識到， 電子計算機(jī)前景 無限，而IBM公司唯有面對挑戰(zhàn)。1953年，IBM推出了 650型計算機(jī)，這是世界上第一臺中型尺寸的計算機(jī)?？紤]到商用客戶對計算機(jī)運算能力的要求和對價格的承受程度，650型機(jī)比UNIVAC的功能要簡單很多，價格相比UNIVAC的100萬美元也要便宜得多，只有20萬美元。結(jié)果，到 50年代末，IBM再次占領(lǐng)了商用電子計算機(jī) 85%的市場份額，利潤再次上漲三倍，從1952 年的 4.12 億美元增加到 19

19、59 年的 11.6 億美元。IBM的藍(lán)海領(lǐng)域在1964年隨著IBM360主機(jī)的推出進(jìn)一步擴(kuò)大了。360系列主機(jī)首次采用了可更換的軟件、 外圍設(shè)備和服務(wù)包， 相比原來單片電路、 統(tǒng)一規(guī)格的主流結(jié)構(gòu)來說，顯 得離經(jīng)叛道。1969年，IBM改變了計算機(jī)的銷售方式，不再將硬件、軟件、服務(wù)捆綁在一起, 而是分拆開來銷售。由此帶來的結(jié)果是價值數(shù)百萬美元市場的軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)的誕生。60、70年代，計算機(jī)行業(yè)不斷發(fā)展，IBM、數(shù)字設(shè)備公司（DEC、斯帕瑞（Sperry ） 等公司把計算機(jī)生意擴(kuò)展到了全球，各種外圍設(shè)備和服務(wù)琳瑯滿目。但是到了1978年，當(dāng)主要的計算機(jī)廠商還在專注于制造更大、運算更快的計算

20、機(jī)時，蘋果公司用他的蘋果II 型家用電腦打開了一片新的天地。 不過和一般人以為的不同， 蘋果公司并非第一個推出個人電 腦的公司。早在兩年前，MITS公司就推出了 Altair8800 電腦，在計算機(jī)愛好者的小圈子里受到很高的贊許，商業(yè)周刊還把MITS公司稱為是“家用電腦里的IBM'。但是MITS并沒有創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。為什么呢？因為這臺機(jī)器沒有顯示器、沒有永久存 儲器、 沒有軟件、也沒有鍵盤， 只有 256 個字節(jié)的暫時存儲器。用戶需要用一排開關(guān)來輸入 數(shù)據(jù)，計算的結(jié)果則是由前面一排閃爍的小燈顯示。無怪乎DEC公司的總裁肯奧爾森當(dāng)年說了一句很有名的話：“沒有人有理由要在家里擺上一臺計算機(jī)

21、?！眱赡旰?，蘋果 II 型電腦帶來的家用電腦市場讓奧爾森自食其言。蘋果電腦使用的大部 分是現(xiàn)成的技術(shù)， 但是它把所有的設(shè)備都裝在一個塑料的機(jī)箱里， 機(jī)箱上還裝有鍵盤、 電源， 使用起來非常方便。 蘋果公司還同時推出了在蘋果電腦上使用的軟件， 從商用軟件到游戲一 應(yīng)俱全，使得電腦擁有了更廣大的客戶群。而是像福特的20 萬臺，僅三蘋果改變了人們對計算機(jī)的觀感。 計算機(jī)不再是技術(shù)“怪客”們的工具，T型車一樣，進(jìn)入了美國人的家庭。蘋果II型電腦誕生僅兩年就銷售出超過年，蘋果公司就躋身財富 500 強(qiáng)之列，堪稱史無前例。陷入重圍的IBM公司花了幾年的時間研究市場、技術(shù)和規(guī)劃方案。1982年，終于推出了自

22、己的個人電腦， 開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。 這種具有開放式結(jié)構(gòu)的電腦帶有標(biāo)準(zhǔn)化的操作系 統(tǒng)，因此其他公司也可以為這種電腦開發(fā)軟件和外圍設(shè)備，這樣客戶在享受低價格的同時， 電腦的功能卻大大加強(qiáng)了。這種電腦面世第一年就銷出了20 萬臺，幾乎一下子就完成了它用這些電腦來完成文件共享、 打印機(jī)共原來的五年目標(biāo)，到 1983年，IBM個人電腦一共賣出了 130萬臺。隨著越來越多的美國公司購買和安裝家用電腦，享這類簡單而重要的任務(wù)的需求出現(xiàn)了。1992年，康柏公司推出的 ProSignia 服務(wù)器為行業(yè)開辟了新的藍(lán)海領(lǐng)域。這種經(jīng)過簡 化、優(yōu)化的服務(wù)器可以連接從 UNIX到DOS勺各種操作系統(tǒng)，完成文件共享、打印

23、共享等大 多數(shù)常用功能的速度比原來的計算機(jī)快了一倍， 價格卻只有原來的三分之一。 對于康柏來說， 功能的簡化降低了制造的成本； 對于個人電腦這個行業(yè)來說， 康柏的 ProSignia 等一系列產(chǎn) 品在 4年時間里把個人電腦服務(wù)器變成了一個年銷量 38億美元的大產(chǎn)業(yè)。90 年代中期，戴爾電腦帶來了一片新的藍(lán)海領(lǐng)域。傳統(tǒng)的電腦廠商在計算機(jī)的速度、 功能、 軟件等方面展開競爭， 戴爾卻通過改變購買和配送的流程來挑戰(zhàn)原有的行業(yè)邏輯。 過向客戶直銷，戴爾電腦比IBM便宜40%卻仍然賺錢。直銷還大大提高了戴爾電腦的配送速度， 讓客戶從訂貨到拿到電腦只需 4 天，而其他廠 商則需要兩個半月。 不僅如此， 網(wǎng)

24、上和電話訂購的方式還可以讓客戶根據(jù)自己的喜好訂購個 性化的電腦，而根據(jù)訂貨進(jìn)行生產(chǎn)的模式使得戴爾電腦的庫存成本顯著降低。今天的戴爾無可爭議地成為行業(yè)的龍頭老大，年利潤猶如坐火箭一般，從1995 年的 53億美元上升到 2003 年的 355 億美元，同期在美國市場的市場份額也從2%提高到 30%。和汽車行業(yè)一樣， 計算機(jī)行業(yè)的藍(lán)海領(lǐng)域從本質(zhì)上也不是由技術(shù)創(chuàng)新帶動的， 而是通過 將技術(shù)以及其他因素相結(jié)合，用于為消費者創(chuàng)造價值，進(jìn)而創(chuàng)造出藍(lán)海領(lǐng)域。IBM650和康柏服務(wù)器的例子說明， 消費者價值創(chuàng)造經(jīng)常還要靠技術(shù)的簡化。 我們還可以看到， 原有的行 業(yè)企業(yè)，例如 CTR IBM、康柏等，與新進(jìn)入的

25、行業(yè)企業(yè)，例如蘋果和戴爾一樣，都可以是 藍(lán)海領(lǐng)域的創(chuàng)造者。每一項藍(lán)海戰(zhàn)略都鞏固了企業(yè)的品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤。開創(chuàng)藍(lán)海的緊迫性與日俱增幾種力量都促使開創(chuàng)藍(lán)海變得越來越緊迫和必要了?？萍嫉募铀侔l(fā)展大大提高了生產(chǎn)率， 廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)， 也前所未有地紛繁 多樣。結(jié)果是，在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給超過了需求。全球化的趨勢使得情況更加復(fù)雜化。 隨著國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘被拆除， 以及有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息在瞬息間就可傳遍全球，利基市場”（也稱“縫隙市場”）和壟斷地盤在不斷消失。 這樣，一方面 , 供給因為全球競爭加劇而增加； 另一方面，并無準(zhǔn)確數(shù)據(jù)顯示世界范圍內(nèi)的需求是否有所增加 。相反，統(tǒng)計

26、數(shù)字表明發(fā)達(dá)國家市場的人口數(shù)字正在下降。結(jié)果是，產(chǎn)品和服務(wù)加速貨品化，價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率不斷下降。近年一些在產(chǎn)業(yè)層面對美國主要品牌進(jìn)行的研究證實了這一趨勢。這些研究揭示， 就主要的產(chǎn)品和服務(wù)類別而言， 總的來說各種品牌已經(jīng)變得越來越相似， 這使得人們越來越基于價格做出選擇。 人們不再像過去那樣，堅持要用汰漬洗衣粉。當(dāng)佳潔士牙膏減價時，他們就不一定非用高露潔不可，反之亦然。在過度擁擠的產(chǎn)業(yè)中， 經(jīng)濟(jì)無論是好轉(zhuǎn)還是衰退， 要想讓品牌脫穎而出都變得越來越困難了。凡此種種都表明， 20 世紀(jì)大多數(shù)戰(zhàn)略和管理方法演化發(fā)展的商業(yè)環(huán)境正在加速消失。隨著紅海變得越來越血腥，管理者們應(yīng)該比現(xiàn)在所習(xí)慣的那樣更

27、加關(guān)注藍(lán)海。張兵武Google 品牌為何紅翻天發(fā)軔于斯坦福大學(xué)一間密室的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎 年就成為全球最具影響力的品牌評估機(jī)構(gòu) 名”，第 7 年便在商業(yè)周刊公布的全球 居第 38 位。這一品牌傳奇如此令人著迷， 對話就無法深入下去； 而在消費者當(dāng)中，Google 上演了一場品牌大傳奇，創(chuàng)業(yè)第 6 Interbrand 訪談企業(yè)經(jīng)理人的“理想品牌第一 100 最具價值品牌榜上以 84.61 億美元的身價高 以至于在當(dāng)今的硅谷， 如果不談?wù)?Google 的名字， 搜索引擎更引發(fā)了史上從未有過的技術(shù)熱潮。 ?不同于初創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)公司或真正的傳統(tǒng)企業(yè)， ?Google 品牌成功并非來自廣告，它唯一的 一次廣

28、告只出現(xiàn)在行業(yè)出版物中； 它的品牌價值一路攀升， 好像與價格策略也無關(guān)， 因為它 完全免費； 要說其商業(yè)模式成就了其神話， 似乎也說不過去， 畢竟搜索業(yè)務(wù)原本并非一本萬充充門面， 互聯(lián)網(wǎng)巨頭 雅利的大生意，很多門戶網(wǎng)站都把它當(dāng)作一道不咸不淡的“例牌菜” 虎一度將其視為“雞肋”并放棄。 ?甚至還算不上專業(yè)Google 搜索，返回微軟、雅虎，企圖在? 一家只靠簡單網(wǎng)頁與強(qiáng)大搜尋功能的科技公司，竟橫掃千軍，主導(dǎo)了注意力經(jīng)濟(jì)，靠 的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是它的技術(shù)實力。從學(xué)術(shù)之繭中蛻變而出的 Google 的成立確實源于突破性的搜 索技術(shù)， 但它并不是史上第一個搜索引擎， 也不是發(fā)明搜索廣告的公司， 技術(shù)上不爭的至

29、尊美國市場調(diào)查公司 Vividence 的一份報告稱，用 的結(jié)果并不比其它搜索引擎好多少。而且，越來越多的競爭對手，包括 技術(shù)上蓋過 Google。 ?Google 卻能讓全球既非IBM這樣的產(chǎn)業(yè)先驅(qū)，也不像 微軟那樣享有絕對的技術(shù)優(yōu)勢，各地的網(wǎng)民向他“效忠”，它的名聲從學(xué)術(shù)界傳到懂技術(shù)的用戶，再到互聯(lián)網(wǎng)記者的口中， 直至更廣闊的世界各地。這一網(wǎng)絡(luò)“菜鳥”能在一夕之間“紅翻天”，也許從品牌的角度來 思考，可能會有更強(qiáng)烈的共鳴。 ?任何時候， 消費者都不是技術(shù)發(fā)燒友， 他們只關(guān)心自己的生活。 一個偉大的品牌的崛起 往往在于其內(nèi)在精神與當(dāng)時社會的整體性時代精神及人們生活方式深層需求的高度契合。從上

30、世紀(jì)80年代開始，這一特征表現(xiàn)得越來越明顯：從蘋果麥金塔電腦的1984、IBM的“四海一家的解決之道” ?到諾基亞 “科技，以人為本”，品牌的精神內(nèi)核無一不是人類精 神生活發(fā)展的注腳。在某種程度上， Google 正好體現(xiàn)了新經(jīng)濟(jì)時代互聯(lián)網(wǎng)部落“原住民” 理想的“生活方式”。無論周圍有多少商業(yè)誘惑， Google 始終堅守“搜索”這一核心定位， 其首頁也始終保持干凈簡單到近乎單調(diào)的風(fēng)格， 將其簡約作派堅持到底， 并用這種最為純粹 的方式讓搜索成為改變世界的超級力量。?從成立第一天（1998年9月7 日）起，Google就不斷得到忠告，說做搜尋引擎沒前途，只是把流量引介到別的網(wǎng)站， 要賺錢就必須

31、添加免費郵箱、 新聞和聊天室等功能， 成為入口 網(wǎng)站，把網(wǎng)友一直黏在上頭，并以此賣廣告換錢。但 Google 卻念了一本別人看不懂的“生 意經(jīng)”，不象一般入口網(wǎng)站那樣強(qiáng)留使用者在自家網(wǎng)站上，而是導(dǎo)引更多流量到合作網(wǎng)站 上。 ?無論競爭對手的商業(yè)模式如何膨脹， Google 始終奉行兩大信條： ?1. 關(guān)注使用者，其它 事自然到位 2. 專心把一件事做到最好。在第一原則的指導(dǎo)下，完美地實施第二原則，這就 是 Google 品牌大廈的基石，也是其化解各種商業(yè)誘惑的不二法門。在此基礎(chǔ)上，Google 執(zhí)?著于“純度”，將其品牌精神展現(xiàn)得淋漓盡致：第一， 意向純度：避免其它搜索引擎的模式， 結(jié)果。為了

32、切實有利于用戶并保持完全客觀， 在競爭對手那里并沒有得到貫徹。即企業(yè)向那些引擎付費， 以便列入其搜索Google 將廣告和編輯進(jìn)行了分離，這些措施第二， 設(shè)計純度：一般入口網(wǎng)站的首頁往往五彩繽紛，除了新聞、搜索等單元，還充斥 各種廣告，把網(wǎng)友搞得心煩意亂。 Google 站點沒有廣告，只有一個供用戶輸入搜索條件的 方框和一個大大的 Google標(biāo)識。利用AdWords以及由此派生出來的 AdSense等創(chuàng)新性廣告 手段， Google 將廣告置于搜索結(jié)果顯示頁面的右上角以及其他數(shù)以百萬計的博客站點和小 規(guī)模商業(yè)網(wǎng)站。 ?第三點，目的純度：一心一意專注于發(fā)展技術(shù)和為用戶提供服務(wù)，除此之外別無其他

33、。Google抵制了沖動，沒有成為像 雅虎、MSN美國在線這樣的多用途門戶網(wǎng)站。？?對“純度” 至死不渝的態(tài)度， 讓那些從中受益匪淺的普 通用 戶以至媒體記者產(chǎn)生了超越 于技術(shù)的認(rèn)同與喜好，進(jìn)而成為該品牌的死忠之士，自覺參與到品牌的傳播過程中，使得 Google 輕易地從 雅虎等門戶網(wǎng)站和眾多搜索引擎的夾擊中脫穎而出。 ?Google 的成功，是網(wǎng)絡(luò)世代自我認(rèn)同與選擇的結(jié)果，它為人們提供了應(yīng)對日益復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)社會的思路與范式一一在特定的價值觀的指導(dǎo)下，用最簡約的方式應(yīng)對讓人茫然無措、 肆意泛濫的資訊沖擊。 當(dāng)社會越來越繁復(fù)， 人們的內(nèi)心世界返樸歸真的需求也就越強(qiáng)烈。 ? 這是一出網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)世紀(jì)的神話

34、，以至純粹的品牌理念演繹了人性的法則，并激發(fā)了人們 對一種可能的、理想的生活方式的追求。 ?1 nterbrand 公司的首席執(zhí)行官耶斯-弗蘭普頓（Jez?Frampton）說，“Google已具備了 成為一個偉大品牌的首要條件： 提供人們真正想要的產(chǎn)品， 并堅守對人們所作的承諾。 他們 保持著一貫的形象，而且從未偏離其重點?？赡苡衅渌阉饕姹菺oogle 更快或更準(zhǔn)確，而它正好以出乎意 這便是它之所以夠但 Google 受人信賴?！?? 對于 Google 而言，人們真正想要的產(chǎn)品是適合這時代的生活方式， 料的方式滿足了這一需求， 并且讓我們深思如何應(yīng)對這日益復(fù)雜的世界， 得上“偉大”一詞的根本原因。開創(chuàng)藍(lán)海2006企業(yè)創(chuàng)新高峰會未來 20 年，如何把握中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢？ 什么樣的戰(zhàn)略思維使中國企業(yè)深陷惡性競爭泥潭？ 什么樣的經(jīng)營模式可以提升企業(yè)在價值鏈中的位置？ 如何永續(xù)開創(chuàng)藍(lán)海并成功獲取藍(lán)海利潤？（二）國際頂級學(xué)者演繹藍(lán)海精髓，全球標(biāo)桿企業(yè)細(xì)述創(chuàng)新實踐 介）龍永圖：朱博涌： 李開復(fù)： 周偉琨：李紹唐： 吉 宓：部分嘉賓簡（龍永圖/