常見的決策陷阱

1、常見的決策陷阱做決策是經(jīng)理人最重要的工作，這同時也是最難、風(fēng)險最大的工作。錯誤的決策可能傷害企業(yè)和個人職業(yè)，這種傷害有時候甚至無法彌補(bǔ)。錯誤的決策究竟是怎麼形成的？造成決策錯誤的原因有很多，最常見的是制定決策的方式失當(dāng)。例如，沒有清楚界定替代方案、沒有蒐集正確的資訊、未精確估算成本和效益的比重。不過，有時錯誤不在決策過程，而發(fā)生在決策者的腦袋。人腦的運(yùn)作方式，會讓我們做出錯誤的決定。學(xué)者對我們的頭腦在制定決策時的作用進(jìn)行研究，已有半世紀(jì)之久了。不管是在實驗室或?qū)嵉剡M(jìn)行的研究都顯示，人類往往會運(yùn)用無意識的常規(guī)來處理決策的複雜性。這種稱為啟發(fā)式(heuristics)的常規(guī)，在大部分情況都很管用。

2、例如，我們經(jīng)常依賴啟發(fā)式的方法，來判斷標(biāo)的物和我們之間的距離遠(yuǎn)近，將最接近與清晰度劃上等號。標(biāo)的物愈清楚，我們就會判斷它距離較近;標(biāo)的物件愈模糊，我們就會假設(shè)它一定比較遠(yuǎn)。過去幾百年來，人類在海上航行，就是靠這種簡單的心理邏輯來判斷航程的遠(yuǎn)近。但是大部分啟發(fā)式的方法卻無法保證不出錯。當(dāng)情況比平常更模糊時，我們可能會看走了眼，誤以為物件離我比較遠(yuǎn)。對大部分人而言，誤判距離通常沒有太大關(guān)係，我們可以不理會它們。但是對飛機(jī)駕駛員就不一樣了，任何些微的誤判都可能帶來大災(zāi)難。這就是為什麼駕駛員除了用目視外，還必須接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，使用客觀的儀器來判斷距離遠(yuǎn)近。除了啟發(fā)式方法之外，研究學(xué)者己經(jīng)找出人們作決策

3、時常犯的許多錯誤。例如，有些錯誤只是感官上的認(rèn)知偏差，就像上述的例子一樣。有些錯誤是某種成見，而有些則是思考時偶爾發(fā)生的非理性反常想法。因為這些誤判或偏差根深蒂固地存在於我們的思考過程中，即使我們已經(jīng)掉入這些陷阱，也不易察覺，所以很危險。對於經(jīng)理人而言，這種心理陷阱尤其危險。從新產(chǎn)品開發(fā)、收購、多角化經(jīng)營、策略投資，到?jīng)Q定接班人，經(jīng)理人每天要制定或核準(zhǔn)諸多決策，決策成敗就掌握在他們手中，有時稍有不慎，就可能搞砸事情。雖然任何人都不可能除去腦子裡根深蒂固的錯誤缺陷，但我們應(yīng)該遵循飛機(jī)駕駛員學(xué)開飛機(jī)的方式，學(xué)習(xí)瞭解這些陷阱並且加以彌補(bǔ)。本文檢視一些已經(jīng)被找出、而且特別容易損及企業(yè)決策的心理陷阱。除

4、了檢討這些陷阱及其成因外，我們也提出一些經(jīng)理人應(yīng)如何加以防範(fàn)的方法。但是一定要記?。鹤詈玫姆蓝R之道就是了解心理陷阱。經(jīng)理人如果熟悉這些陷阱以及各種陷阱的變化，就比較能確認(rèn)自己的決策是否健全，同時較能判斷下屬及同事提出的建議是否可靠。船錨陷阱你會怎樣回答以下兩個問題？土耳其的人口比三千五百萬人多嗎？你認(rèn)為土耳其有多少人口？如果你像大多數(shù)人一樣，那你回答第二題時，就會受到第一題引用的三千五百萬這是我們隨便選出來的數(shù)字所影響。多年來我們常用這兩個問題詢問許多組的受訪者。在我們詢問受訪者時，有一半的次數(shù)，我們在第一個問題用三千五百萬這個數(shù)字：另一半的次數(shù)，我們把該數(shù)字改為一億來詢問另一半的受訪者。結(jié)果

5、不出所料，當(dāng)?shù)谝粋€問題的數(shù)字愈大，回答第二個問題時的數(shù)字也增加愈多。這個簡單的測試說明一個普遍、但致命的心理現(xiàn)象，那就是船錨現(xiàn)象anchoring。當(dāng)人們思考一個決策時，內(nèi)心會過份倚重首先接收到的資訊。正所謂先入為主，最初的印象、估算和數(shù)據(jù)，都會牽制住接下來的想法和判斷。船錨現(xiàn)象以各種不同的面目出現(xiàn)。它們也許只是同事口中說出的一個簡單但無害的評論，或是出現(xiàn)在報章雜誌上的統(tǒng)計數(shù)字;但它們也可以具有潛在的傷害力，比方說對一個人膚色、口音或穿著的刻板印象。在商業(yè)行為上，最常見的船錨現(xiàn)象型態(tài)之一是過去的事件或趨勢。行銷員在規(guī)畫來年的產(chǎn)品銷售業(yè)績時，通常會最先參考過去幾年的銷售量。於是過去的業(yè)績就變成一

6、種船錨，行銷人員利用這些資料，再考慮其他的變數(shù)做調(diào)整。雖然這種方式也可能得出相當(dāng)正確的估算，但是顯然太過偏重過去的業(yè)績，而忽略了導(dǎo)致市場快速變化的其他因素。歷史船錨可能會導(dǎo)致預(yù)測錯誤，進(jìn)而誤導(dǎo)決策。因為船錨現(xiàn)象是作決策所根據(jù)的條件之一，精明的談判代表經(jīng)常利用船錨現(xiàn)象當(dāng)做討價還價的籌碼。例如，一家大型銷售公司要在舊金山找新的辦公室，請某商業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)商幫忙，這家房地產(chǎn)公司找到一處合乎所有條件的大樓，然後協(xié)調(diào)大樓樓主一起開會。大樓樓主在會議中提出一項為期十年的租賃合約，每平方英呎的租金由每個月二點(diǎn)五美元起跳，每年依通貨膨脹率增加租金，內(nèi)部所有維修費(fèi)用由承租戶負(fù)擔(dān)，承租戶可在相同條件下延長租約十年。

7、房東提出的租金在當(dāng)時算是高價位，但是銷售公司卻沒有作出太大的抗議，而只是要求租金稍微降低一些，同時要求房東分擔(dān)裝修費(fèi)用。銷售公司其實可以在談判過程中更積極、有創(chuàng)意，例如，要求租金降到低價位水平、每兩年調(diào)整房租(而不是年年調(diào)整)、限制租金的漲幅、和房東另外商議附帶的延長租約等等，而不是讓房東牽著鼻子走?？上ВN售公司並沒有這樣做，他們掉進(jìn)了船錨陷阱，結(jié)果是多花了許多冤枉錢。如何防範(fàn)？數(shù)以千計的實驗記錄文件，都說明了落入船錨陷阱對制定決策的影響。並非只有經(jīng)理人作決策時會受船錨現(xiàn)象影響，連會計師、工程師、銀行家、律師、顧問和股票分析師也同受其害。船錨現(xiàn)象無所不在，沒有人能逃得過它的魔掌。但是熟悉船錨

8、陷阱的經(jīng)理人，可以運(yùn)用以下的技巧來減輕船錨現(xiàn)象的衝擊。經(jīng)常從不同的角度看問題。試著從不同的觀點(diǎn)和方法研究問題，而非總是在最先的想法裡打轉(zhuǎn)。徵詢他人的意見之前，先自己想想問題的解決辦法，這可以避免被他人的想法所左右。開放心胸。多方蒐集資訊，並且聽取不同人的意見，以擴(kuò)展參考範(fàn)圍，避免受限於少數(shù)人的意見，並使自己有新的思考方向。避免讓你先前蒐集來的資訊和建議變成專家、顧問或同儕的船錨陷阱。向?qū)＜?、顧問或同儕請教時，盡量少向?qū)Ψ秸f你自己的想法、估算和暫訂的決策。如果你說得太多，你可能會影響到他們，最終只得到自己的想法。進(jìn)行談判時，要特別小心船錨陷阱。談判會議開始前，先以自己的立場將事情想通，避免讓對方

9、提出的籌碼影響到你，同時找機(jī)會讓對方受到你開出的籌碼(船錨)所影響。例如，如果你想賣一樣?xùn)|西，請開出一個較高又說得過去的價格，做為交涉的開場?，F(xiàn)狀陷阱我們都希望自己的決策理性又客觀，但事實上，我們常帶著偏見，而這些偏見會影響我們的決定。例如，決策者對於維存現(xiàn)狀的替代選擇常帶有強(qiáng)烈的偏好。大抵而言，每當(dāng)有極為創(chuàng)新的產(chǎn)品問世時，往往就會看到這種傾向。第一輛汽車問世時，人們稱它是不用馬拉的馬車，而它的外表看起來就像被取代的四輪馬車。第一份出現(xiàn)在全球資訊網(wǎng)上的電子報，看起來就像它的前輩平面報紙一樣。再以我們較熟悉的情況舉例。在作個人理財決定時，你很可能會受制於維持現(xiàn)狀的偏見下。例如，有些時候，我們會承

10、接一些自己不會買進(jìn)的股票。很多人明明知道，賣掉手中的股票，再把資金投入其他投資標(biāo)的，是既直接且成本不高的選擇，但還是有很多人不採取行動。他們安於現(xiàn)狀，不想採取會改變現(xiàn)狀的行動。他們會說：過一陣子我再考慮考慮。，而過一陣子經(jīng)常就是永遠(yuǎn)不會的意思?，F(xiàn)狀陷阱的根源深埋在我們心底，因為我們不想讓自尊受到傷害。要打破現(xiàn)狀就表示必須採取行動，而一旦採取行動，我們就有了責(zé)任，自己也暴露在受批評和懊悔的危險中?？上攵?，我們會什麼都不做，而且會為此找一些理由。通常來說，維持現(xiàn)狀代表選擇一條較安全的路走，因為我們在心理上覺得這樣比較沒有風(fēng)險。許多實驗結(jié)果顯示，現(xiàn)狀的吸引力很大。有一個實驗是，拿兩種價值相當(dāng)?shù)亩Y物

11、送給一群受訪者：研究人員給第一組人一個馬克杯，給第二組人一條瑞士巧克力，並告訴他們可以隨意交換禮物。你可能會以為，應(yīng)該有一半的人會想要交換禮物，但結(jié)果只有十分之一的人真的去交換禮物?，F(xiàn)狀的力量就是這麼強(qiáng)大，儘管這個現(xiàn)狀只是幾分鐘前才形成的而已。另外一些實驗已經(jīng)顯示，當(dāng)選擇愈多時，現(xiàn)狀的吸引力愈大。例如，有兩個替代選擇(A和B)，選擇維持現(xiàn)狀的人，會比只有一個選擇(A)時要多。為什麼？因為在A和B之間做抉擇要花許多功夫，選擇現(xiàn)狀就可避免這些麻煩。在商場上，犯錯做錯事所得到的懲罰，似乎比避免犯錯(什麼都不做)要嚴(yán)厲得多，因此，維持現(xiàn)狀就顯得特別具有吸引力。例如，許多企業(yè)併購案失敗，是因為併購公司沒

12、有對被併購的公司快速採取行動，實施更合適的新管理組織結(jié)構(gòu)。一般的反應(yīng)是，現(xiàn)在正值組織更替之際，先別作太大的改變，以免造成人心浮動，等到情況穩(wěn)定了再說。但隨著時間流逝，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)變得更堅固，想再大刀闊斧改革，更換管理幹部，就更加困難。最好的改革時機(jī)稍縱即逝，管理階層會發(fā)現(xiàn)一切又陷入現(xiàn)狀。如何因應(yīng)？首先要記住，在很多決策中，維持現(xiàn)狀可能真的是最好的選擇，但你不能只因為現(xiàn)狀讓人比較安心就選擇維持現(xiàn)狀。瞭解現(xiàn)狀陷阱之後，可以運(yùn)用以下的技巧來減輕它的影響。經(jīng)常提醒自己，自己的目標(biāo)是什麼，重新思考若維持現(xiàn)狀是否可以幫你達(dá)成目標(biāo)？你可能會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)狀反而是你達(dá)成目標(biāo)的障礙。不要將現(xiàn)狀當(dāng)成你唯一的選擇，應(yīng)該找出

13、其他選擇，將它們當(dāng)成平衡的力量，仔細(xì)評估所有選擇的好處和壞處。問問自己，假設(shè)現(xiàn)狀並非如此，你是否仍會選擇維持現(xiàn)狀。不要誇大改變現(xiàn)狀所必須投下的心力與成本。記住，想要維持現(xiàn)狀的慾望會隨著時間改變。比較不同的選擇時，要分別從未來和現(xiàn)在的角度加以比較。如果你有幾項選擇都比現(xiàn)狀好，千萬不要因為難以抉擇而維持現(xiàn)狀。要強(qiáng)迫自己做出選擇。沈入成本的陷阱我們另一項根深蒂固的偏見是，雖然清楚知道過去的選擇不正確，但還是千方百計想證明以前的決策是對的。大部人都會跌入這個陷阱。例如，我們明知道手中的股票或共同基金賠錢，應(yīng)該要認(rèn)賠殺出並將資金轉(zhuǎn)到獲利更高的投資標(biāo)的，但卻不願意這麼做。我們也可能不斷費(fèi)心思，想提升某位一

14、開始就不應(yīng)該雇用的員工之績效，希望他能有所長進(jìn)。我們過去的抉擇所涉及的成本，變成經(jīng)濟(jì)學(xué)家口中的沈入成本(sunk cost)，意指過去投資的時間或金錢，現(xiàn)在已經(jīng)一去不回了。理智上，我們知道沈入成本和現(xiàn)在的決定無關(guān)，然而它們卻控制我們的心智，引導(dǎo)我們做出不當(dāng)?shù)臎Q定。為什麼人們要固守過去的決策呢？通常只是因為不願意承認(rèn)錯誤罷了。承認(rèn)自己作了錯誤的決定，對個人而言，也許只是一樁私事，頂多只是傷及個人自尊；但對企業(yè)來說，錯誤的決定通常是公開的事，會招致同事或老闆的批評。如果你開除一名表現(xiàn)不佳的員工，而這名員工當(dāng)初是你應(yīng)徵進(jìn)來的，這個決定就等於你公開承認(rèn)自己判斷力差。感覺上，讓這名員工繼續(xù)留任，要安全一

15、點(diǎn)，但這個決定只會讓錯誤變本加厲。銀行業(yè)最容易發(fā)生經(jīng)理人陷入沈入成本陷阱的情況，沈入成本對銀行業(yè)造成的後果特別嚴(yán)重。有時候，經(jīng)理人明明知道放款的企業(yè)其經(jīng)營出了問題，卻仍不斷核準(zhǔn)其申請的貸款，希望因此能讓企業(yè)起死回生。如果此企業(yè)真的有東山再起的機(jī)會，這會是一項明智的投資，否則該決策只會讓漏洞愈來愈大。我們當(dāng)中有人曾經(jīng)協(xié)助過美國某大銀行整頓其業(yè)務(wù)，因為該行給外國企業(yè)的貸款，很多變成了壞帳。我們發(fā)現(xiàn)，最初核準(zhǔn)這些貸款案的銀行主管，之後會一再地核準(zhǔn)更多的貸款，其件數(shù)比後來因此接手的主管所核準(zhǔn)的更多。原先核準(zhǔn)貸款案的銀行主管，其策略最後往往失敗，借款也無法回收。他們被愈來愈多的付出綁住之後，就會企圖保護(hù)

16、早先做出、但已經(jīng)出錯的決定。因此，他們變成了沈入成本偏見的受害人。最後，這家美國銀行制定一項政策，表示銀行主管如果再出任何紕漏，就須立刻將出問題的貸款交由另一位主管負(fù)責(zé)承辦。這樣一來，新的主管對是否應(yīng)該再提供更多貸款，就能夠採取全新，不帶偏見的角度來衡量。有時候，企業(yè)文化會強(qiáng)化沈入成本的陷阱。如果決策錯誤所得到的處罰太嚴(yán)厲，經(jīng)理人往往會讓失敗的計畫無止盡地拖延下去，幻想自己能夠化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。經(jīng)理人必須認(rèn)清，在充滿不確定性的環(huán)境裡，世事難料，好的決策有時也有壞的結(jié)果。若能承認(rèn)好的決策有時也會慘遭滑鐵盧，主管就能鼓勵下屬勇於認(rèn)錯，以減少損失，而不是讓損失持續(xù)擴(kuò)大。如何因應(yīng)？對於行之已久的決策，先不

17、去理會那些沈入成本不論是心理上或經(jīng)濟(jì)上，因為那會影響你的抉擇。你可試試以下的技巧：找一些先前沒有參與、以後也不會參與決策的旁觀者，仔細(xì)聆聽他們的意見。探討自己為什麼不承認(rèn)錯誤的真正原因。如果是因為擔(dān)心自尊心受損，就應(yīng)該面對現(xiàn)實。提醒自己，即使是明智的決定，有時也會有壞的結(jié)果，而且這不是因為原先的決策者犯錯。而且，即使是最好、最有經(jīng)驗的經(jīng)理人，也不可能都不犯錯。記住投資專家華倫巴菲特(Warren Buffet)的名言：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己身陷坑洞時，最明智的方法就是停止往下挖。沈入成本的偏見會影響下屬作的決定利建議。必要時，重新分派任務(wù)。不要建立出害怕失敗的企業(yè)文化，這種文化可能導(dǎo)致員工一錯再錯?？冃?/p>

18、考核的標(biāo)準(zhǔn)不能只看成果，也要看員工所作決策的品質(zhì)。主觀成見陷阱假設(shè)你是家中等規(guī)模、經(jīng)營成功的美國製造公司的董事長，你正考慮是否要取消計畫中的擴(kuò)廠計晝。之所以想擴(kuò)廠，是考量公司的腳步無法跟上快速增加的外銷訂單，但你同時也擔(dān)心，美元在未來幾個月會升值，使得海外消費(fèi)者的成本增加，因而削弱了需求，所以你傾向暫不擴(kuò)廠。但是在作此決定前，你想先打個電話給某個朋友。她是一家類似製造公司的高階主管，她公司剛擱置一項新的建廠計畫，你想聽聽對方的看法。她同樣也認(rèn)為美元匯率將大幅升值。你聽完以後會怎麼做？你最好先別讓這次的談話變成不可反駁的理，因為你可能掉入主觀成見的陷阱。這種成見，會讓我們尋找資訊來支持自己的直覺

19、或看法，對於和自己意見相反的資訊，則避免接觸。你的朋友當(dāng)然會提出強(qiáng)力的理由支持她自己的看法，不然你認(rèn)為對方會說什麼？主觀成見的偏見，不只影響我們到何處蒐集證據(jù)，也影響我們?nèi)绾谓忉屔L集到的資訊。結(jié)果，我們太過倚重支持原先想法的資訊，而忽視了相反的資訊。曾經(jīng)有一項實驗探討這種現(xiàn)象。研究人員找來兩組人，其中一組人贊成死刑，另一組人反對。研究人員請兩組人仔細(xì)閱讀兩篇探討死刑能否遏止犯罪的研究報告，其中一份認(rèn)為死刑可有效遏止犯罪，一篇則否。結(jié)果兩組人不但沒變改原有的想法，反而對自己原來的立場更堅定。在閱讀報告的過程中，他們自動過濾掉與自己意見相反的資訊，只接受支持自己原有想法的資訊。在作決策之前，我們心

20、裡有兩股力量在作用。第一種力量是，在我們釐清決定做某件事的原因之前，我們往往在潛意識裡已經(jīng)決定要怎麼做。第二種力量是，我們往往會傾向投入自己喜歡的事情，而非不喜歡的事情：顯然，吸引大多數(shù)人的，都是支持自己想法的資訊，即使是在襁褓中的嬰兒，這種傾向很明顯。如何因應(yīng)？以上所言，並非表示不應(yīng)該選擇下意識吸引你的決定。而是要先確定這是個明智的決定，先測試一下這個決定。以下是一些方法：問問自己，當(dāng)你評估各種證據(jù)時，態(tài)度是否一樣嚴(yán)格？避免毫無懷疑就接受那些支持自己看法的資訊。找個受尊敬的專家，針對你的看法請他提出贊成或反對的理由。最好你能自己找出反對的意見。讓你選擇相反的決定，最強(qiáng)烈的理由是什麼？第二強(qiáng)的

21、理由是什麼？第三個理由是什麼？用開放的心胸去思考。誠實面對自己的動機(jī)。問問自己，你是尋找資訊幫你做出明智的決定，還是只是找證據(jù)證明你想做的事是正確的？尋求別人意見的時候，不要用問題引導(dǎo)別人說出同質(zhì)性的主張。如果你發(fā)現(xiàn)對方一味附和你的看法，請你換另一位。不要讓自己周圍都是奉承的人。界定範(fàn)圍的陷阱做決策的第一個步驟是界定問題，這也是最危險的步驟。界定問題的方式，對你的決定將有深遠(yuǎn)的影響。以下是一個汽車保險的案例，因為界定問題的方式不同，結(jié)果造成一億美元的差距。為了降低保險成本，紐澤西州和相鄰的賓夕法尼亞州不約而同頒布了一條新規(guī)定。這兩州都提供駕駛一項新選擇：接受受到一些限制的訴訟權(quán)，則駕駛?cè)丝梢陨?/p>

22、繳保費(fèi)。不過這兩州的做法有明顯的差異。紐澤西州規(guī)定：除非駕駛?cè)颂貏e指明不願意，否則一律適用新規(guī)定。賓州則規(guī)定：除非駕駛?cè)颂貏e指明願意適用新規(guī)定，否則仍然擁有完全的訴訟權(quán)。界定問題的範(fàn)圍不同，會建立不同的情況。當(dāng)然，大多數(shù)消費(fèi)者都不選擇現(xiàn)狀。結(jié)果，紐澤西州八成的駕駛?cè)诉x擇受到部分限制的訴認(rèn)權(quán)，而賓州只有二成五的人作此選擇。因為界定選擇的方式不同，造成賓州在節(jié)省保費(fèi)和訴訟費(fèi)上、比預(yù)期短少了二億美元。界定範(fàn)圍的陷阱有各種面貌，就像上述的保費(fèi)案例顯示，它通常與其他的心理陷阱密切相關(guān)。界定範(fàn)圍能建立現(xiàn)狀或引入一個船錨，它也會凸顯沈入成本，或是引導(dǎo)你朝支持己見的證據(jù)前進(jìn)。研究決策的專家找出兩種常見的界定範(fàn)

23、圍陷阱，這些陷阱經(jīng)常出現(xiàn)在決策過程中，並扭曲決策。界定範(fàn)圍的得與失決策研究學(xué)者丹尼爾卡拉曼(Danie1 Kahneman)和阿馬斯車斯基(Amos Tversky)曾作過一項經(jīng)典的實驗，我們也作了一項類似的研究，並曾拿以下的問題，請一群保險專業(yè)人員作答。你是一名海上保險理賠人員，負(fù)責(zé)處理咋日在阿拉斯海岸沈沒的三艘駁船，這三艘駁船都有保險。你的任務(wù)是盡可能減少失去貨櫃的損失。每艘駁船都有一個價值二十萬美元的貨櫃，如果在七十二小時內(nèi)未被打撈上來，就算失去了這貨櫃。當(dāng)?shù)匾患掖驌乒咎峁┙o你兩個方案，兩種方案的收費(fèi)一樣：A方案：打撈公司會救起三個貨櫃中的一個，價值二十萬美元。B方案：打撈公司有三分之

24、一的可能可以將三個貨櫃順利撈起，價值六十萬美元;但也有三分之二的可能性，無法打撈到任何貨櫃。你會選擇哪一個方案如果你和其他71%的受訪者一樣，則你會選擇比較保險的A方案，確保有一個貨櫃可以被撈起。有另一群受訪者，則是被要求在C與D選擇方案中做決定。C方案：此方案會在三個貨櫃中損失二個，共損失四十萬美元。D方案：此方案有三分之二的可能，會損失所有的貨櫃，共價值六十萬美元;但也有三分之一的可能不會損失任何貨櫃。當(dāng)面對這兩個選擇時，八成的受訪者選擇了D方案。其實這兩組選擇是一樣的，A方案就是C方案，B方案就是D方案，它們只是用不同的方式呈現(xiàn)而已。我們從受訪者截然不同的答案知道，以可以獲得救起駁船的角

25、度呈現(xiàn)問題時，人們討厭有風(fēng)險的方案：但以避免損失(損失駁船)的角度呈現(xiàn)問題時，人們卻偏愛有風(fēng)險的方案。而且，他們傾向以問題被呈現(xiàn)的角度來看問題，而不是以自己的立場將問題再陳述一次。利用不同的參考點(diǎn)界定問題範(fàn)圍以不同的參考點(diǎn)界定問題範(fàn)圍，可能會引起極為不同的反應(yīng)。假設(shè)你的活期存款帳戶中有二千美元，這時有人問你如下的問題：你願意接受一個損失三百美元或賺進(jìn)五百美元機(jī)率各半的機(jī)會嗎？你會接受這個機(jī)會嗎？如果問題改成：你偏向保持你的銀行存款有二千美元，或願意按受一個機(jī)率各半的機(jī)會，使銀行存款變成一千七百美元或二千五百美元。這兩個問題問的其實是同一件事。照理講，答案應(yīng)該是一樣的，然而研究卻顯示，許多受訪者

26、回答第一個問題時，會拒絕接受這輸贏各半的機(jī)會，但是回答第二個問題時，答案卻是願意接受。兩個問題使用不同的參考點(diǎn)，結(jié)果引起不同的反應(yīng)。在第一個問題範(fàn)圍中，參考點(diǎn)是零，強(qiáng)調(diào)的是增加或減少。一想到有可能會損失，許多受訪者就變得保守。第二個問題的範(fàn)圍，其參考點(diǎn)是二千美元，是藉由強(qiáng)調(diào)決策對實際帳目的影響，來作為考慮的角度。如何因應(yīng)？最好的決策有可能因為問題範(fàn)圍界定不對而走向失敗。若你能按照以下的建議，步步為營，便可減少因問題範(fàn)圍界定不良所帶來的衝擊。不管是由你或其他人提出來的，不要無條件接受既定的問題範(fàn)圍。嘗試以不同的方式重新界定問題範(fàn)圍?？纯床煌膯栴}範(fàn)圍界定會帶來什麼樣的扭曲結(jié)果。在決策過程中，試著

27、結(jié)合得到與失去的條件，或使用不同的參考點(diǎn)，以中立、不厭其煩的方式提出問題。例如，如果遇到成功與失敗機(jī)率各半的機(jī)會，失敗時損失三百美元，銀行存款剩下一千七百美元，成功時贏得五百美元，銀行存款增加為二千五百美元，你會接受此一機(jī)會嗎?在決策過程中，慎重思考問題範(fàn)圍的界定。在過程中的每一環(huán)節(jié)，尤其是接近尾聲時，問問自己，如果範(fàn)圍改變，你的抉擇會如何轉(zhuǎn)變？當(dāng)別人提出決策的建議時，檢視他們架構(gòu)問題的方式，並且用不同的架構(gòu)質(zhì)疑他們。判斷和預(yù)測的陷阱多數(shù)人都善於判斷時間、距離、重量和數(shù)量，因為我們經(jīng)常做這些判斷，而且很快就知道自己的判斷是否正確。透過每天的練習(xí)，我們的思維變得很精準(zhǔn)。但是判斷與預(yù)測不確定的事物

28、卻是另外一回事。雖然經(jīng)理人一直在做判斷和預(yù)測，但卻很難會有明確的回應(yīng)告訴他先前的判斷是否正確。例如，假設(shè)你估計石油價格在一年內(nèi)降至每桶十五美元的機(jī)率是四成，而油價也的確降到這個水平，但你還是無法判斷，先前估計的機(jī)率是對還是錯。要評斷你的預(yù)測正確與否，唯一的方式是，不斷地追蹤許多類似的判斷，看看你原來判斷的四成，是否在那一段時間裏真的有四成都實現(xiàn)了。這需要長時間審慎地追蹤大量的資料。但是，此類的記錄資料太龐大了，只有氣象預(yù)報員和賽馬賭者有機(jī)會和動機(jī)去保存，一般人並不然。所以，我們在面對不確定性作判斷時，從來就無法做到精準(zhǔn)。面對不確定性時，到目前為止本文提到的所有陷阱，都會影響我們作決策的方式。但

29、是有另一些陷阱在不確定情況中特別會產(chǎn)生扭曲效果，這些陷阱會妨礙我們做正確的判斷。以下是三種最常見的不確定陷阱。過度自信的陷阱大部分人的判斷或預(yù)測能力都不好，但仍然表現(xiàn)得自信滿滿，這可能導(dǎo)致判斷失誤，而做出不當(dāng)?shù)臎Q定、我們曾作過一系列實驗，請受訪者預(yù)測下週道瓊平均工業(yè)指數(shù)的收盤價。由於考慮到不確定性，受訪者只需回答收盤指數(shù)的上下震盪區(qū)間。受訪者在選擇有可能出現(xiàn)的最高價位區(qū)間時，可以選出他們認(rèn)為只有百分之一機(jī)率會低於實際最高收盤價的預(yù)測值：另外也要挑出最低價位，挑出他們認(rèn)為這個最低估計值應(yīng)該只有百分之一的機(jī)率會高於實際收盤價。如果受訪的預(yù)測準(zhǔn)確度都很好，誤差應(yīng)該只有百分之二。但上百次的實驗顯示，受

30、訪者預(yù)測的數(shù)字和道瓊指數(shù)之間的誤差高達(dá)二成到三成。這是因為受訪者對自己太過自信，大部分人選擇的區(qū)間都太狹窄。想想看這項實驗對企業(yè)決策的影響。在企業(yè)決策裏，大型的提案和投資通常取決於判斷區(qū)間。如果經(jīng)理人低估關(guān)鍵變數(shù)的上限，或高估關(guān)鍵變數(shù)的下限，他們可能錯失良機(jī)，或?qū)⒆约罕┞对诒阮A(yù)期更大的風(fēng)險之中。許多錢浪費(fèi)在注定要失敗的商品上，都是因為經(jīng)理人未能正確判斷市場失敗的機(jī)率。過度謹(jǐn)慎的陷阱做預(yù)測的人會遇到的另一項陷阱是過度小心或過度謹(jǐn)慎。人們面臨重大決定時，往往以只求安全可靠的方式做判斷或預(yù)測。例如，許多年前，美國三大汽車廠之一決定生產(chǎn)幾種新型車款，以因應(yīng)銷售旺季的到來。負(fù)責(zé)此一決策的市場行銷企劃部門

31、請其他部門提供影響新車銷售的重要數(shù)據(jù)，以便預(yù)測某新款汽車的銷售量，例如預(yù)估的營業(yè)額、經(jīng)銷商庫存、競爭對手有何動作、以及生產(chǎn)成本等等。各部門知道提供這些數(shù)據(jù)的目的，就很自然地傾向多製造些汽車以策安全，所以提供的數(shù)字是安全一點(diǎn)的預(yù)估。行銷企劃人員拿到這些數(shù)據(jù)之後，也以同樣的理由做調(diào)整。結(jié)果可想而知，由於他們過度謹(jǐn)慎，導(dǎo)致新車供過於求，公司耗費(fèi)六個月，才將多餘的車子賣出，而且最後還必須靠促銷以優(yōu)惠價來達(dá)成。在正式的決策程序中，決策者已經(jīng)整理出許多過度謹(jǐn)慎的情況。一個極端的例子是最壞情況分析，武器系統(tǒng)設(shè)計一度盛行這種方法，而在某些工程和管理設(shè)定中，現(xiàn)在仍然會應(yīng)用。根據(jù)此一方法，工程師設(shè)計出來的武器，可

32、以在最惡劣的環(huán)境中使用，雖然這種情況實際發(fā)生的機(jī)率微乎其微。最壞情況分析使成本大幅增加，但卻無實用價值(事實上，這種方法常因武器競賽而事與願違)，這證明過度謹(jǐn)慎有時和不夠謹(jǐn)慎一樣危險。重大事件陷阱即使我們不過度自信、也不過份小心，但我們在作判斷或預(yù)測時，還是有可能會跌入陷阱。我們對未來的事件作預(yù)測時，往往會受過去曾經(jīng)發(fā)生過、在我們記憶深處留下深刻印象的重大事件影響。例如，我們常誇大空難等災(zāi)雞事件的發(fā)生機(jī)率，因為媒體往往會以大篇幅加以報導(dǎo)，其實這類事件很少發(fā)生。親身經(jīng)歷重大或痛苦難忘的事件，也可能扭曲你的想法。如果你曾經(jīng)發(fā)生車禍，就有可能高估車禍的發(fā)生機(jī)率：如果有好友死於癌癥，你可能會高估自己死於癌癥的機(jī)率。事實上，當(dāng)你無法以平常心看待過去的任何事情，都會扭曲你對事情發(fā)生機(jī)率的評估。在某項實驗中，研究人員將幾份知名人士的名單念給幾組受訪者聽，每張名單上的男女?dāng)?shù)目一樣，但有些名單上的男士比同名單上的女士名氣更大，而有些名單則是女士比男士出名，但受訪者並不知情。最後，研究人員請受訪者估計名單上的男女人數(shù)比。結(jié)果，聽到出名男士較多名單的受訪者