大型企業(yè)管理中存在的問題

1、大型企業(yè)治理中存在的問題和根源大型企業(yè)有助于企業(yè)的本錢的降低,本錢的優(yōu)勢是大型企業(yè)最重要的優(yōu)勢之 一.本錢的優(yōu)勢運(yùn)用得好,就會轉(zhuǎn)化為效益.一般來說,大型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益 比小企業(yè)要好,但大型企業(yè)的治理難度比中小企業(yè)困難, 大型企業(yè)在治理中往 往會犯“大企業(yè)病,而且往往會因“大企業(yè)病而影響企業(yè)的效率.什么是“大企業(yè)病呢？ “大企業(yè)病 一詞, 是日本立石電機(jī)株式會社的 立石一真首先提出的.1979年,卸任總經(jīng)理的他開始總結(jié)自己企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn) 狀時(shí)發(fā)現(xiàn),外表上看,企業(yè)不存在什么問題,由于各種經(jīng)營活動進(jìn)行得比擬順 利,而且企業(yè)的銷售值和利潤也都呈上升趨勢, 但看一看企業(yè)內(nèi)部的治理,就 會發(fā)現(xiàn)確實(shí)存在著明顯

2、的問題. 他發(fā)覺到自己的企業(yè)對許多行為反響遲鈍, 譬 如,“減少庫存的指令難以立即兌現(xiàn).譬如,對顧客“能否生產(chǎn)這樣的商品 等要求,有時(shí)竟然要花費(fèi)二、三個(gè)月的時(shí)間才能給予滿意的答復(fù).再譬如,企 業(yè)的產(chǎn)銷銜接嚴(yán)重不到位,市場旺銷產(chǎn)品短缺,生產(chǎn)不能及時(shí)補(bǔ)貨,滯銷產(chǎn)品 仍在一個(gè)勁地生產(chǎn),并源源不斷地發(fā)往市場.站在醫(yī)生的角度,立石一真認(rèn)為 公司患了一種奇怪的“疾病.立石一真會長把諸如此類的現(xiàn)象概括為“大企業(yè)病.他給大企業(yè)病下的 定義是：大企業(yè)病是無痛性慢性病.立石一真把大企業(yè)病歸納成三種“疾病： “開展停滯病、“效益低下病和“效益增長原因不明病.1983 年元旦,立石一真在出席由東京經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)體聯(lián)合會主持

3、召開的企業(yè) 家與新聞界例行聯(lián)席會議時(shí),首次使用“大企業(yè)病這個(gè)詞.現(xiàn)在,“大企業(yè)病成為一個(gè)泛指的概念, 是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)類型 和治理層次增多后,可能產(chǎn)生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決 策得不到不折不扣貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、企業(yè)本錢增加、制度繁瑣以 及組織機(jī)構(gòu)官僚化等,使企業(yè)響應(yīng)市場的水平降低,生存質(zhì)量不斷弱化,逐步 走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥.“大企業(yè)病是當(dāng)今世界各國大型企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象.企業(yè)一旦患上“大企業(yè)病,往往會失去創(chuàng)業(yè)的激情與沖動,喪失應(yīng)有的生機(jī)和活力,顯得 步履艱難、老態(tài)龍鐘.“大企業(yè)病的病癥往往表現(xiàn)為：1 .身軀肥胖.表現(xiàn)出：企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫,部門林立,

4、層次多,冗員多；企業(yè)內(nèi) 部壁壘嚴(yán)重,部門間協(xié)同松散,信息傳遞較慢,或信息傳遞失真失效；企業(yè)制 度繁瑣,責(zé)任不明,扯皮增多,辦事程序復(fù)雜,官僚習(xí)氣十足.2 .心動無力.表現(xiàn)出：重大決策不能得到有效執(zhí)行,或?qū)嵤┎涣?達(dá)不到預(yù) 期效果；領(lǐng)導(dǎo)者陷于具體的日常業(yè)務(wù)中,企業(yè)缺乏有效的中長期方案.3 .步履艱難.表現(xiàn)出：員工不計(jì)本錢,不講實(shí)效導(dǎo)致本錢居高不下,效益下 滑；企業(yè)生產(chǎn)與市場嚴(yán)重脫節(jié),暢銷的供不上,滯銷的大積壓,技術(shù)創(chuàng)新缺乏； 不注重客戶關(guān)系治理,客戶對企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī).4 .缺乏激情.表現(xiàn)出：企業(yè)從上到下看不到危機(jī),沉浸在泡沫式的繁榮之中. 以往創(chuàng)辦、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的“元老、“長老們,仍然在公司內(nèi)部擁

5、有巨大的勢 力,阻擋了持不同意見者的生存開展； 不重視培養(yǎng)人才,企業(yè)各個(gè)層面出現(xiàn)后 備人才“短缺現(xiàn)象,人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重.為什么中小企業(yè)不會患上“大企業(yè)病,而大企業(yè)在不同程度上會或多或 少地有“大企業(yè)病呢？我們知道,決定治理行為好壞的要素就是組織要素. 從組織的構(gòu)成要素來看,企業(yè)是組織的一種類型,在構(gòu)成組織的四個(gè)要素中, 組織環(huán)境和組織目的對于某個(gè)行業(yè)的企業(yè)大體是相同的. 由于同行業(yè)的企業(yè)基 本處于同一個(gè)環(huán)境中進(jìn)行競爭,所追求的共同的目的都是獲得最大的利潤, 不 相同的僅僅是治理主體和治理客體.大型企業(yè)和中小企業(yè)二者的不同主要是管 理主體和治理客體的不同,顯然,大型企業(yè)存在的治理問題是由于治理主

6、體和 治理客體引起的.因此,“大企業(yè)病盡管涉及企業(yè)治理的許多重要方面,如 組織結(jié)構(gòu)治理、制度建設(shè)、本錢限制、決策執(zhí)行等方面,但從根本上說,“大 企業(yè)病產(chǎn)生于治理主體和治理客體之間的矛盾, 而這種矛盾是由于治理主體 的體制、結(jié)構(gòu)和制度無法適應(yīng)無論是數(shù)量還是內(nèi)容均越來越復(fù)雜多變的治理客 體而引起的.大型企業(yè)的治理主體是由高層治理者、中層治理者、基層治理者組成的. 高層治理人員處于組織的最高層,主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃,重大方針的決定. 中層治理人員主要負(fù)責(zé)日常治理工作或某一部門,在組織中起承上啟下的作 用.基層治理人員,負(fù)責(zé)治理作業(yè)人員及其工作.就治理主體而言,相對于中 小企業(yè),由于大型企業(yè)規(guī)模龐大

7、,所以往往組織機(jī)構(gòu)龐大,治理復(fù)雜,從上層 治理到基層治理環(huán)節(jié)增多,“治理鏈延長.過多的治理環(huán)節(jié)和過長的治理鏈 會使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的命令、 意見、意圖傳送給基層治理者時(shí)容易被遺漏、 誤 解或歪曲,而且容易產(chǎn)生互相指責(zé)、推諉的作風(fēng),使傳遞的速度也受到影響, 下層和外界的信息傳遞給企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)也會出現(xiàn)類似的情況.企業(yè)治理機(jī)構(gòu)越龐大,這種信息和治理失控的現(xiàn)象就越嚴(yán)重.其實(shí),更重要的原因是,相對于中小型企業(yè)來說,大型企業(yè)的高層治理者 更難于實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的職能,致使企業(yè)的治理處于混亂狀態(tài),是由于高層治理者非 常忙碌,許多高層治理人員根本沒有足夠的時(shí)間從事治理工作.對于這一點(diǎn), 明茨伯格在書中有精辟的描述：

8、我自己對總經(jīng)理的研究說明,他們在辦公時(shí)間內(nèi)沒有休息時(shí)間.郵件平 均每天36件、 平均每天5次、會晤平均每天8次占據(jù)了他們從早上進(jìn)入辦公室起至黃昏離開辦公室的全部時(shí)間.他們幾乎沒有一次真正的休息 咖啡是在會晤時(shí)間內(nèi)喝的,午餐時(shí)間幾乎總是奉獻(xiàn)給正式或非正式會晤. 好不 容易獲得一點(diǎn)空閑時(shí)間,無時(shí)不在的下級馬上就來侵占.如果這些經(jīng)理想緩和 一下緊張的步調(diào),他們有兩種方法一一視察工作以及通常在安排的會晤開始之 前做一些輕松的討論.然而,這些并非正常安排的休息,而且它們很少能與正 在討論的問題一一機(jī)構(gòu)的治理工作一一毫無關(guān)系.因此,治理一個(gè)機(jī)構(gòu)的工作可以說是艱巨的.一天里要做的工作量或者經(jīng) 理選定要做的工

9、作量是繁重的,步調(diào)出是緊張的.下班以后,總經(jīng)理 也許還 有許多其他的經(jīng)理似乎既不能擺脫成認(rèn)他的權(quán)力和身分的環(huán)境,也不能擺脫 他自己的思慮.這個(gè)頭腦已經(jīng)受過良好練習(xí),不斷搜索新的情報(bào).©1 1 加拿大H?明茨伯格,?經(jīng)理工作的性質(zhì)?,團(tuán)結(jié)出版社,1999年1月第1版孫耀君譯,第47頁對于一個(gè)大型企業(yè)的高層治理者而言, 必須要做的工作,一方面是確定企 業(yè)的經(jīng)營方向,并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),這是屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)問題,另一方面就是他 必須解決企業(yè)的治理問題.然而在大多數(shù)情況下,業(yè)務(wù)工作如日常事務(wù)等 往往是必須馬上要做的而不是最重要的, 而治理工作往往是更加重要的但不是 必須要馬上做的.但是如果治理者比

10、擬忙碌的話,他會不得不忽略一些治理工 作而優(yōu)先進(jìn)行業(yè)務(wù)工作,例如他會放棄本錢治理、制度治理、組織機(jī)構(gòu)治理等 治理者應(yīng)該管但暫時(shí)可不管的治理工作.另外,高層治理者的時(shí)間很容易變成“屬于別人的時(shí)間. 任何人都可以 隨時(shí)來找他,打斷他正在進(jìn)行的工作,對這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況幾乎任何高層治理者都 無能為力.常常是日常事務(wù)主宰高層治理者的行動,決定他們關(guān)心什么事項(xiàng). 高層治理者往往不能自行安排自己的時(shí)間, 而是被迫忙于日常作業(yè),忙于處理日常業(yè)務(wù)中的例行工作和次要的具體決策.明茨伯格在書中也談到了這一 點(diǎn)：“經(jīng)理傾向于把精力放在工作中更積極的組成局部一一現(xiàn)行的、具體的、 明確規(guī)定的以及非常規(guī)的活動上.結(jié)果是：這些領(lǐng)

11、導(dǎo)總是感到時(shí)間壓力,總 是匆匆地趕期限,對企業(yè)自身治理工作考慮得太少,把最重要的事情都忽略了. 如果這些治理工作長久沒人管了,企業(yè)就會出現(xiàn)這樣那樣的問題.國內(nèi)外著名的企業(yè)家都有一條經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn), 這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng) 把60%以上的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略治理和人才治理,其它 40%的時(shí)間從事日常 治理和公共關(guān)系業(yè)務(wù).而實(shí)際上,許多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 80%的時(shí)間甚至比 這更多的時(shí)間是忙于日常事務(wù)和業(yè)務(wù), 無暇于治理.造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常忙 得要死,但企業(yè)卻存在著嚴(yán)重的治理問題.就治理客體而言,在大企業(yè)里,職工眾多,有的達(dá)數(shù)十萬人,一般的工人和管 理人員可能感覺到他們是默默無聞的, 他們的辛勤工作也

12、很難得到表達(dá), 這就 使他們的積極性不能象小企業(yè)的職工那樣得到很好地發(fā)揮.另外,由于職工隊(duì)伍龐大,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,治理者的治理方法無論多么周密, 也很難使數(shù)以萬計(jì)的人 員均得到合理和充分的使用,最大限度地調(diào)動每個(gè)人的積極性.因此,從根本上正是由于大型企業(yè)的治理主體的組織和機(jī)構(gòu)嚴(yán)重不適應(yīng)對治理 客體的治理需要,從而導(dǎo)致以下治理問題： 一、組織結(jié)構(gòu)不合理一般而言,企業(yè)的重大組織建設(shè)和重要人員調(diào)整往往都是由企業(yè)的高層治理者 來決定,下屬公司的組織建設(shè)和人員調(diào)整是由企業(yè)的下屬公司的經(jīng)理決定.但由于當(dāng)前社會環(huán)境,組織環(huán)境的變化越來越快,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著環(huán)境的變化不 斷進(jìn)行調(diào)整,往往由于企業(yè)的治理者忙于其他事務(wù)而

13、無暇顧及此事,致使企業(yè) 的組織機(jī)構(gòu)不能迅速適應(yīng)組織環(huán)境的變化.特別是現(xiàn)代社會環(huán)境的不確定性, 不能迅速適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)將會很快被淘汰.二、缺少行之有效的治理制度很多企業(yè)也制定了相應(yīng)的治理制度, 但實(shí)際上無人監(jiān)督,也就無人執(zhí)行；有些 企業(yè)情況發(fā)生了變化,但治理制度仍然是原有的治理制度；有些企業(yè)根據(jù)具體 問題也能采取一些相應(yīng)舉措來解決, 但這些舉措往往十分簡單,沒有經(jīng)過周密 考慮,不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用.如為鼓勵(lì)員工提建議,設(shè)立提案制度,但只是 在企業(yè)里放一個(gè)建議箱而了事,這樣的治理制度不能稱為有效的. 企業(yè)只有詳 細(xì)規(guī)定了每一項(xiàng)制度,并制定出一整套的執(zhí)行、監(jiān)督、改良方法,才能保證管 理制度的有效性,

14、使其發(fā)揮應(yīng)有的作用.三、無專門的人員或組織進(jìn)行本錢治理一般在企業(yè)中并無專人治理本錢,比方對于物品的節(jié)約一般強(qiáng)調(diào)靠員工的自覺,領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)間了就管管,沒時(shí)間就聽之任之,這種情況常常造成企業(yè)物質(zhì) 和財(cái)產(chǎn)的損失.有些企業(yè)用財(cái)務(wù)審計(jì)作為本錢限制的手段,以預(yù)防資金在使用 過程中出現(xiàn)浪費(fèi)或流失.但實(shí)際上財(cái)會部門是一個(gè)業(yè)務(wù)部門, 它應(yīng)當(dāng)從事的是 業(yè)務(wù)的工作,而不應(yīng)當(dāng)負(fù)有治理的責(zé)任,并不能通過財(cái)會部門來提升企業(yè)效率 的治理工作.四、決策無法順利執(zhí)行私營企業(yè)做大后常常會出現(xiàn)以下情況： 上層治理者下達(dá)指令后,下屬由于缺乏 監(jiān)管,敷衍了事、盲目應(yīng)付.且上層治理者對下屬執(zhí)行其決策的執(zhí)行情況,往 往只能通過其匯報(bào)來了解,

15、上情下達(dá)和下情上報(bào)的渠道不暢通, 導(dǎo)致重要決策 形同虛設(shè),毫無作用,或者不能起到應(yīng)起的作用.如何解決大型企業(yè)治理存在的問題現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大,組織中治理客體的種類和數(shù)目越來越多, 傳統(tǒng)的治理 組織和治理機(jī)構(gòu)越來越不適應(yīng)治理客體開展, 在治理實(shí)踐中出現(xiàn)了許多難以克 服的敝端,這些治理難題應(yīng)該如何解決呢？實(shí)踐證實(shí), 隨著治理客體開展的需 要,對治理主體的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革是當(dāng)務(wù)之急. 事實(shí)上,企業(yè)治理主體也正 是隨著治理客體的開展而開展的.在歷史上,企業(yè)治理者的演變大致經(jīng)歷了四個(gè)開展階段：1 .家長制領(lǐng)導(dǎo)最初企業(yè)老板既是企業(yè)的所有者, 同時(shí)也是企業(yè)的經(jīng)營者.一切事務(wù)由老板依 靠他個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)說了算,

16、企業(yè)行使家長制領(lǐng)導(dǎo)方式,由老板對工人實(shí)行家長式 的統(tǒng)治.那時(shí)的企業(yè)的規(guī)模還比擬小,大多數(shù)是手工作坊,企業(yè)老板憑經(jīng)驗(yàn)并 采用家長制領(lǐng)導(dǎo)是能夠適應(yīng)這種狀況的. 這種領(lǐng)導(dǎo)方式長期居于統(tǒng)治地位, 一 直繼續(xù)到1840年.2 .經(jīng)理階層的興起隨著社會生產(chǎn)力的開展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步, 對企業(yè)老板的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平 要求越來越高,企業(yè)老板僅憑經(jīng)驗(yàn)已不能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境的要求了.1841年10月5日,在美國連接馬薩諸塞和紐約的西部鐵路上,發(fā)生了一起客車相 撞事件,兩人死亡,十七人受傷.事件發(fā)生后,鐵路部門進(jìn)行了改革,建立了 各級責(zé)任制,選拔精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人但任領(lǐng)導(dǎo), 而老板只拿紅利,不管企業(yè) 業(yè)務(wù),成為美

17、國第一家由拿薪水的經(jīng)理人員負(fù)責(zé)的企業(yè),這就是所謂“經(jīng)理 制.“經(jīng)理制的實(shí)質(zhì)在于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營治理權(quán)進(jìn)行了別離,它在治理實(shí)踐中馬上顯現(xiàn)出了巨大的優(yōu)越性, 從而得到迅速推廣.哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè) 史教授錢德勒指出：“一項(xiàng)制度在這樣短的時(shí)間內(nèi)變得這樣重要,這樣廣泛, 這在世界歷史上是少有的3 .職業(yè)“軟專家領(lǐng)導(dǎo)“經(jīng)理制的經(jīng)理主要是從那些精通本企業(yè)生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔的,經(jīng)理均是所謂的“硬專家.隨著現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的開展,企業(yè)內(nèi)外關(guān)系日趨 復(fù)雜,而經(jīng)理人員的職能主要是做好各方面的協(xié)調(diào)治理工作,這就要求經(jīng)理必須是通才,既懂生產(chǎn)技術(shù),又會經(jīng)營治理,還要具備商業(yè)、外貿(mào)、財(cái)政、金融、 經(jīng)濟(jì)法規(guī)、社會學(xué)、心

18、理學(xué)等多方面的知識.精通某一門專業(yè)技術(shù)的“硬專家 越來越不能適應(yīng)形勢的開展了,以經(jīng)營治理為專長的職業(yè)“軟專家應(yīng)運(yùn)而 生.美國各大學(xué)紛紛培養(yǎng)以治理為專業(yè)的工商治理碩士,其中以哈佛大學(xué)最為著名.而據(jù)1976年?幸福?雜志調(diào)查,美國最大的五百家工業(yè)公司、五十家 商業(yè)銀行、金融公司的八百位首腦,多數(shù)都是工商治理碩士,工商治理碩士已 成為當(dāng)今世界范圍內(nèi)最紅的專業(yè)之一.4 .專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)第二次世界大戰(zhàn)后,特別是近二十年來,隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化 與高度綜合,企業(yè)的規(guī)模越來越大,對治理者的治理水平要求也越來越高,靠 職業(yè)“軟專家個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)水平也已經(jīng)不夠了. 于是大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)首先出 現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)

19、的趨勢.許多大公司組成了董事長辦公室、 總經(jīng)理辦公室、總管 理處等,代替過去董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策經(jīng)營的傳統(tǒng)方式.例如,國際商用 機(jī)器公司由董事長、總經(jīng)理及三位副總經(jīng)理組成董事長辦公室, 臺灣臺塑集團(tuán) 的總治理處,韓國三星集團(tuán)的秘書室等.與此同時(shí),還出現(xiàn)了大批的“智囊 團(tuán),“思想庫,“蘭德公司是最為典型的代表.從60年代起,各企業(yè)公司更是紛紛建立起自己的參謀評議會等智囊機(jī)構(gòu). 經(jīng)營治理最高層的集體領(lǐng) 導(dǎo)和這些智囊機(jī)構(gòu)的蓬勃開展,標(biāo)志著現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制已經(jīng)開展到一個(gè)更高的階 段一一由“軟專家為主組成的集體領(lǐng)導(dǎo).隨著企業(yè)從手工作坊開展至跨國大型企業(yè)集團(tuán),企業(yè)治理主體也從單個(gè)管 理者開展到專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo).

20、企業(yè)治理主體開展的這四個(gè)階段說明 ：企業(yè)治理主 體的組織結(jié)構(gòu)和組成人員隨著企業(yè)規(guī)模的開展發(fā)生了顯著的變化, 而這種變化 的產(chǎn)生正是治理主體對治理客體的一種適應(yīng).具體地說,當(dāng)企業(yè)僅有幾名或幾十名員工時(shí),老板一個(gè)人進(jìn)行治理就可以勝任 了.隨著社會科技的進(jìn)步,企業(yè)的治理者逐漸需要精通本職的技術(shù)和業(yè)務(wù),于 是,硬專家出現(xiàn)了.然而“硬專家雖通曉技術(shù)和業(yè)務(wù), 有較強(qiáng)的邏輯思維能 力,對從事領(lǐng)導(dǎo)工作是有利的,但“硬專家往往熟悉物而不了解人, 對本領(lǐng) 域的技術(shù)或業(yè)務(wù)雖然精通,但不擅長運(yùn)作和謀劃,缺乏全面的知識和才能.所 以,這種領(lǐng)導(dǎo)雖然工作效率很高,但容易造成全局失誤和被業(yè)務(wù)、 任務(wù)牽著走 的被動局面.而隨著現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的開展, 企業(yè)內(nèi)外關(guān)系日趨復(fù)雜,企業(yè) 的治理需要以經(jīng)營治理為專長的職業(yè)“軟專家. 二戰(zhàn)后,企業(yè)的職能不斷細(xì) 化,規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)越來越多趨向于集團(tuán)經(jīng)營,靠職業(yè)“軟專家個(gè)人的 領(lǐng)導(dǎo)水平也已經(jīng)不夠了,已無法完成企業(yè)的治理工作和業(yè)務(wù)工作,必須有人來 分擔(dān)他的工作,成立一個(gè)專門的治理機(jī)構(gòu)來組織實(shí)施整個(gè)企業(yè)的治理, 大企業(yè) 的治理于是出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢.從企業(yè)的內(nèi)部活動看,企業(yè)的活動分為業(yè)務(wù)活動和治理活動, 企業(yè)的治理 亦分為二局部：一是對治理系統(tǒng)的治理,二是對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的治理.對于中小企 業(yè)來說,這兩局部往往是