論如何調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

1、論如何調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性 內容摘要 無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。 如何調動 員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)做出最大 的貢獻。對現(xiàn)代企業(yè)來講，隨著市場競爭的加劇，能否合理的調動員工的積極性、主 動性、創(chuàng)造性，已成為企業(yè)成敗的關鍵，成為每個企業(yè)所面臨的一個重要課題，通過 運用激勵、 人本管理與激勵相結合、 員工培訓與激勵相結合、 管理者用自身的行為和 創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、 培養(yǎng)出員工的積極性、 主動性和創(chuàng)造性， 才能較 好地解決企業(yè)的后顧之憂，較大增強企業(yè)的活力，使企業(yè)得到發(fā)展與成功 ? 關鍵詞 人力資源管理；員

2、工的積極性、主動性、創(chuàng)造性；機制第 1 章 引言隨著科學技術的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球一體化， 這種態(tài)勢帶給我們的空前機遇， 更 對我們提出了緊迫的挑戰(zhàn)。 誰能最大化的發(fā)揮人力資本的最大效用， 誰就會贏得未來。 一個企業(yè)要想在日趨的經(jīng)濟競爭中常立于不敗之地， 首要的任務就是要構建好自己的 現(xiàn)代管理體系， 運用這一管理體系充分的調動員工的積極性、 主動性與創(chuàng)造性。 無論 什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的積極性和創(chuàng)造力。 員工做為企業(yè)的一個細胞， 他 們是企業(yè)的基礎，是企業(yè)發(fā)展的需要，更是企業(yè)成功的關鍵。人是多樣的，人不僅起 的作用不同，而且他們本身也是不相同的。他們有不同的需要、態(tài)度、志向，不同的 知

3、識、 技能和潛能等等。 人的潛能是于身具有的， 但大部分人并不知道自己具有某方 面的潛能，潛能是可以培養(yǎng)、挖掘出來的。如何調動員工的積極性、主動性、 創(chuàng)造性？使其能在工作中發(fā)揮他們的潛能， 為 企業(yè)做出最大的貢獻。 對現(xiàn)代企業(yè)來講， 隨著市場競爭的加劇， 能否合理的調動員工 的積極性、主動性、創(chuàng)造性，已成為企業(yè)成敗的關鍵，成為每個企業(yè)所面臨的一個重 要課題，通過運用激勵、人本管理與激勵相結合、員工培訓與激勵相結合、管理者用 自身的行為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調動、 培養(yǎng)出員工的積極性、 主動性和創(chuàng) 造性，才能較好地解決企業(yè)的后顧之憂， 較大增強企業(yè)的活力， 使企業(yè)得到發(fā)展與成 功?第 2

4、章 用激勵機制調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性激勵是人力資源的重要內容， 它是心理學的某些刺激， 激發(fā)人的積極性， 使其有 一股內在的動力，朝著組織所期望的目標前進。企業(yè)進行員工激勵的目的， 是要激發(fā)員工的內在動機， 調動員工的積極性和創(chuàng)造 性，充分發(fā)揮員工的智力效應， 為企業(yè)的有效生存和發(fā)展做出貢獻。 激勵源自員工的 內在動機， 是其個人意愿的函數(shù)， 如果完成一項工作的結果對員工很有吸引力， 那么 該結果就是一種激勵因素。 員工的需求受他們所處的環(huán)境、 他們的信仰和價值觀、 家 庭、教育、工作經(jīng)驗等的影響，也就是說激勵因素是因人而異，因時、因地不同的。 常見的激勵因素有：工作安全感、滿意的薪

5、酬、豐厚的福利待遇、工作具有挑戰(zhàn)性、 安全無亂的工作環(huán)境、員工參與決策、晉升的機會、融洽的人際關系、工作被承認、 個人成就感、自我實現(xiàn)。2.1 物質激勵物質需要始終是人類的第一需要， 是人們從事一切社會活動的基本動因。 所以物 質激勵仍是激勵的主要形式。 就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水 （ 即貨幣報酬 ） 仍然是 影響員工積極性的直接因素。 然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。 通 常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工 便容易產生不滿情緒。員工的這些“不公平感”不能及時解決，將會直接影響員工工 作積極性， 出現(xiàn)消極怠工甚至人才流失現(xiàn)象， 從而影響

6、企業(yè)產品和服務的質量。 有效 解決內部不公平、 自我不公平和外部不公平的問題， 才能提高員工滿意度， 激發(fā)員工 積極性。 怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、 薪 資水平、 個人績效三要素， 以它們作為制定工資制度的基礎， 并使員工的努力方向符 合公司的發(fā)展方向， 推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)， 使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來， 實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。另外，員工持股制度也是可以作為一項薪酬激勵機制。在美國 500 強中， 90%企 業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作， ，吸 引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，超留 人的作用。

7、有沒有長期的利 益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二作用能夠獲得資金來源。員工持 股目的實際上是全體員工承擔風險， 把企業(yè)做大， 因為從這方面講， 員工持股有積極 的影響。2.2 精神激勵精神激勵是更高層次上的激勵方法， 它包括滿足員工工作的勝任感、 成就感、 受 重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。人本主義心理學家馬斯洛 (Maslow) ，在其動機與人格 一書提出了人的 5 種層 次的不同需要， 這五個方面的內容是： 基本生活需求安全感歸屬感地位 與尊重自我實現(xiàn) 。在企業(yè)的日常管理中， 不時聽到一些技術骨干抱怨末得到領導 的重視，總認為工作上的成績得

8、不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè) 管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前， 就盲目提高物質待遇如加薪、 晉級等以圖平 息風波，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿， 而造成管理上的沖 突. 大量企業(yè)管理證明，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的， 久而久之，公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。 在談到待遇時， 人們往往傾向于 物質待遇， 但精神待遇作為人的一種本能的心理需要， 它并不會因為忽略而消失。 這 就是常言的“千金不換一褒獎” 這要義所在了。 因此公司領導只有認識到精神待遇的 重要性才能全面地把握員工的需求。 管理者可以通過人性化管理來提高員工對精

9、神待 遇的滿意度比， 如賦予員工管理和控制自己工作自主權， 便可以有效地提高員工對精 神待遇的滿意度。2.3 物質激勵與精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段， 鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵， 如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要， 是人們從事一切社會活動的基本動因。 所以，物質激勵是激勵的主要模式， 也是目前 我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。 例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免 矛盾實行不偏不倚的原則， 極大地抹殺了員工的積極性， 因為這種平均主義的分配方 法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神， 平均等于無激勵； 而且目前中國還有相當一

10、部分 企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。 事實上人類不但有物質上的需要， 更有精神方 面的需要，美國管理學家皮特(Tom- Peters )就曾指出“重賞會帶來副作用，因為 高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會 正?！奔盥毠さ母蓜挪灰欢ㄒ嗌馘X， 關鍵在于讓職工覺得工作有意義。 因此企業(yè) 單用物質激勵不一定能起作用， 必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動 廣大員工的積極性。2.4 工作激勵企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制， 例如可以運用工作激勵， 盡 量把員工放在他所適合的位置上， 并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇 感，從

11、而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性， 培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性， 日本著名企業(yè)家 稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工 作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者重要的作用。 因此，企業(yè)實行激勵機制的最根 本的目地是正確地誘導員工的工作動機， 使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需 要，增加其滿意度， 從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。 由此可以說 激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。 第 3 章 用人本的管理方式調動員工的積極性、 主動性與創(chuàng)造性 人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中， 從人性出發(fā)來分析問題， 要圍繞 著以人為本為

12、中心， 按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。 由此 出發(fā)，建立或考察人本管理， 都要從分析人本管理的基本要素開始， 確定人本管理的 理論模式和基本內容，建立以人為本管理體系。以人為本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想， 講究人文關懷和情感因素 發(fā)揮人力資源的能動性， 進而充分發(fā)揮人力資源和全部效能和影響與作用。 人本管理 把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學 地安排最合適的工作， 并且在工作中充分地考慮員工的成長和價值， 使用科學的管理 方式，通過全面的人能資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設， 使員工能夠在工作中充分地調 動和發(fā)揮其積極性、主動

13、性與創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達成企 業(yè)發(fā)展目標做出貢獻。3.1 人的價值是什么 人不單純是創(chuàng)造財富的工具，人是企業(yè)最大的資本、資產、資源和財富，是企業(yè) 的主體。據(jù)此，企業(yè)用管理來實現(xiàn)的，人在企業(yè)中地位和作用由此確立，人的價值受 到尊重。激發(fā)人的內在動力，促進人們自覺自愿發(fā)揮出潛力來達到企業(yè)的目標。3.2 激勵與人本管理的關系激勵這個概念用于管理， 是指激發(fā)員工的工作動機也就是說用各種有效的方法去 調動職工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力地去 完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。 同時，它也是一個領導行為的展現(xiàn)過程它還是堅持以人為本， 充分考慮人性發(fā)展的要 求，盡最大可能去調動和發(fā)揮人

14、們的積極性、 主動性和創(chuàng)造性， 從而極大地提高生產 效率的管理方式。 因為知識知識經(jīng)濟時代， 知識是最重要的資源， 而知識的背后是人 才，人才高于一切。所以作為企業(yè)如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他們的潛力， 這是人本管理必須研究和創(chuàng)新的主要內容。 管理是科學， 更是一門藝術， 人本管理是 管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術， 使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在企業(yè)中建立以人為管理的思想， 為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境， 要經(jīng)常于員工進 行溝通，尊重支持下屬， 對員工所做出的貢獻要盡量表揚。 其次，可以運用參與激勵， 通過參與， 形成員工對企業(yè)的歸屬感、

15、 認同感，可以進一步滿足自尊的自我實現(xiàn)的需 要。有能力的、 勤勉的適宜員工能使顧客滿意并能使公司獲益， 而為達到該效果， 企 業(yè)就不能僅把員工看成是雇傭勞動力。例如： 允許職員自由選擇崗位： 任何人都希望有一個滿意的職業(yè)和崗位。 但在現(xiàn) 實生活中，人們往往在一個不喜歡的崗位干上十年、二十年，甚至一生。這是極不人 道的，也不利用調動積極性、創(chuàng)造性，浪費、埋沒了一個人的專長和才華。3.3 自主管理管理人員可以指出公司整體或部門和工作目標， 讓每位員工拿出自己的工作計劃 和工作目標， 拿出者都要給予獎勵。 然后讓他們自己討論拿出最佳方案來， 就可以實 施了，最后再重獎提供這個方案的人， 充分調動員工

16、的能動性和創(chuàng)造性。 員工在自己 的工作范圍內有較大的決策權， 可以充分調動員工的能動性， 所以員工的工作主動性 強，并且勇于承擔相應的工作責任這樣每位員工的工作能力都會得到較大的鍛煉。 綜 合能力高、創(chuàng)造能力強的員工會脫穎而出，成為獨當一面的業(yè)務骨干。例如： 要讓部下參與決策： 管理人員與員工一起討論員工計劃和工作目標， 認真 聽取員工的工作看法， 積極采納員工提出的合理化建議。 員工參與管理會使工作計劃 的目標更加趨于合理， 并且增加了員工工作的積極性， 提高了工作效率。 企業(yè)領導人 在進行決策時應盡可能多地征求部下意見。 因為企業(yè)員工的參與對企業(yè)的成長發(fā)展至關重要。一個新的計劃，參與設計的

17、人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒棄 在外，就會有愈多的人反對。第 4 章 通過培訓教育激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性4.1 用企業(yè)文化的教育方式管理在一定程度就是用一定的文化塑造人， 企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重 要機制， 只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值觀時， 他們才能把企業(yè)的目標 當成自己的奮斗目標， 創(chuàng)造合理的企業(yè)文化， 這樣綜合運用不同種類的激勵方式， 就 一定能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。企業(yè)文化教育是指企業(yè)員工在生產經(jīng)營過程中所形成的思想意識、 價值取向和行 為方式。其內容包括經(jīng)營哲學、企業(yè)精神、企業(yè)倫理，企業(yè)目標，企業(yè)制度等，它是 企業(yè)員

18、工實施生產過程的反映， 是企業(yè)員工多種要素的綜合。 其實，這種文化現(xiàn)象我 國古代有之。如戰(zhàn)國初期白圭的“樂觀時變”與“智、勇、仁、強”的經(jīng)商秘訣?，F(xiàn) 代大家公認企業(yè)文化教育是決定企業(yè)效率高低的重要原因。 日本企業(yè)成功的關鍵， 就 在于有好的組織文化。 在日本勞動道德跟工業(yè)政策， 同樣為日本經(jīng)濟取得成就發(fā)揮了 重要作用。 日本職工對工作十分稱心， 以高度的熱情和精力投入工作， 有以下幾各方 面的原因： 與公司高度的認同感； 對企業(yè)的親和力人事制度與首創(chuàng)精神社會保障職工 的意見受到重視，對自己的企業(yè)感到驕傲。組織文化強調以人為中心的管理方法， 核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念， 和人人 受重受尊重的文

19、化氛圍。 良好的文化氛圍能產生一種激勵機制， 使每個成員所作出的 貢獻都會及時得到其它員工及領導的贊賞和獎勵， 由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組 織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。建立良好的、積極的、富有個性和具有特色的組織文 化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。4.2 通過培訓教育的方式 組織中員工的心里、動機、能力和行為都是可塑造、影響和改變的，社會和組織 的環(huán)境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響“人”的心理和行為方式。人是生產力諸要素中最重要最活躍的因素， 一個國家、一個地區(qū)、 一個組織的命 運，歸根結蒂取決于其人的素質的高低， 而人的素質的提高離不開有組織、 人計劃的

20、 培訓。通過培訓可以提高員工的知識水平和工作能力， 從而提高員工的工作積極性， 達 到員工自我實現(xiàn)的目標。 員工感覺到企業(yè)在關心他們， 并幫助他們獲得成功， 就更可 能對企業(yè)感覺良好， 增強員工對企業(yè)的認同感， 通過培訓， 使員工掌握寫成本職工作 所必須具備的各項技能， 如操作技能、 處理人世間人際關系的技能、 處理突發(fā)事件的 技能等，通過這些技能的學習和培養(yǎng)來開發(fā)員工的潛能。4.3 人的學習發(fā)展能力決定他們的積極性、主動性與創(chuàng)造性人與人有相同之處也有不同之處， 每個人的學習能力也有所不同， 有的學習能力 強，有的學習能力弱。學習能力強的學東西接受能力強，學的快能跟上老師的教程， 而且能舉一反

21、三地運用自如。他就會想盡快地把所學到的東西靈活地運用到工作中 去。在工作中用所學的知識創(chuàng)造出他自己也意想不到的效果， 這就發(fā)揮出他的潛能了， 他就會有越做越想做的感覺， 為企業(yè)的發(fā)展做出具大的貢獻。 學習能力弱的雖然不能 跟上老師的教程當堂課的內容不能盡快地弄懂弄通， 以至于學到最后還有很多不懂的 東西。 但他們也可把所學到的東西運用到工作中， 感覺自己懂得多了， 工作起來也不 吃力了，不懂的邊做邊學，提高了工作效率。企業(yè)培訓的知識越多，企業(yè)員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性越高。第 5 章 管理者的行為與創(chuàng)新管理調動員工的積極性、 主動性與 創(chuàng)造性5.1 管理者行為的影響力領導是組織的核心， 一個

22、富有魅力和威望的領導者， 自然會把員工緊緊團結在自 己周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、 膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于利己、率先垂范、以身作責、全身心地投入到 事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正等人，與員工同甘共苦、同舟共濟等等。企業(yè) 家的行為對激勵制度的成敗至關重要， 首先是企業(yè)家要做到自身廉潔， 不要自己多拿 多占而對員工產生負面影響； 其次是要做到公正不偏， 不任人惟親； 要經(jīng)常與員工進 行溝通，尊重支持下屬， 對員工所做出的成績要盡量表揚， 在企業(yè)中建立以人為本的 管理思想， 為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境， 最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣， 即通過

23、展 示自己的工作技術、 管理技術、辦事能力和良好的職業(yè)意識， 培養(yǎng)下屬對自己的尊敬， 從而增加企業(yè)的凝聚力。 總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流， 使員工真正的在企業(yè) 工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。 當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵， 最 近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作積極性， 進一步推動企業(yè)向 前發(fā)展。例如：國外運用的調動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的策略。5.1.1 日本松下公司運用的激勵術日本松下公司很善長運用激勵手段來激勵員工。 松下經(jīng)營成果。 開會前， 把所有 部門按完成任務的情況從高到低分別劃分為 A, B, C, D四級。會上A級部門首先報 告，其次是B

24、, C, D級殿后。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不 愿意排在最后。松下公司對各部門所完成的利潤,采取 40%自選支配的做法,自選支 配的利潤主要用于本部門員工的福利、 更換或擴充設備等。 因此, 各部門完成的利潤 越多,留存的利潤也越多。 這種所得與所付緊密聯(lián)系的內部管理方法促使各部門為了 各自的利益而拼命地工作。松下公司 1966年發(fā)出號召： 5 年內生產率增倍,職工工 資增倍,保證 35 歲以上的職工有自己的住房。這樣的許諾,極大地激發(fā)了全體職工 的生產積極性。到 1970年,這些目標完全實現(xiàn)了,其中住宅是通過向職工提供分15年還清的低息貸款來實現(xiàn)的。 職工用加倍努力的勞

25、動獲得了一定的物質生活資料。而松下公司則發(fā)展成為最大的電器公司。 松下公司認為激勵職工的方法很多, 掌聲是有 力的激勵方式之一。 公司以定期不定期地對表現(xiàn)優(yōu)異的職工給予公開的獎勵, 得獎之 際,全體與會者報以熱烈的掌聲。 贊美也能激勵員工, 領導者應該盡可能地給部下恰 如其分的贊美, 這比多發(fā)一點獎金更有效。 要盡量給部下表現(xiàn)的機會, 人們都希望被 人注意,被人肯定。領導者要讓部下多拋頭露面,如開會時讓部下每人講幾句話,領 導者講話時多引用部下的意見、觀點,這就會起到意想不到的激勵效果。5.1.2 美國斯凱特朗 公司對待員工的方法美國斯凱特朗電子電視公司的總裁阿瑟 . 利維創(chuàng)業(yè)初期,在資金嚴重

26、不足的情況 下,為了研究一種新的晶體管, 錄用了國內首屈一指的著名物理學家、 電子掃描管的 發(fā)明人羅森博士,從而創(chuàng)業(yè)成功。羅森博士賞識阿瑟 . 利維工作上有魄力,有遠見, 然而更賞識他平常很能體貼關懷專家學者的苦衷, 為他們分憂排難, 因此羅森博士主 動屈尊、心甘情愿地為其效勞。 有這樣一件說起來似乎很可笑的事, 羅森博士身為堂 堂的物理學家, 卻有一個難于啟齒的隱私, 怕黑夜、怕打雷。有一天夜里, 風聲大作, 雷雨交加,房屋停電,到處漆黑一片。利維被雷聲驚醒后,連忙披上雨衣,拿起手電 筒,冒雨跑進羅森博士的居室里。這時的羅森早已嚇做一團,龜縮在床上直發(fā)抖,利 維急忙將他抱住，并小聲地安慰他，

27、使他有了安全感。雷雨一夜末停，利維也就整整 一夜陪著羅森。 這雖然是件區(qū)區(qū)小事， 但對羅森來說卻是終身難忘， 因為他需要幫助 的時候， 利維能伸出友誼之手。 所以，當利維最需要人才的時司每季度都要召集一次 各部門經(jīng)理參加的討論會， 以便了解彼此的候， 盡管條件堅苦， 羅森還是主動跑來為 他效力。利維關心人才，尊重人才，不僅表現(xiàn)在對羅森博士關心上，對其他的研究人 員也表現(xiàn)出同樣的關心的愛護。5.2 用“能力人”的管理方式管理在企業(yè)中沒有一個一成不變、 普遍適用的最好的管理理論的方法。 以人為重點的 變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，知識的變革、態(tài)度的變革、個人行為乃至整 個群體行為的變革。 如

28、果思維成為定勢， 就會嚴重阻礙創(chuàng)新。 國內外近年來出現(xiàn)了 “思 維空間站”，其目的就是進行思維創(chuàng)新訓練，因此，企業(yè)一定要重視對員工的激勵， 根據(jù)實際情況， 綜合運用多種激勵機制， 把激勵的手段和目的結合起來， 改變思維模 式，真正建立起適應企業(yè)特色、 時代特點和員工需求的開放激勵體系， 使企業(yè)在激烈 的市場競爭中立于不敗。管理理論發(fā)展的最新趨勢，是以“能力人”假設為基礎和前提的人本管理。知識 經(jīng)濟正在走來，知識經(jīng)濟的靈魂就是創(chuàng)新，人的智力和創(chuàng)造能力將在21 世紀經(jīng)濟發(fā)展中起主導作用，并且包含人的創(chuàng)新能力。人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟的增長也至關重要。 人們對物質的興趣、 能力開始淡薄， 而對人的創(chuàng)造能力關注日益增長。 營造一個能發(fā) 揮創(chuàng)造能力的環(huán)境， 充分調動人智力因素， 培養(yǎng)和發(fā)揮人的工作能力， 為人類社會的 發(fā)展做出應有的貢獻。結束語自人類邁入 21 世紀之后，經(jīng)貿與科技的競爭便日益轉化為人的綜合生產力的競 爭，而人的綜合生產力的高低則取決于人力資本存量的多寡。 人力資本理論認為： 人 力資本主要包括知識資本、技能資本、健康資本和流動與遷移資本。在現(xiàn)實中，很多 企業(yè)都配有人力資源部門， 負責員工的在職培訓、 績效考核與工資報酬等方面的人力 資源管理