VC手把手教你怎么寫商業(yè)計劃書

1、vc手把手教你怎么寫商業(yè)計劃書商業(yè)計劃書（bp ）作為打通初創(chuàng)公司與投資機構(gòu)的重要載體，很大程度上決定了 vc 是否投資的第一印象，現(xiàn)實中創(chuàng)業(yè)者對bp的理解還存在太多主觀層面，也由此錯過了融資 機遇。為此，九軒資本合伙人劉億舟撰文就如何寫bp做了詳盡說明，干貨滿滿。以下為全 文：很多創(chuàng)業(yè)者都是在某種機緣巧合、“形勢所迫”或者“初心不改”的情況下開始自己 的創(chuàng)業(yè)的，手上有現(xiàn)成的資源，有一個“靠譜的”點子（idea）,為什么不來一場說干就干 的創(chuàng)業(yè)呢？對于很多連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來說，即便不寫一份書面的商業(yè)計劃書，那么心里面也應(yīng)該 有一個完整的邏輯了，這時候，商業(yè)計劃書的作用無非是把這個“完整的邏輯”表達出

2、來。 而対于很多初次創(chuàng)業(yè)的人來說，光有一個點子就激動不已還遠遠不夠。為什么要寫商業(yè)計劃書？這幾年看了很多的商業(yè)計劃書，深感很多創(chuàng)業(yè)者在闡述口己的創(chuàng)業(yè)計劃時有些“隔靴 搔癢”，岀現(xiàn)這種情況，原因不外乎兩點：要么就是對項日本身的發(fā)展邏輯沒有想通透，要 么就是沒能將清晰的戰(zhàn)略通過簡潔的書面材料有效地傳達，總有“只可意會，不可言傳”之 感。經(jīng)常碰到一些創(chuàng)業(yè)者不愿意向投資人提供商業(yè)計劃書（鑒于目前無節(jié)操的社會現(xiàn)實也 是可以理解的），相反，他們更希望投資人有興趣、有誠意就見面聊。殊不知，投資人是一 個杲常繁忙的群體，每天耍開“無數(shù)”的會，看“無數(shù)”的bp,如果項冃的海選也耍以面 聊的方式進行，那么投資人這

3、個群體的丄作效率也實在是太低了。所以，投資人在見一個創(chuàng) 業(yè)者z前，通常希望先看一下商業(yè)計劃書。另外，我一向認為，所有的創(chuàng)業(yè)項口，尤其是早期項口，創(chuàng)始團隊才是項目最人的投 資人°從這個角度來看，創(chuàng)業(yè)者需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應(yīng)該是一致的, 不同點只是在丁，創(chuàng)業(yè)者是養(yǎng)自己的孩子，沒得選擇，而投資人則是抱養(yǎng)孩子，"j以有選擇。 因此，商業(yè)計劃書不僅僅是寫給投資人看的，更是幫助創(chuàng)業(yè)者在“需求、產(chǎn)品（技術(shù)）、商 業(yè)模式、團隊、營銷、運營、竟爭優(yōu)勢”七個重要方面（創(chuàng)業(yè)成功的七根柱子）進行深入思 考并在戰(zhàn)略方面實現(xiàn)“動態(tài)而混沌”的自洽的過程。因此，商業(yè)計劃書其實是為創(chuàng)業(yè)者

4、自身 這個最大的投資人而寫的。先來說說，什么是投資邏輯，然后再談一談怎么寫一份合格的商業(yè)計劃書。投資邏輯就是“干柴烈火”的邏輯投資邏輯簡單來理解，就是社會為什么需要你這類項目的存在（剛需），為什么是你 而不是別人（競爭壁壘）？或者為什么有了別人，還可以有你的存在（市場容量）？或者簡 單地理解，“跑道足夠長、引擎足夠強人、團隊足夠牛逼、產(chǎn)品足夠尖叫、燃料足夠充足”， 其中前面四個條件是創(chuàng)業(yè)團隊要搞定的，最后一個是資木市場可以提供的。所有的商業(yè)模式，不外乎兩點，“賣東西給用戶，或者把用戶賣掉”，前者是做交易， 后者是做媒體（倍息）。但無論如何，好的商業(yè)模式，其投資邏輯最基木的要點還是“t柴 烈火”

5、的邏輯，即市場上要有海量的“t柴（岡懦）”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火 （產(chǎn)品）"0為什么我的項目很賺錢卻拿不到投資？經(jīng)常碰到一些創(chuàng)業(yè)者抱怨，我的項目做了好多年，現(xiàn)在已經(jīng)基本穩(wěn)定，并且有穩(wěn)定的 盈利（雖然不多），為什么拿不到投資呢？這涉及到如何理解作為財務(wù)資本的vc的運作邏輯。大部分的vc通常都是采用合伙制 方式，由資金管理方（gp,管理合伙人）向出資方（lp,有限合伙人）募集而來，每一支基 金通常都有約定的期限及投資策略，由于vc人部分都投向“高風(fēng)險、高收益”的成長期項 目，因此，vc在選擇項目是更希望投資于一個“耀眼”的未來，而不僅僅是一個“溫暖” 的現(xiàn)在。也就是說，vc般情

6、況下，不屑于投一個看上去短期內(nèi)能賺一些但長期來看可能 無法獲得大規(guī)模爆發(fā)式成長的項冃，因為vc投資需要通過組合來平抑總體的投資風(fēng)險。戰(zhàn)略耐受性：花未來的錢補貼現(xiàn)在的用戶在理解投資邏輯時，我們通常喜歡引入一個概念來進行說明戰(zhàn)略耐受性。當某個 項冃所選擇的商業(yè)模式代表著一種必然到來的趨勢時，投資這種模式必須具備一定的戰(zhàn)略耐 受性，也就是說，從原來傳統(tǒng)的模式遷移到新的模式代表著一個更加符合市場需求的、必然 會到來的變化趨勢（效率更高、成木更低或者體驗更好），只是有時候從舊的模式遷移到新 的模式通常會有很多現(xiàn)實的阻力（比如來門監(jiān)管層、來門用戶的短期選擇效應(yīng)等）而因此表 現(xiàn)得很悄性。但是，一旦新的模式形

7、成，就會釋放出巨人的新的市場機會，并通過一種和對 集中的、規(guī)模化的服務(wù)方式取代了傳統(tǒng)的“人市場、小作坊”的分散化的業(yè)態(tài)。對于這樣的 投資機會，富有遠見的投資人會表現(xiàn)出足夠的戰(zhàn)略耐受性（經(jīng)典的例子如投資丁阿里巴巴以 及京東的那些投資人）。創(chuàng)業(yè)者在早期階段以“而多了加水、水多了加而”的迭代的方式不 斷地獲得巨額投資，花未來的錢補貼現(xiàn)在的用戶，從1佃加速ih模式向新模式的轉(zhuǎn)變。讓早期 有限的用戶也能享受規(guī)模狀態(tài)下的成本優(yōu)勢。為了加速這種變化的趨勢，通常需要通過“燒 錢”的方式快速地聚集一定的用戶規(guī)模，同時，為了保證早期的用戶提前享受“中后期”的 川戶體驗，需要通過巨量的資木投入來實現(xiàn)“資源密度”超前

8、于“用戶密度”的發(fā)展。然而，要獲得投資方的投資，光有這種通常意義上的戰(zhàn)略耐受性還不夠，這只是必要 條件而非充要條件。一個創(chuàng)業(yè)項目要成功，除了模式本身能走通之外，還需要在其他多個關(guān) 鍵成功因素方面獲得投資人的認可。所以，從某種意義上來說，商業(yè)計劃書就是以一個邏輯自洽的方式呈現(xiàn)創(chuàng)業(yè)項目的若 干關(guān)鍵成功i大i素（csf）的現(xiàn)實達成情況，從而幫助創(chuàng)業(yè)者口己以及投資人做出是否應(yīng)該進 一步對該項n進行投資的決策。結(jié)構(gòu)化思考，形象化表達那么如何才能寫一份合格的商業(yè)計劃書精準地傳遞項目的投資邏輯呢？簡單來說，寫 商業(yè)計劃書的基木要領(lǐng)就是“結(jié)構(gòu)化思考，形象化表達”。所謂“結(jié)構(gòu)化思、考”，就是從需 求出發(fā)系統(tǒng)性地

9、闡述項目成功的各種“充要條件”（或說關(guān)鍵成功因素），所謂“形象化表 達”就是盡可能用圖形化、數(shù)據(jù)化的呈現(xiàn)形式讓你的bp精準地傳遞項目的價值，從而達到 “你不跟創(chuàng)始人聊聊，你就不能忍受錯過的遺憾”的效果。寫商業(yè)計劃書的目的就是要論證項目的可行性，夸張一點說就是，要向投資人表明， “我們什么都不缺，只缺錢（雖然這通常是不可能的）”，能夠達到這樣的目的，就能初步 打動投資人。商業(yè)計劃書到底如何寫？按照我個人的理解，創(chuàng)業(yè)者通過商業(yè)計劃書向投資人路演時，無非是想要傳遞如下這 個三段式邏輯：市場很大，我們很牛，我們能幫你賺很多錢。因此，商業(yè)計劃書的內(nèi)容應(yīng)盡 量圍繞這個邏輯來展開具體內(nèi)容，以達到吸引投資人注

10、意的冃的。具體來說，商業(yè)計劃書要寫哪些內(nèi)容？毫無疑問，主耍的關(guān)鍵成功因素都應(yīng)該充分考 慮。除了那些完全不應(yīng)該披露的核心商業(yè)機密外，其他關(guān)乎總體邏輯層面的東西都應(yīng)該充分 披露。不太建議創(chuàng)業(yè)者以保護商業(yè)機密為由故弄玄虛，商業(yè)計劃書不知所云。對于面向投資人的商業(yè)計劃書，建議用ppt格式。通常來說，天使階段的項目商業(yè)計 劃書可以相對簡單一點，重點可以放在需求、產(chǎn)品和團隊三方而，而對于a輪及以后的項目， 建議町以參照以卜結(jié)構(gòu)進行展開：1、項目概況（ip）簡短地匯總介紹以下兒個方而：戰(zhàn)略定位、市場概況、服務(wù)及產(chǎn)詁、營銷推廣、競爭 優(yōu)勢、核心團隊、運營現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃、融資金額及用途。2、戰(zhàn)略定位（1p）用簡

11、單的語言描述公司的戰(zhàn)略定位（我們做什么，不做什么）和愿景（我們未來會是 什么）；這部分內(nèi)容很多創(chuàng)業(yè)者很容易忽略，從而起不到''畫龍點睛”的作用，看不清項目 未來的走向是什么？毫無疑問，戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境動態(tài)調(diào)整的，但是大的主線創(chuàng)始人肯定 要想清楚。用聯(lián)想之星執(zhí)行董事王明耀先綸的話來說就是，“試錯和快速迭代，可以用于產(chǎn) 站改善，但不適用于模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調(diào)整，但項目未來可供選擇 的戰(zhàn)略定位最好能夠大致想清楚。薯片理論關(guān)于項目定位的選擇，我發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象（暫且叫做“薯片理論”），理解 這個理論背后所表達的產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律對于我們選擇創(chuàng)業(yè)的切入點對能會有幫助

12、。個人觀察發(fā)現(xiàn)，在某一個產(chǎn)業(yè)（領(lǐng)域）發(fā)展早期，首先是出現(xiàn)橫向的分工，而縱向分 工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創(chuàng)業(yè)機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大 市場、小作坊”。而隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，產(chǎn)業(yè)內(nèi)垂玄領(lǐng)域的橫向分工逐漸模糊，此時已 經(jīng)開始初步實現(xiàn)同一個“片層”內(nèi)的范國經(jīng)濟效應(yīng)（橫向擴張），同時，岀于效率進化的需 要，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不由自己同時完成的產(chǎn)業(yè)鏈上 下游的幾個職能屮的一個或幾個職能被分離岀去，市場上出現(xiàn)某一個“片層”內(nèi)的專業(yè)供應(yīng) 商。此時的市場格局是同一個“片層”內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)規(guī)模較人企業(yè)，而最終的縱向一體化尚未 開始，這是產(chǎn)業(yè)內(nèi)第二波縱向“縱

13、向重度垂直”的機會，近年出現(xiàn)的達達配送、同城貨運等 項冃均是這種產(chǎn)業(yè)規(guī)律的體現(xiàn)。1何到產(chǎn)業(yè)后期，范圍經(jīng)濟效應(yīng)會引導(dǎo)這種產(chǎn)業(yè)鏈上卜游的聯(lián) 動和協(xié)同，部分規(guī)模巨大的企業(yè)會朝縱向一體化的趨勢發(fā)展，例如從事物流快遞的順豐切入 電商就是范例。引導(dǎo)這種產(chǎn)業(yè)演進的本質(zhì)規(guī)律其實是背后那只無形的手社會綜合交易成本最小化。 用科斯的理論解禪則是：用組織替代市場（內(nèi)部化）還是用市場替代組織（市場化）是由綜 合交易成木決定的，交易成木（契約成木和組織管理成木）的高低決定了市場和組織的邊界 （如無法準確理解這句話，建議參閱科斯寫的企業(yè)的性質(zhì)一文）。顯然，當市場存在公 有云服務(wù)的選擇吋，把企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)職能屯給市場的專業(yè)

14、機構(gòu)來做可能更有效率。就效率 而言，通常存在這樣的規(guī)律，資產(chǎn)專用性（資產(chǎn)或服務(wù)被某個部門或機構(gòu)專用）不如“私有 云”（資產(chǎn)或服務(wù)被某一個區(qū)域內(nèi)的一大批企業(yè)使用）來得更有效率，而“私有云”又不如 “公冇云”（資產(chǎn)或服務(wù)被更大范圍內(nèi)的更多企業(yè)使用）更冇效率。產(chǎn)業(yè)演進的終極狀態(tài)通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內(nèi)整合以實現(xiàn)最大程 度規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，為產(chǎn)業(yè)下游捉供最富效率的“公有云”服務(wù)，而整個產(chǎn)業(yè)就如同一串被串 起來的薯片，其中只有少部分規(guī)模巨大的企業(yè)可以實現(xiàn)縱向一體化，而他們一般通過并購來 實現(xiàn)，這也是留給創(chuàng)業(yè)者的機會。在今天的互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產(chǎn)業(yè)發(fā)展

15、 還處于還處在非常分散或者“私有云”狀態(tài)，就存在著利用互聯(lián)網(wǎng)來進行整合形成一個完整 高效的“薯片”的機會。順便說一句，很多項目糾結(jié)到底是自營模式還是平臺模式，思考邏輯其實很簡單，從 終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成木和契約成本，尤其是實現(xiàn)規(guī)?；院? 或者說哪一種模式更容易突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本”的鐵三角。關(guān)于“重度垂直”的定位，將另撰文垂直領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)要“深溝高壘”進行分析。3、市場分析（1-3p）對項冃所處的行業(yè)細分市場情況進行分析：市場容量（及增長速度）、行業(yè)發(fā)展趨勢、 冃標客戶及帝求痛點。這部分內(nèi)容的分析非常重要，也是整個項冃的邏輯起點。在對需求進 行分析時，要著重從目前未被

16、滿足的痛點需求出發(fā)，分析目標市場及目標客戶的核心需求。 這部分內(nèi)容的分析構(gòu)成了 “干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。創(chuàng)業(yè)者在分析這部分內(nèi)容時, 最好能夠以第三方權(quán)威數(shù)據(jù)引用和實際調(diào)研數(shù)據(jù)為準，以圖文并茂的方式進行展示。值得注 意的是,要注意區(qū)分找到的需求屬于"must have （雪中送炭）”的需求還是“nice to have（錦上添花）”的需求，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者容易根據(jù)h身的經(jīng)驗及感受對需求痛點進行了 過分的口我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問式營銷，或者需 求過于低頻幾客單價不夠高，那么這樣的創(chuàng)業(yè)項冃從一開始就需耍特別注意后續(xù)的發(fā)展延伸 路徑。因此,在分析

17、需求時,建議參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八 字訣”。周鴻祎提到要有“用八思維，而不是客八思維”，其實就是這個意思。如何將用戶對 “工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“一夜悄”的“客戶”變成有“長情”的“用戶”， 從而實現(xiàn)流量變現(xiàn)才是關(guān)鍵。否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不 知道豬在哪里，很多工具屬性過強的智能硬件和app工具一般都有這個問題，如智能家居產(chǎn) 品、手電筒app,名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產(chǎn)品八字訣的前 三點是客戶思維，最后一點是用戶思維。從剛需和痛點出發(fā)的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發(fā)的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。好的 產(chǎn)品

18、不僅應(yīng)該解決用戶的“痛點”，更應(yīng)該達成用戶的“爽點”。這部分論述要達到的目的是耍說明“跑道足夠長”、“干柴有很多”。4、服務(wù)及產(chǎn)品（1-2p）這部分內(nèi)容要說明：我們提供的產(chǎn)品及服務(wù)（形態(tài)）是什么？創(chuàng)対的目標客戶有哪些 主要的特征？產(chǎn)品或服務(wù)解決的用戶的核心需求是什么？產(chǎn)品或服務(wù)具有哪些核心價值？根據(jù)我個人的總結(jié)，嚴格意義上的''產(chǎn)品”和“服務(wù)”是不同的，雖然實際中產(chǎn)品和 服務(wù)很難嚴格區(qū)分開，并幾在實際形態(tài)中二者往往是混合在一起的，但在戰(zhàn)略思考層面進行 區(qū)分非常有必要，因為不同的產(chǎn)品或服務(wù)形態(tài)決定了在實際價值交付環(huán)節(jié)的邊際成本是不一 樣的，從而也決定了項冃最終能夠做多大規(guī)模。嚴格

19、意義上的“產(chǎn)品”具有如下幾個特點：1）生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)異步（可分 離）；2）可異地交付；3）可人規(guī)模復(fù)制；嚴格意義上的“服務(wù)”則具有以下幾個特點：1） 牛產(chǎn)、交付和使用三個壞節(jié)同步（不可分離）；2）屈地化交付；3）高度依賴人，復(fù)制性差。按照以上定義，從交付壞節(jié)的意義上（注意是交付環(huán)節(jié)）可以把產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)概括 為以下五種形態(tài)（如下圖）。在現(xiàn)實中，大部分2b的項冃都處于下而兩個彖限，更偏服務(wù) 屬性，因此也更加難以標準化和規(guī)?；?。由于服務(wù)的交付過程比鮫依賴人，因此這類項冃通 常很難擺脫“規(guī)模-質(zhì)量-成木”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做人規(guī)模，而整個行業(yè)也 容易呈現(xiàn)出“大市場、小作坊”的格

20、局?，F(xiàn)實屮，人部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產(chǎn) 胡”和“服務(wù)”，可以幫助我們從根本上理解項目發(fā)展后期的收入成本曲線走向（決定了項 目在擴張過程中的邊際成木不同），從而了解項目的可規(guī)?；某潭取Ｖ档谜f明的是，這種 分析方法可以作為一個戰(zhàn)略思考工具，在貝體寫ppt時其實并不需要如此“理論化”地進行 區(qū)分。重點在于，我們提供的產(chǎn)品是否具有核心價值？能否解決用戶的核心痛點？能否滿足 用戶的爽點？不是所有的創(chuàng)新都有價值，或者準確地說，不是所有的創(chuàng)新都有市場價值。如 果你提供的產(chǎn)品不能為用戶提供足夠的價值寬度（功能寬度）、價值厚度（體驗強度）和價 值密度（價值在時間軸上的沉

21、淀），從而對現(xiàn)有的產(chǎn)品或解決方案形成一定程度的替代性拐 點（推薦參閱劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎？），那么即便面 對一堆“干柴”，你的產(chǎn)品可能也不是那把“烈火”。這部分論述要達到的冃的是要說明“產(chǎn)品足夠尖叫”、“烈火很烈”。5、商業(yè)模式（1-2p）這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什么？核心的業(yè)務(wù)流程是什么？擁有什么 核心資源？詢而談到，一切商業(yè)模式的本質(zhì)是利潤二收入-成本。所以，商業(yè)模式要考慮的問題是， 項冃的收入結(jié)構(gòu)及成本結(jié)構(gòu)在時間序列上是如何展開和延伸的。由于我們帶著常識和邏輯去解構(gòu)商業(yè)的本質(zhì)，因此我本人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義, 說不清楚的商業(yè)模式一定不是好的商

22、業(yè)模式，當然，有些項冃當前不需要商業(yè)模式，但至少 眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點”，必須是個“金鉤了”?；ヂ?lián)網(wǎng)木身沒有創(chuàng)造任何新的東西，互聯(lián)網(wǎng)的木質(zhì)是改變了世界“連接”的方式。借 用一個經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語來說則是，山于借助互聯(lián)網(wǎng)的連接，交易成本被大大降低了，原來木無 法發(fā)牛的交易現(xiàn)在可以發(fā)生了，簡單來說，耳聯(lián)網(wǎng)釋放了更多的可能性，這便是互聯(lián)網(wǎng)帶給 我們的信息紅利?；ヂ?lián)網(wǎng)是如何改變?nèi)伺c人、人與物、人與服務(wù)、人與信息z間的連接的呢？通常，大 部分的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品切入市場的第一屬性都是“工具屬性”,即通過這個鉤子吸引大量的用戶， 然后通過各種法子留住用戶，最后拼的是轉(zhuǎn)化率。就成木結(jié)構(gòu)而言，不同產(chǎn)品的屬性決定了

23、不同的邊際成木。切屮用戶需求的點位不同 以及產(chǎn)品自身的屬性不同，決定了其在用戶流量聚集方而是個“大漏斗”、“中漏斗”還是 “小漏斗”。對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)站來說，如果其自身的產(chǎn)站特性能夠越過用八的“替代性拐點” 而持續(xù)地黏住用八，并11能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而口動口發(fā)地實現(xiàn)病毒式營銷（如微倍），那么 這個產(chǎn)品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易形成內(nèi)源性（或自源性）流 量，其成木結(jié)構(gòu)中，每新增加一個用八或者收入的邊際成本就會比較低，那么這樣的項目其 流量聚合及轉(zhuǎn)化效率就會較高。相反，一個項目如果一直需要外源性流量支撐，除非項目本 身的服務(wù)非常具有粘性和增值能力，仟則你看不到這個項目存在的理山在哪

24、里。通俗一點講, 用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。就收入結(jié)構(gòu)而言，互聯(lián)網(wǎng)項目的收入計費方式不外乎以下幾種：cpc （按點擊付費）、 cpm （按t次展示付費）、cpa （按下載付費）、cpt （按時間付費）、cps （按交易傭金付費）。 很多情況下，這幾種收費模式可以并行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平臺， 越是可以容許cpc、cpm、cpa、cpt等付費方式的存在,如果只能做成“中漏斗”或者相對 “小漏斗”，則最好是能夠形成交易閉環(huán)，按照cps方式付費。同一個項冃，其成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)放在時間序列上來看，就構(gòu)成了其長期盈利性表 現(xiàn)。只是不同的產(chǎn)品屬性組合決

25、定了不同的成本結(jié)構(gòu)，同時也決定了后續(xù)盈利模式的選擇空 間。就我個人理解來說,mgc （machine generated content）的本質(zhì)是工具屬性,人機互 動，如萬年歷；ugc （usergenerated content）的本質(zhì)是社交屬性,人人互動,如社區(qū), pgc（professionally generated content）的本質(zhì)是媒體屬性,人?；?如自媒體。無論 mgc, ugc述是pgc都是鉤用戶的手段，不同的是，如何能夠?qū)⒂脩糇匀坏匮由斓降诙鼍?并持續(xù)高頻地黏住用戶才是流量變現(xiàn)的關(guān)鍵。對于互聯(lián)網(wǎng)app項冃而言，如果切入點是工具屬性，通常這類項h需耍闖過兩道關(guān)： 第一

26、道關(guān)是，如何通過mgc、ugc或pgc （或其組合）來實現(xiàn)足夠低成本的內(nèi)源性流量；第 二道關(guān)則是，如何將這些流量引導(dǎo)至交易壞節(jié)從而實現(xiàn)變現(xiàn)（建議參閱我z前寫的一篇文章 從工具到社區(qū)到電商到底冇多遠？）。對于切入點直接是交易屬性（電商）而言，前期肯定是依靠外源性流量，而示期則是 考驗整個體系的供丿應(yīng)鏈、規(guī)模效應(yīng)、服務(wù)體驗等綜合實力，從而逐漸形成口碑和品牌，從而 過渡到內(nèi)源性流量。如果一個電商網(wǎng)站永遠依靠外源性流程，肯定是有問題的。既然互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，那么考驗一個平臺的連接效率（或者流量效率）就成為項 冃是否能夠持續(xù)卜去的關(guān)鍵。對于最終需耍靠交易來變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)項冃而言，其商業(yè)模式的 本質(zhì)就是“

27、獲客成本、活躍率（簾存率）、轉(zhuǎn)化率、客單利、復(fù)購率”這五個參數(shù)的函數(shù)。 從長遠來看，如何使得這五個參數(shù)的運行越過正向的拐點并走出一個“大開口 ”的收入成本 曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說，商業(yè)模式最簡單的理解就是：利潤二收入 （r1,r2,r3）-成木（c1,c2,c3）。只不過對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來說，這個公式要在一個相當長 期的視角來考察，也就是說，你的項目現(xiàn)在可以不賺錢，但不可能永遠不賺錢。創(chuàng)業(yè)者要想 清楚并向投資人傳遞的是，為什么未來能夠賺錢，并且能夠賺大錢。句話，商業(yè)模式部分需要展示企業(yè)未來如何賺錢，以及為什么現(xiàn)在的產(chǎn)站形態(tài)及發(fā) 展趨勢能夠支撐未來的盈利模式。6、競爭分析（1-

28、2p ）如果說以上的分析根據(jù)常識和邏輯就可以得岀分析結(jié)論的話，那么木部分的分析則取 決于我們的視野（“常識、邏輯、視野”這六個字恰好也是九軒資本的投資禪學(xué)）。如果一個創(chuàng)業(yè)者，連口己直接的或者潛在的競爭對手都無法準確識別出來，那么我也 只能呵呵了。對于競爭對手的分析，應(yīng)該從對用戶需求滿足的可替代性選擇的角度進行。打 個通俗的比方，在同一條街上，賣河南拉而和蘭州拉而的固然是競爭對手，其實旁邊那家賣 湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然，在項冃發(fā)展早期，對以只選擇那些最直接的競爭對 手進行分析。在思考竟爭格局吋，需要“站在未來看現(xiàn)在”，有些眼麗不是你的點接竟爭對手，但 是隨著項目的進展，過于乖直11“

29、插樁”不夠深的項目，在后期可能會遭遇人平臺的橫向犯 擊，從而遭受”垂肓陷阱死”，比如有些拼車或者代駕項目，由于“插樁”比較淺，當?shù)蔚?快的推出拼車或代駕業(yè)務(wù)時，如果項目木身還沒有“上島”或者“上岸”，很容易半路上被 拍死在海里。關(guān)于這一點，推薦人家參閱我之前寫的一篇文章初創(chuàng)企業(yè)：請警惕a輪死 屮關(guān)于”垂直陷阱死”部分的闡述。分析競爭對手時，最好是以表格方式列出細分行業(yè)內(nèi)最主耍的競爭對手，以本項冃的 關(guān)鍵成功因素作為比佼維度，針對本項h與潛在競爭對手進行對比分析，比如可以從技術(shù)壁 壘、核心團隊、用戶數(shù)據(jù)、資源優(yōu)勢、運營策略、融資情況等方面進行比較。值得說明的是，項目面臨的市場機會和選擇的商業(yè)模式

30、本身不對以作為竟爭優(yōu)勢。這部分內(nèi)容重在說明“烈火”為什么烈。7、營銷推廣(1-2p)這部分重點闡述公司已采取或擬采取的市場推廣策略及競爭策略？具有哪些核心資源 或合作伙伴口 j以利用？使用那些渠道和方法？灑香也怕巷了深，除了極少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通過產(chǎn)品木身的設(shè)計以及越過臨界點之示可 以獲得爆發(fā)式增長外，人部分的產(chǎn)品前期還是需要深入的營銷推廣的，即便是融到了人筆資 金，優(yōu)秀的營銷推廣經(jīng)驗及行業(yè)資源依然至關(guān)重要。這部分內(nèi)容重在說明為什么“星星之火口j以燎原”。8、核心團隊(1-2p)簡單介紹核心團隊的從業(yè)經(jīng)歷及損長的領(lǐng)域，除了核心創(chuàng)始人之外，最好還需要包扌舌 技術(shù)(或產(chǎn)品)、銷售、運營等方面的核心骨干

31、成員。重點強調(diào)團隊成員的從業(yè)經(jīng)驗，團隊 的互補性和完整性。9、運營現(xiàn)狀(1-2p)本部分需要介紹公司現(xiàn)有激活用戶、注冊用戶、日活用戶、日活率、陽存率、日訂單 數(shù)、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。這一部分所提供的數(shù)據(jù)，實際上是反映公司目詢所設(shè)定的產(chǎn)品定位及商業(yè)模式得到市 場初步驗證的情況。投資人會根據(jù)這部分數(shù)據(jù)“管中窺豹”、“以小看大”。創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)自身考慮的保密性耍求選擇適當披霽。10、發(fā)展規(guī)劃（1-2p）本部分需要在假設(shè)融資到位的情況下（特別注意此假設(shè)），公司耒來3至5年的發(fā)展 規(guī)劃，以圖表的形式直觀說明公司在各階段的冃標市場、拓展區(qū)域、i謝業(yè)模式等戰(zhàn)略計劃。對于a倫以示的項目，最好能夠另外制定一個規(guī)范的財務(wù)預(yù)測模型來反映項目在后續(xù) 擴張過程屮的收入及成木曲線走向°財務(wù)預(yù)測模型實際上是一個基于時間序列而展開的收入 及成木算法模型，其中包括收入及成木的計算方法、參數(shù)假設(shè)、增長預(yù)測等。財務(wù)預(yù)測模型 通常包括收入預(yù)測、成木預(yù)測、固定資產(chǎn)投入、人力資源投入等基木表格，也包括基于以上 預(yù)測所生產(chǎn)的利潤表、資產(chǎn)負債表。通過跨表格的引用，這些表格通常形成了一個