民營企業(yè)員工激勵問題

1、民營企業(yè)員工鼓勵問題摘要：21世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的根底。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是現(xiàn)代企業(yè)都在研究的重要課題。尤其是在市場競爭下的民營企業(yè)必須結(jié)合自身的實際，加以科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化地建立一整套的員工鼓勵機(jī)制，才能更好地發(fā)揮企業(yè)人力的經(jīng)濟(jì)效益，在市場中處于一個有利的地位。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)員工鼓勵薪酬21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，在知識經(jīng)濟(jì)的潮流下，企業(yè)的生產(chǎn)要素、生產(chǎn)組織形式、信息傳遞與交流,以及人們的思想觀念都發(fā)生了變化，這些變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、鼓

2、勵與分配制度等都要做相應(yīng)地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴人來表達(dá)?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的鼓勵機(jī)制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營企業(yè)在市場競爭中要解決的關(guān)鍵問題。一、民營企業(yè)在員工鼓勵機(jī)制上存在的主要問題1.鼓勵形勢單一，漠視對員工深層次的鼓勵有的民營企業(yè)主要是物資鼓勵，無視了精神鼓勵對員上的鼓勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生鼓勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神鼓勵調(diào)發(fā)動上的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)鼓勵。從調(diào)查來看，民營企業(yè)形成了以物質(zhì)鼓勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種鼓勵機(jī)制的執(zhí)

3、行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又無視了精神鼓勵、情感謝勵。2.鼓勵措施針對性不強(qiáng)民營企業(yè)對員工的最正確需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為根底，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定鼓勵政策和措施，因此有些鼓勵政策缺乏針對性和及時性。3.對鼓勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解鼓勵就是獎勵。實際上，員工對物質(zhì)鼓勵興趣較大，有一種向“錢看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行鼓勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種鼓勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。二、民營企業(yè)員工鼓勵機(jī)制體系的建立1.建立完善的人才績效評價系統(tǒng)

4、以及升遷制度績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的管理。也就是說，績效管理關(guān)注的主要是組織中“人的方面。這也是績效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部的工作的重要原因?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵脑谟诮⒖茖W(xué)系統(tǒng)的目標(biāo)體系、指標(biāo)體系、管控體系和申訴體系。1目標(biāo)體系。就是堅持將企業(yè)、部門和員上目標(biāo)相統(tǒng)一，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的部門目標(biāo)、員工個人崗位目標(biāo)，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接，實現(xiàn)目標(biāo)的全覆蓋和建立本專業(yè)的級目標(biāo)。2指標(biāo)體系。就是堅持指標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合；辦公室工作有量化指標(biāo)，但是更多的是無法量化的管

5、理行為，在績效考核中必須正確地進(jìn)行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評價相結(jié)合，實行月度回憶分析、半年度目標(biāo)修正和年度考核。3管控體系。就是堅持求真務(wù)實、持續(xù)改良的原那么，領(lǐng)導(dǎo)對辦公室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標(biāo)要按照實際情況制定年度目標(biāo)，通過階段分析，差異評估，逐步改良，不求華而不實，力戒形式主義。4申訴體系。就是根據(jù)公平、公開、透明、協(xié)商的原那么，對考核結(jié)果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護(hù)績效合同雙方的合法權(quán)益。2.建立長效的保健系統(tǒng)60年代，關(guān)國學(xué)者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據(jù)該理論，我們將金錢稱為保健因素。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層

6、次的。層次由低到高依次為生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當(dāng)一種需要獲得根本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產(chǎn)生更大的影響力。結(jié)合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職上努力工作的根底。這一點(diǎn)能夠滿足的根底上，才可以談其它的鼓勵手段。讓員工參與企業(yè)決策，使員工感到自己在企業(yè)中的價值，不僅可以提高其斗志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協(xié)調(diào)配合，導(dǎo)致員工之間關(guān)系密切，氣氛和諧。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的

7、開展。三、解決民營企業(yè)員工鼓勵的具體措施1.推廣實施全而薪酬戰(zhàn)略全而薪酬戰(zhàn)略是目前興旺國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬倡利與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念在此根底上產(chǎn)生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補(bǔ)貼等傳統(tǒng)外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環(huán)境、周全的勞動保護(hù)設(shè)施、優(yōu)厚的養(yǎng)老、醫(yī)療待遇和培訓(xùn)時機(jī)等內(nèi)在薪酬待遇。2.把員工的切身需要與領(lǐng)導(dǎo)的管理鼓勵統(tǒng)一起來由于企業(yè)效益增長帶來的收入提高幅度不均衡，與他人尤其是與自己情況相

8、似的人比擬覺得收入偏低、尚欠公平，這些都是局部員工經(jīng)過不同層級和相同層級比擬得出的個人感受。更有個別員工是由于其他與收入上下無關(guān)的因素導(dǎo)致了不滿。比方，領(lǐng)導(dǎo)者和職能部門關(guān)心不夠，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵能力和方法欠缺，分配機(jī)制還不夠科學(xué)和完善，各項收入的公開透明渠道不暢，分配政策的宣傳解釋不夠，造成了局部員工從不了解到不理解、由不理解到不滿意。所以外表上反映的是對收入需要的不滿足，但更深層次確是薪酬管理和鼓勵的不到位。因此，即使為了消除少數(shù)員工對收入的不滿而提高薪酬待遇，員工的這種不滿也可能暫時消失，但不見得會產(chǎn)生滿意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類、明確不同需要的強(qiáng)弱，針對不同需要的迫切性實施

9、等級或量級不同的鼓勵力。馬斯洛關(guān)于人的需要層次理論認(rèn)為：“人的行為動機(jī)是人的需要。欲望作為一種真實的目的和內(nèi)心活動主要表現(xiàn)為人的需要，而人的需要和需要的強(qiáng)烈程度主要源于物質(zhì)及精神等方而的缺乏和缺乏，因為比擬的對象不同，缺乏和缺乏是沒有固定衡量標(biāo)準(zhǔn)的，只能像鼓勵中的“公平理論認(rèn)為的那樣：人對需要的滿足是人對行為結(jié)果的主觀認(rèn)知和感受。鼓勵之所以復(fù)雜而艱難，不在于要清楚員工有哪些欲望和需要，關(guān)鍵在于如何區(qū)分并確認(rèn)在特定的時間、空間、環(huán)境和條件下，員工欲望的不同和需要的強(qiáng)弱，以便在特定的情況下實施不同的鼓勵力和不同的鼓勵內(nèi)容和手段。這不僅因為鼓勵資源是有限的，更重要的是因為鼓勵本身要表達(dá)差異化，鼓勵對

10、象要與眾不同。被鼓勵者只能是企業(yè)中的佼佼者，而不可能是全部，如果鼓勵手段被廣泛使用，如果鼓勵資源很容易讓大多數(shù)人輕易獲得，鼓勵力就會被削弱甚至被抵消。那么如何實施鼓勵昵?1薪酬是一種重要的，但又有限的鼓勵資源。工資作為員工的根本收入，屬于一種保健因素，鼓勵的作用也是受局限的。所以曾有人講吃飯靠工資，加菜靠創(chuàng)收，此話很實在，又有一定道理。因此，要繼續(xù)實施全面薪酬戰(zhàn)略，強(qiáng)化根本收入之外的統(tǒng)籌和倡利政策作為有益補(bǔ)充。與此同時，應(yīng)該加強(qiáng)政策宣傳和解釋，提高分配透明度。2多種鼓勵方式并舉。物質(zhì)鼓勵只是鼓勵形式的一種，而且是最簡單的一種，同時還要輔以精神鼓勵。管理者個人魅力的作用亦可使團(tuán)隊非常愉快、士氣同

11、樣高漲。有的領(lǐng)導(dǎo)者分配的任務(wù)本身就很有鼓勵力，員工會因為崇敬而覺得把任務(wù)分配給自己是對自己的信任和賞識，以至于盡心盡力地將工作做好。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對員工的一種肯定和贊許，一次推心置腹的交流和溝通，屢次深入的員工訪談，甚至對做錯事的人如情如理的批評，讓人心靈震顫的懲罰等，既包含正向鼓勵，又實施負(fù)向鼓勵。3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把握鼓勵契機(jī)，做到有效鼓勵假設(shè)能做到有效鼓勵，除領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力和個人魅力之外，還要尋覓鼓勵契機(jī)。1捕捉內(nèi)心深處的興奮點(diǎn)。所謂興奮點(diǎn)是指某些員工在主觀意識上形成的對某種欲望的異常熱衷。領(lǐng)導(dǎo)者要通過深入的座談、溝通了解員工當(dāng)前比擬迫切的需要，把握其思想脈搏，有針對性的進(jìn)行點(diǎn)撥、引導(dǎo)，實施

12、正向鼓勵，引導(dǎo)員工全而正確長遠(yuǎn)的看待企業(yè)開展中的問題，使企業(yè)所希望的需求上升為員工的主要需要，從而取得鼓勵的顯著成效。2發(fā)現(xiàn)行為的閃光點(diǎn)。就是要在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、平安、質(zhì)量管理中，對員工在行為上閃現(xiàn)出超越一般人的優(yōu)秀表現(xiàn)，抓住瞬間的、點(diǎn)滴的亮點(diǎn)給子鼓勵，發(fā)揮典型引路導(dǎo)航的作用，并使之固化和強(qiáng)化，由瞬間的閃現(xiàn)變?yōu)橐灰载炛?抓住問題的暴露點(diǎn)。人們內(nèi)心私欲的膨脹在受到某些限制時會暫時的掩蓋起來，很難被發(fā)現(xiàn)，一旦條件和時機(jī)成熟總是要通過一種渠道表現(xiàn)和暴露出來。對此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者特別是職能部門要善于觀察和密切關(guān)注，及時對其行為的暴露點(diǎn)施以負(fù)向鼓勵，使其內(nèi)醒，進(jìn)而激發(fā)自尊自重，從而實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。綜上所述，管理鼓勵中不能靠單一的手段，而要根據(jù)不同員工、不同需要的差異化和多種鼓勵資源的互補(bǔ)性進(jìn)行合理謀劃和交叉使用，充分發(fā)揮各種鼓勵因素的補(bǔ)償作用，尤其是要通過改變鼓勵資源的內(nèi)涵和外延，來做好人的思想工作和心理補(bǔ)償工作，以減少員工由于某種需要未得到滿足而產(chǎn)生的不平衡，甚至不滿或消極對抗情緒和行為。參考文獻(xiàn)：【1】魏杰:企業(yè)存亡診斷書.北京:中國開展出版社，2002【2】趙曙明:人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃.北京:中國人民大學(xué)出版社，2003【3】王志明顧海英:人性假設(shè)與企業(yè)人力