軟件項目管理中的風(fēng)險分析與管理

1、林 關(guān) 成 1 , 2( 1 長安大學(xué) 信息工程學(xué)院 ,西安 710064; 2 渭南師范學(xué)院 信息與教育科學(xué)系 ,陜西 渭南 714000)摘 要 : 介紹了軟件項目風(fēng)險管理的重要性 ,探討了軟件項目風(fēng)險管理的主要過程和步驟以及常用的工具和方法 ,詳細分析了軟件項目中常見的風(fēng)險類型和風(fēng)險成因 ,最后給出了經(jīng)典的風(fēng)險管理模型和常用的風(fēng)險應(yīng)對措施 .關(guān)鍵詞 :項目管理 ;風(fēng)險分析 ;風(fēng)險管理 ;風(fēng)險應(yīng)對 ;模型文章編號 : 10095128 ( 2007) 02 0059 04中圖分類號 : tp311收稿日期 : 200611 19文獻標(biāo)志碼 : a作者簡介 :林關(guān)成 ( 1974) ,男 ,

2、陜西勉縣人 ,渭南師范學(xué)院信息與教育科學(xué)系講師 ,長安大學(xué)碩士研究生 ,研究方向 :計算機在智能交通方面的應(yīng)用 .0 引言隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展 ,軟件產(chǎn)品的規(guī)模也越來越大 ,各軟件企業(yè)在開發(fā)活動中都為了使軟件項目 能夠按照預(yù)定的成本 、進度和質(zhì)量順利完成而進行有效的分析和管理 . 但因軟件是純知識產(chǎn)品 ,其開發(fā)進 度和質(zhì)量很難估計和度量 ,生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證 ,加之軟件系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)和技術(shù)復(fù)雜性等原因 , 造成了開發(fā)過程中存在某些“未知量 ”或“不確定因素 ”,這必然給項目的開發(fā)帶來一定程度的風(fēng)險 ,可能 會使項目計劃失敗或不能完全達到預(yù)期的目標(biāo) .軟件項目都存在著這樣那樣的風(fēng)險 ,軟

3、件項目風(fēng)險管理是指對在軟件開發(fā)過程中所遇到的預(yù)算和進 度等方面的問題以及這些問題對軟件項目的影響進行分析 ,積極尋求風(fēng)險應(yīng)對方法 ,做好風(fēng)險管理計劃 . 軟件項目風(fēng)險會影響項目計劃的實現(xiàn) ,如果項目風(fēng)險變成現(xiàn)實 ,就有可能影響項目的進度 ,增加項目的成 本 ,甚至使軟件項目不能實現(xiàn) . 如果在進行軟件項目開發(fā)時 ,注重風(fēng)險分析 ,實施風(fēng)險管理 ,就可以最大限 度的減少風(fēng)險地發(fā)生 ,從而提高項目成功的機會 .目前 ,國內(nèi)的軟件企業(yè)不太關(guān)心軟件項目的風(fēng)險管理 ,結(jié)果造成軟件項目經(jīng)常性的延期 、超過預(yù)算 ,甚 至失敗 . 成功的項目管理一般都對項目風(fēng)險進行了良好的管理 . 因此 ,任何一個系統(tǒng)開發(fā)項

4、目都應(yīng)將風(fēng)險 管理作為軟件項目管理的重要內(nèi)容 . 總之 ,對項目風(fēng)險進行科學(xué) 、準(zhǔn)確的判別 ,為項目決策層和管理人員提 供科學(xué)的評估方法 ,是十分必要的 .1 項目風(fēng)險管理項目是一系列獨特的 、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動 ,這些活 動具有一個明確的目標(biāo)并且必須在特定的時間和預(yù)算內(nèi)依據(jù) 規(guī)范完成 . 項目風(fēng)險管理是指為了最好的達到項目的目標(biāo)而 去識別 、分配以及應(yīng)對項目生命周期內(nèi)所產(chǎn)生風(fēng)險的科學(xué)與 藝術(shù) . 項目風(fēng)險管理的主要目的是系統(tǒng)識別與項目有關(guān)的風(fēng) 險 ,評價 、管理和改善項目的執(zhí)行效果 . 項目風(fēng)險管理的目標(biāo) 是使?jié)撛跈C會或回報最大化 ,使?jié)撛陲L(fēng)險最小化 . 它有影響項 目設(shè)計和項目基準(zhǔn)計劃

5、的潛力 .風(fēng)險管理涉及的主要過程和步驟包括 :風(fēng)險識別 、風(fēng)險量 化 、風(fēng)險應(yīng)對計劃制定和風(fēng)險監(jiān)控 ,如圖 1 所示 .( 1 )風(fēng)險識別 . 風(fēng)險識別在項目的開始時就要進行 ,并在 項目執(zhí)行中不斷進行 . 也就是說 , 在項目的整個生命周期內(nèi) ,圖 1 項目風(fēng)險管理過程圖 2 風(fēng)險識別過程( 2 )風(fēng)險量化 . 對已識別的風(fēng)險要進行估計和評價 ,風(fēng)險量化的主要任務(wù)是確定風(fēng)險發(fā)生的概率與后 果 ,風(fēng)險評價則是確定該風(fēng)險的經(jīng)濟意義及處理的費用 /效果分析 ,常用的方法有 : 概率分布 、外推法和多 目標(biāo)分析法等 . 它涉及對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估 ,是衡量風(fēng)險概率和風(fēng)險對項目目標(biāo)影響程度的過

6、 程 . 風(fēng)險量化的基本內(nèi)容是確定哪些事件需要制定應(yīng)對措施 .( 3 )風(fēng)險應(yīng)對計劃制定 . 針對風(fēng)險量化的結(jié)果 ,風(fēng)險應(yīng)對計劃根據(jù)風(fēng)險管理計劃 、風(fēng)險排序和風(fēng)險認(rèn) 知等依據(jù) ,采取風(fēng)險控制 、風(fēng)險自留和風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方法 ,從而為降低項目風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)制定風(fēng)險應(yīng)對策 略 ,得出風(fēng)險應(yīng)對計劃 .( 4 )風(fēng)險監(jiān)控 . 風(fēng)險監(jiān)控 ,包括對風(fēng)險發(fā)生的監(jiān)督和對風(fēng)險管理的監(jiān)督 ,前者是對已識別的風(fēng)險源進 行監(jiān)視和控制 ,后者是在項目實施過程中監(jiān)督人們認(rèn)真執(zhí)行風(fēng)險管理的組織和技術(shù)措施 . 對涉及整個項目 管理過程中的風(fēng)險進行應(yīng)對 . 該過程的輸出包括應(yīng)對風(fēng)險的糾正措施以及風(fēng)險管理計劃的更新 .總之 ,風(fēng)險管

7、理的每個步驟所使用的工具和方法詳見表 1:表 1風(fēng)險管理過程中所使用的工具與方法風(fēng)險管理步驟所使用的工具與方法風(fēng)險識別風(fēng)險量化 風(fēng)險應(yīng)對計劃制定風(fēng)險監(jiān)控頭腦風(fēng)暴法 、面談法 、德爾菲法 、核對表 、swo t技術(shù)風(fēng)險因子計算 、per t估計 、決策樹分析 、風(fēng)險模擬 回避 、轉(zhuǎn)移 、緩和 、接受核對表 、定期項目評估 、掙值分析2 軟件項目中的風(fēng)險管理2. 1 軟件項目中的風(fēng)險分類及成因分析軟件項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下四個方面 :需求 、技術(shù) 、成本和進度 . 軟件項目開發(fā)中常見的風(fēng)險有 :( 1 ) 需求風(fēng)險 . 需求風(fēng)險的形成 ,可以從三方面進行分析 : 首先是由于應(yīng)用部門的介入與參與程

8、度不 夠 ,考慮需求往往從部門或局部的角度出發(fā) ;其次是項目組對需求的調(diào)研目標(biāo)不明晰 ,分析不透徹 ,缺乏有 效的需求變化管理所造成的 . 這大都是因為從事軟件開發(fā)的都是“高科技人員 ”,都具有“從專業(yè)或?qū)W術(shù)角 度出發(fā) ”的特點 ,而往往忽視了對業(yè)務(wù)知識的深入了解 ,不能很好地理解甚至是誤解客戶的需求 ; 第三 ,是 由于缺乏與決策層進行深層次的交流 ,難以掌握企業(yè)的發(fā)展趨勢 ,對需求的延伸性不明確 . 這些需求不確 定性的風(fēng)險 ,都可能會造成大量工作“跑題 ”浪費 ,甚至是到項目都快要完成時 ,依然出現(xiàn)應(yīng)用部門對系統(tǒng)等 .( 3 ) 組織和管理風(fēng)險 . 組織和管理風(fēng)險大都是由于項目經(jīng)理或管理

9、人員缺乏項目管理知識 ,對項目的工作范圍不明確 ,對總體計劃 、階段計劃的作用認(rèn)識不足 , 對項目的風(fēng)險估計不足 ,而造成計劃與控制脫 節(jié) ,無法進行有效的項目進度管理 ;而且 ,由于項目管理人員的協(xié)調(diào)管理能力不足 ,執(zhí)行力度不夠 ,使得項 目協(xié)調(diào)成本和時間成本大大增加 ,從而造成工作延誤等 .( 4 ) 人員與開發(fā)環(huán)境風(fēng)險 . 人員風(fēng)險主要體現(xiàn)在缺乏激勵措施 ,士氣低下 ,開發(fā)人員和管理層之間關(guān) 系不佳 ,導(dǎo)致決策緩慢 ,影響全局 ,從而降低了生產(chǎn)能力 ; 項目后期加入新的開發(fā)人員 ,需進行培訓(xùn)并逐漸 與現(xiàn)有成員溝通 ,從而使現(xiàn)有成員的工作效率降低 ;不適應(yīng)工作的成員沒有調(diào)離項目組 ,影響了

10、項目組其 他成員的積極性 ;由于項目組成員之間發(fā)生沖突 ,導(dǎo)致溝通不暢 、設(shè)計欠佳 、接口出現(xiàn)錯誤和額外的重復(fù)工 作等 . 開發(fā)環(huán)境風(fēng)險主要有 :開發(fā)工具未及時到位或不如期望的那樣有效 ,開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán) 境或者切換新的工具 ;新的開發(fā)工具的學(xué)習(xí)期比預(yù)期的長 ,內(nèi)容繁多 ; 設(shè)施擁擠 、雜亂破損 、未及時到位或 者雖到位 ,但不配套 (如沒有電話 、網(wǎng)線 、辦公用品等 ) .( 5 ) 設(shè)計技術(shù)和實現(xiàn)過程風(fēng)險 . 設(shè)計技術(shù)風(fēng)險可以直接導(dǎo)致項目失敗 . 選擇沒有成功的案例或不熟悉 行業(yè)業(yè)務(wù)的開發(fā)商 ;項目的目標(biāo) 、范圍超過了項目組的實現(xiàn)能力 ;采用不熟悉或是欠成熟先進的開發(fā)工具 不符合

11、行業(yè)特點的數(shù)據(jù)分析模型 ;設(shè)計質(zhì)量低下 ,分別開發(fā)的模塊無法有效集成 ,需要重新設(shè)計或制作 ;一 些必要的功能無法使用現(xiàn)有的代碼和庫實現(xiàn) ,開發(fā)人員必須使用新的庫或者自行開發(fā)新的功能 ;代碼和庫 質(zhì)量低下 ,導(dǎo)致需要進行額外的測試 ,修正錯誤 ,或重新制作等 ,這都無疑會使項目處于毀滅性的風(fēng)險之 中 . 過程風(fēng)險主要有前期的質(zhì)量保證行為不真實 ,導(dǎo)致后期的重復(fù)工作 ; 太不正規(guī) (如缺乏對軟件開發(fā)策 略和標(biāo)準(zhǔn)的遵循 ) ,導(dǎo)致溝通不足 ,質(zhì)量欠佳 ,甚至需要重新開發(fā) ; 過于正規(guī) (如教條地堅持軟件開發(fā)策略 和標(biāo)準(zhǔn) ) ,導(dǎo)致過多耗時于無用的工作等 .( 6 ) 客戶與產(chǎn)品風(fēng)險 . 客戶風(fēng)險主

12、要表現(xiàn)在 :客戶的意見未被采納 ,造成產(chǎn)品最終無法滿足客戶要求 , 要求重新設(shè)計或重做 ;客戶沒有或不能參與規(guī)劃 、原型和規(guī)格階段的審核 ,導(dǎo)致需求不穩(wěn)定和產(chǎn)品生產(chǎn)周 期的變更 ;客戶答復(fù)的時間 (如回答或澄清與需求相關(guān)問題的時間 ) 以及決策周期比預(yù)期長 ; 客戶提供的 組件質(zhì)量欠佳 ,導(dǎo)致額外的測試 、設(shè)計和集成工作 ,以及額外的客戶關(guān)系管理工作 . 產(chǎn)品的風(fēng)險主要表現(xiàn) 在 :開發(fā)額外的不需要的功能或依賴正在開發(fā)中的技術(shù) ,從而延長了計劃進度 ; 嚴(yán)格要求與現(xiàn)有系統(tǒng)兼容 或與其他系統(tǒng) (不受本項目組控制的系統(tǒng) )相連以及矯正質(zhì)量低下的不可接受的產(chǎn)品 ,從而導(dǎo)致比預(yù)期更 多的無法預(yù)料的設(shè)計

13、、實現(xiàn)和測試工作等 .2. 2 常見的軟件項目風(fēng)險管理模型針對軟件項目中的風(fēng)險管理問題 ,不少專家 、組織提出了自己的風(fēng)險管理模型 . 常見的主要風(fēng)險管理 模型有 :連續(xù)風(fēng)險管理模型 ( crm ) 、boehm 模型和軟件工程風(fēng)險模型 ( ser im ) .( 1 ) se i的連續(xù)風(fēng)險管理模型 ( crm ) . se i crm 模型的風(fēng)險管理原則是不斷地評估可能造成惡劣后果的因素 ;決定最迫切需要處理的風(fēng)險 ; 實現(xiàn)控制風(fēng)險的策略 ; 評測并確保風(fēng)險策略實施的有效性 . crm模型要求在項目生命期的所有階段都關(guān)注風(fēng)險識別和管理 ,它將風(fēng)險管理劃分為五個步驟 : 風(fēng)險識別 、分析 、計

14、劃 、跟蹤 、控制 .( 2 ) b a rry boehm 模型 . boehm 模型的思想核心是 : 10 大風(fēng)險因素列表 . 針對每個風(fēng)險因素 ,都給出了 一系列的風(fēng)險管理策略 . 在實際操作時 , boehm 以 10 大風(fēng)險列表為依據(jù) ,總結(jié)當(dāng)前項目具體的風(fēng)險因素 , 評估后進行計劃和實施 ,在下一次定期召開的會議上再對這 10 大風(fēng)險因素的解決情況進行總結(jié) ,產(chǎn)生新 的 10 大風(fēng)險因素表 ,依此類推 .boehm 模型的基本形式可描述為 : r e = p (uo ) 3 l (uo ) ,其中 r e 表示風(fēng)險或者風(fēng)險所造成的影 響 ; p (uo )表示令人不滿意的結(jié)果所發(fā)生

15、的概率 ; l (uo )表示糟糕的結(jié)果會產(chǎn)生的破壞性的程度 .( 3 ) 軟件工程風(fēng)險模型 ( ser im ) . ser im 模型要求從技術(shù)和商業(yè)兩個角度對軟件風(fēng)險管理進行剖 析 ,考慮的問題涉及開銷 、進度 、技術(shù)性能等 . 它還提供了一些指標(biāo)和模型來估量和預(yù)測風(fēng)險 ,由于這些數(shù)理 ,盡量降低需求不確定性風(fēng)險 .( 2 ) 配備高素質(zhì)的項目管理人員 . 最好是具有豐富的項目管理經(jīng)驗 ,或是經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理知識訓(xùn) 練的人員來擔(dān)任項目經(jīng)理 ,通過制定有效的項目管理計劃 ,并認(rèn)真執(zhí)行落實 ,提高項目的可控性 . 同時 ,風(fēng) 險不是靜止的 、一成不變的 ,它會隨著項目狀況的變化而變化 ,因

16、此 ,風(fēng)險管理必須被作為一個日常的正式 活動列入項目工作計劃 ,成為項目管理人員的一個重要工作 .( 3 ) 建立一支協(xié)作高效的項目團隊 . 技術(shù)部門有技術(shù) ,業(yè)務(wù)部門有需求 ,因此 ,項目組中不僅要有開發(fā) 商和技術(shù)部門的參與 ,更要有應(yīng)用部門的參與 ,從而形成一個合作的項目工作團隊 ,共同理解企業(yè)的戰(zhàn)略 規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展 ,從整體全局的角度 ,提出有效的信息化需求 ,共同研討項目進展中出現(xiàn)的問題 ,共同控制 項目進度 ,共同為項目質(zhì)量把關(guān) .( 4 ) 制定科學(xué)的風(fēng)險管理計劃 . 從風(fēng)險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進行審核 ,建立“風(fēng)險清單 ”,對 每個可能存在風(fēng)險的表現(xiàn) 、范圍 、時間做出盡量

17、準(zhǔn)確的判斷并對風(fēng)險進行監(jiān)控 ,提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備 . 如針對 需求風(fēng)險 ,要制定相應(yīng)的需求變更控制 ;針對技術(shù)風(fēng)險 ,要安排核心技術(shù)人員全程參與開發(fā)等 .( 5 ) 選擇合適的開發(fā)技術(shù) . 雖然在系統(tǒng)設(shè)計時需要考慮新技術(shù)的發(fā)展和技術(shù)的先進性問題 ,但“最好 的不一定是最合適的 ,最合適的才是最好的 ”,如果項目組的人員對所需開發(fā)的技術(shù)不熟 ,在滿足業(yè)務(wù)需 求的前提下 ,盡可能采用熟悉的技術(shù)來減輕項目在成本或進度方面的影響 ,也可以事先進行培訓(xùn)來減輕對 項目的影響 ,以避免因技術(shù)瓶頸導(dǎo)致的項目失敗 .3 結(jié)束語軟件項目管理從某種意義上講 ,就是風(fēng)險管理 . 在項目風(fēng)險管理中 ,存在多種風(fēng)險管理方法

18、與工具 ,軟 件項目管理只有找出最適合自己的方法與工具并應(yīng)用到風(fēng)險管理中 ,才能更好地適應(yīng)快速而又無序變化 的商業(yè)環(huán)境 ,才能盡量減少軟件項目的風(fēng)險 ,以確保在規(guī)定的預(yù)算和期限內(nèi)更好地完成軟件項目 ,從而促 進項目的成功 .參考文獻 : 1 韓萬江 . 軟件項目管理案例教程 m . 北京 :機械工業(yè)出版社 , 2005. 2 張家浩 . 軟件項目管理 m . 北京 :機械工業(yè)出版社 , 2005. 3 美 保羅 s. 羅耶 . 項目風(fēng)險管理 :一種主動的策略 m . 北京 :機械工業(yè)出版社 , 2005. 4 tom d em a rco, timo thy l iste r. 軟件項目風(fēng)險管

19、理 m . 北京 :清華大學(xué)出版社 , 2004. 5 r a jeev t shand ilya. 王克仁譯 . 軟件項目管理 m . 北京 :科學(xué)技術(shù)出版社 , 2002. 6 j. d. 弗雷姆 . 郭寶柱譯 . 新項目管理 m . 北京 :世界圖書出版公司 , 2001.責(zé)任編輯牛懷崗 o n r isk ana ly s is an d m ana gem en t in pro jec t m ana gem en t of sof twa rel in guan2cheng1 , 2( 1 info rm a tion enginee ring co llege, changan u n ive rsity, x ian 710