華明集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃草案(劉志雄)

1、華明集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為推動集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，促進(jìn)、督促集團(tuán)戰(zhàn)略落實，制約集團(tuán)成員單位以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心的一切經(jīng)營管理活動展開，特制定此草案供公司高層領(lǐng)導(dǎo)參考。第一部分 華明集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀和分析一、華明集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展已由單一的業(yè)態(tài)經(jīng)過相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略階段，即：第三階段第一階段第二階段以單一貿(mào)易為主其它關(guān)聯(lián)貿(mào)易為輔的政策資源相關(guān)多元化戰(zhàn)略（相關(guān)多元化）抓住鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈條兩頭延伸非相關(guān)多元化戰(zhàn)略以主業(yè)為基礎(chǔ)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心競爭力；以高新技術(shù)、資本運作為手段，提高企業(yè)綜合實力利用公司背景和社會資源有選擇地進(jìn)行的經(jīng)營，進(jìn)行原始資本的積累以現(xiàn)有的經(jīng)營

2、業(yè)務(wù)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，進(jìn)入不同的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，以充分利用資源的多種經(jīng)營即集團(tuán)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的聯(lián)系和適應(yīng)性。涉及多樣化進(jìn)入有著確定或有吸引力的財務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)。二、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略具有的優(yōu)勢之我見：1、經(jīng)營風(fēng)險在一系列不同的行業(yè)上得以分散。與相關(guān)多元化相比，這是更好的分散財務(wù)風(fēng)險的方法。2、通過投資任何有著最佳利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用。3、多途徑的產(chǎn)業(yè)投資，使公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定。三、集團(tuán)第三階段戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)swot分析（優(yōu)勢strength、劣勢weakness、機(jī)遇opportunity、威脅或挑戰(zhàn)threat），即：“

3、以主業(yè)為基礎(chǔ)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心提高企業(yè)核心競爭力；以高新技術(shù)、資本運作為手段，提高企業(yè)綜合實力?！?、集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境的有關(guān)要素分列如下表所述優(yōu)勢s劣勢ws1資金雄厚，資信優(yōu)良s2社會資源網(wǎng)、政府資源網(wǎng)豐富，支持力度大s3公司高層具有前瞻性眼光，決策科學(xué)、有魄力，對各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。s4擁有忠誠度相對較高的資深中高管理人員，特別是主業(yè)領(lǐng)域。w1人才結(jié)構(gòu)性短缺，人才儲備不夠。w2 管理體系、管理機(jī)制的不完善w3部分成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、市場營銷等能力還需提升w4 人力資本管理滯后于企業(yè)發(fā)展 機(jī)遇o挑戰(zhàn)to1國退民進(jìn)，民營企業(yè)發(fā)展機(jī)遇大o2新材料產(chǎn)品，商機(jī)無限o3高新技術(shù)，

4、空間廣闊o4政府扶持，政策優(yōu)厚，資本運營，恰逢其時。t1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的轉(zhuǎn)換壓力t2高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資，資金投入大，投資回報預(yù)期效益回報的壓力大。t3資本運作市場，投資風(fēng)險大。t4不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點和競爭環(huán)境，對公司的管理工作提出的挑戰(zhàn)o（機(jī)遇）險t（挑戰(zhàn)）s（優(yōu)勢）險w（劣勢）swot企業(yè)戰(zhàn)略診斷（論證）矩陣如何利用集團(tuán)內(nèi)部的長處去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略（s1s4、o1o4）（當(dāng)企業(yè)有一個致命弱點時，應(yīng)努力將其克服并變成長處，當(dāng)企業(yè)面對重大威脅時，應(yīng)努力避免它，以便把精力放在利用機(jī)遇上。）如何利用外部機(jī)會來改進(jìn)自身內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略（w1w4，o1o4）如何利用企業(yè)的長處去避免或減輕各種挑戰(zhàn)

5、（威脅）的打擊的戰(zhàn)略（s1s4、t1t4）如何直接克服內(nèi)部弱點和避免各種挑戰(zhàn)（威脅）的戰(zhàn)略，將自身的弱點和外在的挑戰(zhàn)（威脅）弱化的戰(zhàn)略，以實際組織的目標(biāo).（w1w4，t1t4）2、借助swot矩陣，可以論證集團(tuán)第三階段發(fā)展戰(zhàn)略是采取的so戰(zhàn)略模式，同時可以看出集團(tuán)今后發(fā)展企業(yè)內(nèi)部管理所面臨的關(guān)鍵問題是：（1）集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的集團(tuán)管控模式的選擇。（2）面對集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，如何建立符合集團(tuán)化管控下的，能夠主導(dǎo)、促進(jìn)、制約、落實企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。（3）集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)與子公司（子集團(tuán)）管控系統(tǒng)的實施。如：戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，財務(wù)管控系統(tǒng)，人力資源管控系統(tǒng)。第二部分階段集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀與問題分析歷經(jīng)十

6、多年發(fā)展的華明，已經(jīng)經(jīng)歷到從單一的業(yè)態(tài)到相關(guān)多元化，在到非相關(guān)多元化，從單一法人主體到集團(tuán)化，從本地規(guī)模到全國規(guī)模的關(guān)鍵階段。管理創(chuàng)新是推動這一階段進(jìn)程的重要動力，人力資源管理作為企業(yè)管理中最根本的敏感因素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時也要適應(yīng)或主導(dǎo)管理的方向；構(gòu)建具有全局性、戰(zhàn)略性、實效性的人力資源管理系統(tǒng)，建立人力資源管理科學(xué)體系，發(fā)揮服務(wù)、統(tǒng)籌、參謀、監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當(dāng)前發(fā)展和管理變革中現(xiàn)實和緊迫的任務(wù)。 通過對集團(tuán)人事管理工作的整體了解，以及通過與部分部門中高層管理人員溝通，有選擇、有針對性的與公司基層管理人員進(jìn)行口頭與書面相結(jié)合

7、的問卷調(diào)查，集團(tuán)人力資源管理工作還處于一種人事“進(jìn)、銷、存”被動的工作狀態(tài)。通過分析，主要有以下原因： 一、人力資源管理工作的功能不全 系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度應(yīng)該包括：人員的招聘、選聘與晉升機(jī)制；人員績效考評制度；工資、獎勵與福利制度；人員培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)管理等功能；雖然人力資源管理工作對公司管理起到一些作用，但只能基本維護(hù)公司的發(fā)展，還是功能缺損、缺乏科學(xué)性。 二、人力資源管理工作的系統(tǒng)性不強(qiáng) 公司的人力資源管理還處于基礎(chǔ)的人事管理階段，對員工管理的幾個相互聯(lián)系的階段招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎勵、薪資、培養(yǎng)與晉升等被人為的分割開，單一地，孤立地進(jìn)行管理，其結(jié)果使公司員工感到歸屬感不夠

8、，士氣不足，有損企業(yè)的競爭力，不利于核心員工和有能力員工的穩(wěn)定。 三、人力資源管理工作的整體性不強(qiáng) 公司的人力資源管理只強(qiáng)調(diào)人事職能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其他職能部門。實際上人力資源管理是每一個管理者的職責(zé)，而非人力資源管理專職人員的責(zé)任，并且，職能經(jīng)理也應(yīng)該成為人力資源管理的主要責(zé)任人。 四、人力資源管理工作地位、層級低下 公司總部的人事管理部門與其他的職能部門的管理層級一致，但在企業(yè)管理的決策層次上去處于較低層級，其層級停留在作業(yè)性、輔助性上，很難發(fā)揮應(yīng)有作用。 五、人力資源工作的開發(fā)性不強(qiáng) 公司員工進(jìn)公司后職業(yè)繼續(xù)教育重視不夠（特別是基層人員），不注重基層管理人員的培訓(xùn)開發(fā)，人

9、才干部隊伍的培訓(xùn)建設(shè)。不利于提高公司綜合實力與核心競爭力 六、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，沒有與整個公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配下的人力資源戰(zhàn)略。第三部分 基于集團(tuán)戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀下的人力資源體系建設(shè)根據(jù)集團(tuán)人力資源工作情況，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢，人力資源體系建設(shè)將從九個方面開展工作：1、 完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé)，不同產(chǎn)業(yè)子公司隸屬關(guān)系，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。2、 建立基于集團(tuán)化管控模式下的母子公司的人力資源管控體系3、完成集團(tuán)各部門各職位的工作分析，并協(xié)助各子公司完成所屬各部門各職位的工作分析。為人

10、才招募與評定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)；4、 推行薪酬管理體系，根據(jù)集團(tuán)各成員單位所屬行業(yè)的薪酬水平，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實行科學(xué)公平的薪酬制度；5、 充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃和人才梯隊建設(shè)，培養(yǎng)和增加員工企業(yè)歸屬感，提高員工工作娛悅感和工作激情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。6、 在現(xiàn)有績效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進(jìn)企業(yè)的績效考評辦法，結(jié)合集團(tuán)及各子公司實情況，實現(xiàn)績效評價體系的完善與正常運行，并保障企業(yè)運營目標(biāo)完成的同時，起到激勵員工的作用。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。并為員工培訓(xùn)、人才儲備及梯隊培養(yǎng)建設(shè)提供依據(jù)。7、 大力加強(qiáng)員工崗位知識、技能和素質(zhì)

11、培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。建立中高層管理人員素質(zhì)能力勝任模型體系，培養(yǎng)和提高中高層管理人員綜合能力，為集團(tuán)的戰(zhàn)略化管理服務(wù)。8、 弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化吸引人、激勵人、留住人；9、 建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機(jī)制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。10、 做好人員流動率的控制與員工心理動態(tài)的預(yù)見與處理。既保障員工正確的工作心態(tài)與相對穩(wěn)定的工作環(huán)境，又維護(hù)公司的形象和根本利益。注意事項：1、 人力資源工作是一個系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設(shè)計人力資源體系建設(shè)時，按循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行。2、 人力資源工作對一個不斷成

12、長和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎(chǔ)工作，需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，在得到公司領(lǐng)導(dǎo)予以重視和支持的情況下。自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關(guān)鍵。3、 此工作目標(biāo)僅為人力資源部關(guān)于集團(tuán)人力資源體系建設(shè)的基本文件，而非具體工作方案。鑒于集團(tuán)人力資源建設(shè)是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與目標(biāo)相配套的詳細(xì)工作方案。但必須等此工作目標(biāo)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究通過后方付諸實施，如因公司戰(zhàn)略微調(diào)或其他原因，要對對本部門目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，人力資源部將按調(diào)整后的目標(biāo)完成工作。同樣，每個目標(biāo)項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等

13、，也將根據(jù)公司調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行具體落實。人力資源體系建設(shè)工作之一：完善集團(tuán)組織體系的建設(shè)一、組織架構(gòu)設(shè)置原則1、 公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實的方針。組織的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負(fù)荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。2、 組織架構(gòu)設(shè)計不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內(nèi)公司運營需要進(jìn)行設(shè)計的。因此，既不可拘泥于

14、現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。3、 組織架構(gòu)的設(shè)計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構(gòu)是公司運營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司董事會研究特批以外，人力資源部對各部門的超出組織架構(gòu)外增編、增人將有權(quán)予以拒絕。二、集團(tuán)化管理管控模式的選擇通過我部門依據(jù)集團(tuán)所涉及行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模，以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素的考慮，建議公司采取戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同

15、效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)（操作管控型）與分權(quán)（投資管控型）之間的一種管控模式。選擇原因如下：1、行業(yè)特點：已存在的、即將成立的成員企業(yè)出自太多個性化經(jīng)營行業(yè)。（如：鋼鐵貿(mào)易生產(chǎn)行業(yè)、機(jī)電服務(wù)行業(yè)、通信信息服務(wù)業(yè)、機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口服務(wù)、金融風(fēng)險業(yè)等）2、集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)戰(zhàn)略已由相關(guān)多元化調(diào)整到非相關(guān)多元化，對于非相關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。但是作為集團(tuán)目前發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，短

16、期之內(nèi)仍為公司主業(yè)的行業(yè)，必需采取一定集權(quán)管理手段。3、組織規(guī)模。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對成員企業(yè)實行更緊密的集權(quán)型管控；而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，涉及的行業(yè)領(lǐng)域越來越多，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，還會造成集團(tuán)高層團(tuán)隊成員窮于應(yīng)付，而占用其大部分精力。就需要集團(tuán)總部進(jìn)行抓大放小，進(jìn)行部分放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。在管控模式的確定下，我們必須著手實施以下工作：1、明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團(tuán)基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)母子公司管控體系建立的基礎(chǔ)

17、；2、搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺。3、建立三個管控體系：集團(tuán)母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)為戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系以及人力資源管控體系的建立；4、織成一個網(wǎng)：設(shè)計集團(tuán)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制體系，織成一道風(fēng)險防范之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險；5、做好兩個管理：績效管理、預(yù)警管理。三、基于戰(zhàn)略管控模式下的組織架構(gòu)設(shè)計方案一：根據(jù)以上內(nèi)容的表述，建議公司組織機(jī)構(gòu)采用國際上比較先進(jìn)的事業(yè)部制組織架構(gòu)。根據(jù)公司目前戰(zhàn)略采取的的非相關(guān)多元化的企業(yè)戰(zhàn)略，可以采取多事業(yè)部制控股公司組織架構(gòu)。具體描述如下；1、多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個

18、互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會和經(jīng)營班子組成的總部是公司的最高決策層,這是集團(tuán)的核心。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略的協(xié)同。2、第二個層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中企業(yè)戰(zhàn)略部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行、督促、監(jiān)察部門。財務(wù)中心主要職責(zé)是負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運用和稅務(wù)安排，子公司財務(wù)只是一個相對獨立的核算單位。行政管理部門是行政后勤服務(wù)、人力資源戰(zhàn)略管控、內(nèi)外部關(guān)系的協(xié)調(diào)配合服務(wù)部門。3、第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營

19、戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)業(yè)或提供某種服務(wù)的內(nèi)部核算單位（或生產(chǎn)/經(jīng)營單位）。子公司或該內(nèi)部核算單位負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時候是直接由上級單位派駐下來，他直接對上級負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。4、多事業(yè)部制控股公司組織架構(gòu)，是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)，主要是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。突出整體協(xié)調(diào)功能。見如下示意圖：董事會總裁董事長行政管理中心財務(wù)管理中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團(tuán)辦公室人力資源部

20、集團(tuán)法務(wù)部資金管理部集團(tuán)財務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部項目開發(fā)部監(jiān)察部證券部鋼鐵產(chǎn)業(yè)部機(jī)電事業(yè)部金融投資事業(yè)部高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)部華明實業(yè)江蘇華明黃石華億瀚明工貿(mào)-漢明機(jī)電漢明消防上海瀚明融信博聯(lián)典當(dāng)公司鋼結(jié)構(gòu)爐窯公司-華創(chuàng)源3g增值服務(wù)擬建公司bot項目擬建公司運營管理中心5、多事業(yè)部制控股公司組織架構(gòu)的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：（1）實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷； （2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多

21、的時間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。 （3）各個不相關(guān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)是毫不相關(guān)的，集團(tuán)可以通過各個不相關(guān)的業(yè)務(wù)部門之間無形的競爭，通過競爭優(yōu)勝劣汰，進(jìn)行宏觀調(diào)控、戰(zhàn)略調(diào)整。 缺點：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。方案二：與現(xiàn)行集團(tuán)略微類似的控股制企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)：控股公司組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)集形式，具體如下：公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的情況，主體企業(yè)既從事股權(quán)控制，又從事某種實際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。部分企業(yè)采取只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司。董事會總裁董事長行政管理中心財務(wù)管理中心戰(zhàn)略發(fā)展中心華明實業(yè)江蘇華

22、明黃石華億瀚明工貿(mào)漢明機(jī)電漢明消防上海瀚明融信博聯(lián)典當(dāng)公司鋼結(jié)構(gòu)爐窯公司華創(chuàng)源3g增值服務(wù)擬建公司營銷管理中心bot項目擬建公司人力資源體系建設(shè)工作之二：建立集團(tuán)化人力資源管控體系在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制健康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管

23、理、薪酬激勵和中高級人才發(fā)展職能等。是整個集團(tuán)人力資源的政策中心、管理中心、服務(wù)中心。一、 人力資源管控主要解決以下問題： 1、對分子公司經(jīng)營層的考核與激勵； 2、對委派子公司人員的有效選拔與管控 3、集團(tuán)人才梯隊建設(shè)及繼任派駐計劃 4、總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接 同時，隨著集團(tuán)的發(fā)展，人力資源管控是多層次及跨層次的，如對集團(tuán)而言，有子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、孫公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題。二、 人力資源管控模式的確定根據(jù)集團(tuán)實際情況，按照集團(tuán)總部與下屬諸分子公司管控的緊密程度，建議采取政策

24、指導(dǎo)型與全面管理型相結(jié)合。1、對有人力資源建制的子公司采用政策指導(dǎo)型，總部對子公司進(jìn)行人力資源政策的指導(dǎo)，子公司在總部統(tǒng)一人力資源的政策下進(jìn)行各自的管理操作。2、對暫未設(shè)置人力資源部門或依賴總部行政管理中心系統(tǒng)支持的子公司采用全面管理型，總部對該子公司人力資源進(jìn)行全面管理。三、結(jié)合集團(tuán)實際情況，急需解決的核心問題的工作思路如下：1、人才梯隊建設(shè)及繼任計劃思路 內(nèi)部人才儲備不足令不少企業(yè)束手無策，集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人計劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、ab角制度等多種方式，針對不同層級員工設(shè)計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進(jìn)行動態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)

25、技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊。2、對委派子公司人員選拔與管理思路一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理和主管會計?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。但在實踐中，必須防范可能出現(xiàn)與子公司經(jīng)營層串謀，向集團(tuán)隱藏真實的經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，損害

26、集團(tuán)利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風(fēng)險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類委派人員身上。 如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面思路入手要解決好這個問題： 1）委派人員的任免調(diào)配方面。 總部對下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對于在子公司任職一定周期以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風(fēng)險。 2）制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會計核

27、算權(quán)外，還需賦予會計事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會議權(quán)等六項特別權(quán)利。 3）暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分； 4）下派人員，尤其是財務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風(fēng)險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團(tuán)立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。3、建立行之有效的子公司管控預(yù)警機(jī)制思路（見如下示范圖）子公司管控預(yù)警系統(tǒng)建立思路自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派

28、專家組協(xié)助整改上限下限注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)子公司的實際情況，經(jīng)營計劃目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重，責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報告，發(fā)生原因，整頓措施偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家小組駐點整改自控標(biāo)準(zhǔn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，限期整改人力資源體系建設(shè)工作之三：職位（工作）分析一、目標(biāo)概述：職位分析是集團(tuán)定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解集團(tuán)各部門（子公司）各職位的任職資格、工作內(nèi)容，從而使公司各部

29、門（子公司）的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進(jìn)行擴(kuò)、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基礎(chǔ)。詳細(xì)的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。二、實施目標(biāo)注意事項：1、 職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，在信息搜集過程中要力求資料切實準(zhǔn)確。因此，人力資源部在開展此項工作時應(yīng)注意員工的思想發(fā)動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達(dá)到預(yù)期效果。2、 整理后的職位分析資料必須按部門、專業(yè)分類，

30、以便工作中查詢。3、 職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現(xiàn)有編制內(nèi)職位信息。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴(yán)格參照公司組織架構(gòu)對架構(gòu)內(nèi)所有職位進(jìn)行職位分析。未能從職位信息調(diào)查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進(jìn)行撰寫。4、 該目標(biāo)達(dá)成后將可以與公司組織架構(gòu)配合在實際工作中應(yīng)用，減少人力資源工作中的重復(fù)性工作，此目標(biāo)達(dá)成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協(xié)調(diào)與溝通工作。人力資源體系建設(shè)工作之四：薪酬管理一、目標(biāo)概述：根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊伍建設(shè)，從而對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來一定的影響。通過人力資源部對公司各階

31、層人員現(xiàn)有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學(xué)合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資缺乏體系管理，人力資源部缺少員工薪資管理的依據(jù)，所以給人才吸引、人才的激勵造成一定困難，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實際工資幾乎處于高保密狀態(tài)（不論事實是否如此，但許多人這樣認(rèn)為），造成相互猜薪水，特別是集團(tuán)多元化發(fā)展后，不同行業(yè)子公司員工之間的盲目攀比，不利于調(diào)動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調(diào)整均無讓人信服的依據(jù)。人力資源部把公司薪酬管理作為本部人力資源管理體系的重要目標(biāo)之一。本著“對內(nèi)體現(xiàn)公平性，對外具有競爭力”的原則，進(jìn)行集團(tuán)薪酬設(shè)計和薪

32、酬管理的規(guī)范工作。二、薪酬體系設(shè)計的原則（思路）1、根據(jù)集團(tuán)子公司所屬行業(yè)的不同，依據(jù)各行業(yè)在當(dāng)?shù)氐男匠晁剑约霸撔袠I(yè)崗位的特殊性制定不同的薪酬體系，如：鋼鐵貿(mào)易類員工薪酬體系、治金加工業(yè)員工薪酬體系，機(jī)電服務(wù)業(yè)員工薪酬體系等。2、實行寬帶薪酬管理：參照每個崗位所處行內(nèi)薪酬水平，每個崗位設(shè)置多個等級，通過綜合考核每個崗位所在人員的德、能、勤、績。以年度為周期對綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行薪資調(diào)整。各部門子公司薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、設(shè)計崗位分析和勝任能力評價模型，對新進(jìn)公司的各崗位員工進(jìn)行全面評價，以參照薪酬體系進(jìn)行薪資待遇確定。4、對集團(tuán)和子公司員工薪酬進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整的依據(jù)設(shè)置思路（1）工資總額的增長

33、幅度要低于公司經(jīng)濟(jì)效益的增長幅度，員工平均工資的增長幅度要低于利潤薪資率的增長幅度（2）員工薪資總額的增長必須以經(jīng)濟(jì)效益有較大增長為前提條件。比如：只有全公司每年的凈資產(chǎn)收益率（或利潤增長率）在10%以上，全公司的薪資總額才能增加；各子公司的凈資產(chǎn)收益率（或利潤增長率）在15%以上，才能增加本單位的薪資總額。 （3）子公司員工薪資的調(diào)整與是全集團(tuán)的平均利潤薪資率掛鉤，同時要考慮該單位所在地區(qū)和行業(yè)的年度薪資水平、該單位歷年創(chuàng)利情況。例如：當(dāng)子公司的利潤薪資率與全集團(tuán)的利潤薪資率發(fā)生10個百分占以上的差異時，就要對其進(jìn)行調(diào)整。人力資源體系建設(shè)工作之五：員工福利與激勵一、 目標(biāo)概述：在職員工福利政

34、策是與薪酬管理相配套的增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內(nèi)因人力資源市場競爭形勢和人才供求關(guān)系變化的體現(xiàn)，所以在各種因素影響下，薪酬是動態(tài)中不斷變化的。而員工的福利則是企業(yè)對雇員的長期的承諾，也是企業(yè)更具吸引力的必備條件。使公司“以人為本”的經(jīng)營理念得到充分體現(xiàn)，使公司在人才競爭中處于優(yōu)勢地位。驗室員工激勵是福利政策的延伸與補(bǔ)充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質(zhì)激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力、對企業(yè)的忠誠度、榮譽(yù)感等問題

35、。二、具體實施方案：1、 對集團(tuán)現(xiàn)有的正在實施的員工福利，如：員工食宿補(bǔ)貼、節(jié)假日補(bǔ)貼、社會醫(yī)療保險、社會養(yǎng)老保險、員工生日祝賀、周期性管理職員集體活動、婚嫁禮金、廠慶禮金、年終（春節(jié)）禮金等進(jìn)行追蹤、落實。并與相關(guān)制度結(jié)合使之更能體現(xiàn)出企業(yè)的關(guān)懷感，員工的歸屬感。2、 計劃制訂激勵政策：五一優(yōu)秀員工評選與表彰、年度優(yōu)秀員工評選表彰、內(nèi)部升遷和調(diào)薪調(diào)級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設(shè)立年度團(tuán)隊精神獎、建立內(nèi)部競爭機(jī)制（如末位淘汰機(jī)制）等。4、人力資源部將嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)、政策、制度進(jìn)行落實。此項工作為持續(xù)性工作。并在運行后一個季度內(nèi)，進(jìn)行一次員工滿意度調(diào)查。通過調(diào)查信息向公司反饋

36、，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)對公司福利政策、激勵制度再行調(diào)整和完善。三、實施目標(biāo)注意事項：員工福利和激勵是相輔相承的關(guān)系，工作的認(rèn)真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業(yè)凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業(yè)運作效率和公司的長期發(fā)展方向。人力資源部應(yīng)站在公司長遠(yuǎn)利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。人力資源體系建設(shè)工作之六：員工培訓(xùn)與開發(fā)一、目標(biāo)概述：員工培訓(xùn)與開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進(jìn)行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，從而全面提高公司的整體人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。對員

37、工培訓(xùn)與開發(fā)的投資不是無償?shù)耐度?，而是回報頗豐的長期投資。二、具體實施方案：1、 根據(jù)公司整體需要和各部門培訓(xùn)需求進(jìn)行培訓(xùn)計劃安排；2、 采用培訓(xùn)的形式：外聘講師到企業(yè)授課；派出需要培訓(xùn)人員到外部學(xué)習(xí)；選拔一批內(nèi)部講師進(jìn)行內(nèi)部管理和工作技能培訓(xùn)；購買先進(jìn)管理科學(xué)vcd、軟件包、書籍等資料組織內(nèi)部培訓(xùn)；爭取對有培養(yǎng)前途的職員進(jìn)行輪崗培訓(xùn)；以老帶新培訓(xùn)；員工自我培訓(xùn)（讀書、工作總結(jié)等方式）等。同時，有目的的組織公司內(nèi)部有著某方面專長的管理人員，組織進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)。3、 計劃培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)各部門需求和公司發(fā)展需要而定。主要應(yīng)重點培訓(xùn)以下幾個方面內(nèi)容：營銷管理、品質(zhì)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、財

38、務(wù)管理、計算機(jī)知識、采購與談判、心靈激勵、新進(jìn)員工公司企業(yè)文化和制度培訓(xùn)等。4、 培訓(xùn)時間安排：外聘講師到公司授課和內(nèi)部講師授課根據(jù)公司運營情況適時安排培訓(xùn)。外派人員走出去參加學(xué)習(xí)根據(jù)業(yè)務(wù)需要和本部門工作計劃安排；5、 所有培訓(xùn)講師的聘請、培訓(xùn)課目的開發(fā)均由人力資源部全部負(fù)責(zé)。6、 針對培訓(xùn)工作的細(xì)節(jié)，人力資源部進(jìn)行公司培訓(xùn)制度的擬定。并報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下發(fā)各部門進(jìn)行宣貫。三、目標(biāo)實施注意事項：1、 人力資源部平時注意培訓(xùn)課題的研究與開發(fā)，及時搜集國內(nèi)知名顧問咨詢和培訓(xùn)公司的講師資料、培訓(xùn)課目資料，結(jié)合公司需要和部門需求，不定期地向有關(guān)部門推薦相關(guān)培訓(xùn)課題信息。2、 培訓(xùn)不能形式化，要做到有培

39、訓(xùn)、有考核、有提高。外派培訓(xùn)人員歸來后必須進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)和內(nèi)容傳達(dá)宣貫，并將有關(guān)資料交人力資源部。人力資源部應(yīng)注意培訓(xùn)后的考評組織和工作績效觀察。其結(jié)果存入員工個人培訓(xùn)檔案，作為員工績效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。3、 人力資源部在安排培訓(xùn)時一要考慮與工作的協(xié)調(diào)，避免工作繁忙與培訓(xùn)時間的沖突，二要考慮重點培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系，盡可能避免某一部門某一個人反復(fù)參加培訓(xùn)，而其他部門卻無機(jī)會參加培訓(xùn)的現(xiàn)象，綜合考慮，以公司利益和需要為標(biāo)準(zhǔn)，全面提高員工隊伍素質(zhì)。人力資源部工作目標(biāo)之七：人員流動與勞資關(guān)系一、目標(biāo)概述： 協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動比率，是人力資源部門的基礎(chǔ)性工作之一

40、。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標(biāo)，也未進(jìn)行規(guī)范性的操作。此工作是作為考核本部門工作是否達(dá)到工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目之一。 例如：人員流動控制年度目標(biāo)：正式員工（不含試用期內(nèi)因試用不合格或不適應(yīng)工作而離職人員）年流動爭取控制在10以內(nèi)，保證不超過15； 勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標(biāo)：完善公司合同體系，除勞動合同外，與相關(guān)部門一些職位職員完善配套的保密合同培訓(xùn)合同等，熟悉勞動法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。二、具體實施方案：為有效控制人員流動，只有首先嚴(yán)格用人關(guān)。人力資源部將對人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。一是嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，不僅

41、對個人工作能力進(jìn)行測評，還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進(jìn)行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續(xù)就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動。三、實施目標(biāo)需注意事項：1、 勞資關(guān)系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)

42、系。避免因過多考慮公司方利益而導(dǎo)致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。2、 人員流動率的控制要做到合理。過于低的流動率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經(jīng)驗、社會認(rèn)識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展；但流動率過高容易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導(dǎo)致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應(yīng)對方法，確保避免員工不正常流動。人力資源部工作目標(biāo)之八：其他工作目標(biāo)一、目標(biāo)概述：

43、 人力資源部的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源部還有許多不可預(yù)見的工作任務(wù)。此處其他目標(biāo)是部門工作中比較重要的部分。包括：建立公司內(nèi)部溝通機(jī)制；企業(yè)文化的塑造和宣貫等。 建立內(nèi)部溝通機(jī)制，促進(jìn)公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內(nèi)部關(guān)系，避免因溝通障礙而導(dǎo)致的人際關(guān)系緊張、工作配合度低、缺乏互信等不良傾向；企業(yè)文化的塑造與宣貫，企業(yè)文化的形成是一個不斷累積、不斷傳承、不斷發(fā)揚(yáng)光大的過程，在一個擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)，員工的向心力和凝聚力會不斷增強(qiáng)，企業(yè)的團(tuán)隊精神和拼搏精神也非常明顯。二、具體實施方案：1、 建立內(nèi)部溝通機(jī)制。人力資源部將加強(qiáng)

44、人力資源部員工晤談的力度。員工晤談主要在員工升遷、調(diào)動、離職、學(xué)習(xí)、調(diào)薪、績效考核或其他因公因私出現(xiàn)思想波動的時機(jī)進(jìn)行，平時人力資源部也可以有針對性地對與員工進(jìn)行工作晤談，并對每次晤談進(jìn)行文字記錄，晤談?wù)莆盏男畔⒈匾獣r應(yīng)及時與員工所在部門經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反饋，以便于根據(jù)員工思想狀況有針對性做好工作。設(shè)立內(nèi)部溝通信箱。，并保證此信箱的安全保密程度，取得員工信任。員工可對公司建設(shè)各個方面、公司內(nèi)部每個工作環(huán)節(jié)提出個人意見和建議。其他溝通機(jī)制的完善。如員工滿意度調(diào)查、部門經(jīng)理會議等傳統(tǒng)人力資源部將繼續(xù)保持和完善。2、 企業(yè)文化塑造與宣貫。人力資源部對公司的企業(yè)文化宣貫有不可推卸的義務(wù)和責(zé)任。人力資

45、源部與行政部門配合，全力塑造公司的企業(yè)文化。修改員工手冊，將企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)發(fā)展簡史、企業(yè)宗旨、企業(yè)奮斗目標(biāo)等內(nèi)容增加進(jìn)員工手冊，加強(qiáng)對優(yōu)秀員工、好人好事的宣傳力度，弘揚(yáng)正氣。對所有新進(jìn)員工，在正式上班前，不僅做好人事培訓(xùn)和工作培訓(xùn)，還要做好企業(yè)文化的培訓(xùn)。四、實施目標(biāo)注意事項：1、 實施內(nèi)部溝通機(jī)制時，應(yīng)注意所有溝通機(jī)制應(yīng)以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為原則，注意操作方式的可行性，不能因設(shè)置的溝通方法導(dǎo)致問題。人力資源部應(yīng)多觀察、多聆聽、多思考，找出合理有效的溝通方法。對員工的思想工作，應(yīng)把把握原則，不能循私，不能因個人感情放棄公司利益，不泄露公司秘密。對發(fā)現(xiàn)的思想問題能解決的人力資源部負(fù)責(zé)解

46、決，不能解決的必須及時向相關(guān)部門或上級反饋。2、 企業(yè)文化塑造不只是文字工作或文體活動。人力資源部在操作中應(yīng)抓住關(guān)鍵工作，確定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，團(tuán)結(jié)廣大員工，將每個員工的思想和觀念統(tǒng)一到公司的精神、宗旨、理念上來。使組織內(nèi)所有人員共同認(rèn)同的價值觀，統(tǒng)一全體員工的行為模式是人力資源部做好此項工作的標(biāo)準(zhǔn)。 膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁

47、蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂

48、蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆

49、薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇

50、螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁

51、蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂

52、薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃

53、螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆

54、蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋

55、薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂

56、螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃

57、蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿羃蒅蚆袂腿莁蚅羄羂芇螄蚄膇膃螃螆羀蒂螂袈膅蒈螂肁羈莄螁螀芄芀螀袃肇薈蝿羅節(jié)蒄螈肇肅莀袇螇芀芆蒄衿肅膂蒃肁艿薁蒂螁膁蕆蒁袃莇莃蒀羆膀艿蒀肈羃薈葿螈膈蒄薈袀羈莀薇羂膆芆薆螞罿芁薅襖芅薀薄羇肇蒆薄聿芃莂薃蝿肆羋薂袁芁膄蟻羃肄蒃蝕蚃艿荿蠆螅肂蒞蚈羇莈芁蚈肀膁蕿蚇蝿