績效考核計(jì)分方法

1、績效考核計(jì)分方法及其舉例1、績效考核計(jì)分方法常用的績效考核計(jì)分方法有五種： 比率法、 層差法、 減分法、 非此即彼法和直接排序法， 還有說明法、強(qiáng)制分布法2、舉例說明2.1 比率法 比率法一般是指用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘 以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)一般的計(jì)算公式為： A/B*100%* 相關(guān)的分?jǐn)?shù)（ A 為實(shí)際完成值， B 為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值）例：銷售目標(biāo)完成率 =實(shí)際零售額 / 目標(biāo)零售額若該項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重是 30% ，權(quán)重分?jǐn)?shù)為 30 ，銷售目標(biāo)完成率為 80% ，該項(xiàng)得分為： 80%*30=24 分 對(duì)于我司的方案中，比率法在銷售部

2、的考核中運(yùn)用比較多，銷售目標(biāo)完成率、任務(wù)完成率、 發(fā)貨任務(wù)完 成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。2.2 層差法 層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次內(nèi)對(duì)應(yīng)的分 數(shù)為考核的分?jǐn)?shù) 例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率 =實(shí)際零售額 / 目標(biāo)零售額期望的銷售目標(biāo)完成率是 80% 以上，假設(shè)該項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重為 15% ，計(jì)分方式分為以下 三種 100% 以上（包括 100% ），得 15 分 100%-90% 之間（包括 90% ），得 10 分 90%-80% 之間（包括 80% ），得 5 分 80% 以下，得 0 分 計(jì)算每月目標(biāo)完成率落在哪個(gè)區(qū)間內(nèi)，對(duì)應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)就出

3、來了我司 10 年 4 月份的 KPI 考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進(jìn) 行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設(shè)置和對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)的設(shè)置比較難確定2.3 扣分法 扣分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情 況時(shí)，就按 照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常就是滿分 例：銷售部的銷售目標(biāo)完成率 =實(shí)際零售額 / 目標(biāo)零售額 銷售部目標(biāo)完成率的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)是 30 分，如期望完成率是 80% 以上，則在在 80% 以下 開始扣分，銷售完成率少 1%就扣 1分，扣完為止，比如銷售完成率為75% ，該項(xiàng)得分 =30-5=25 分項(xiàng)目得分 = 該項(xiàng)得分 -已扣分?jǐn)?shù)

4、我司對(duì)于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳 遞、活動(dòng)計(jì) 劃、活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價(jià)格控制等不易量化的考核項(xiàng)目中2.4 否決計(jì)分法 否決計(jì)分法法是指結(jié)果只有兩個(gè)，不存在中間狀態(tài)，完成目標(biāo)得分，沒完成不得分例：對(duì)于銷售部某一項(xiàng)計(jì)劃完成情況， 只有兩種可能， 完成或者沒完成， 得分只有兩種情況， 完成的項(xiàng)考核滿分，沒完成的 0 分以前的考核方案中 ，沒有用過否決計(jì)分法，對(duì)于近期的斷貨率考察中，特別是關(guān)于手 洗斷貨情況很嚴(yán)重，是否采取否決計(jì)分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為 02.5 直接排序法直接排序法是將員工按照某個(gè)評(píng)估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到

5、績效最差的員工， 進(jìn)行排序 例：銷售目標(biāo)完成率 =實(shí)際零售額 / 目標(biāo)零售額將所有職務(wù)相同的考核人員的目標(biāo)完成率進(jìn)行從高到低的排序， 按照排名的順序定分?jǐn)?shù)， 比如第一名 100 分、最后一名 50 分，排名居中者隨名次從前到后，分?jǐn)?shù)在 100 到 50 之間依次等 差遞減單項(xiàng)得分 =100-50 ( M-1 )/(N-1),M 為名詞， N 為排名總?cè)藬?shù)考核方案中的排名法比較復(fù)雜，有的還涉及貢獻(xiàn)分值，簡單一點(diǎn)的就是根據(jù)完成率的大 小直接進(jìn)行 排名然后再根據(jù)排名從高到低，設(shè)置對(duì)應(yīng)從高到低的分?jǐn)?shù)2.6 說明法說明法主要是需要對(duì)績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明， 并設(shè)定每一種情況所 對(duì)應(yīng)的計(jì)

6、分方法 例：銷售部考核方案中， 關(guān)于管培生的周總結(jié)進(jìn)行考核， 思路清晰、 反映問題、 表達(dá)能力等， 每個(gè)項(xiàng)目 說明的分?jǐn)?shù)是 6 分、 4 分、2 分等，區(qū)經(jīng)理、人事一起針對(duì)這幾項(xiàng)內(nèi)容打分，然后計(jì)算最后 的總得分考核方案中，關(guān)于工作計(jì)劃完成情況，考核項(xiàng)目包括工作計(jì)劃制定、任務(wù)分解、月度會(huì) 議召開與溝 同等，每項(xiàng)工作內(nèi)容的分?jǐn)?shù)確定一般使用說明法2.7 強(qiáng)制分布法按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各個(gè)等級(jí)在總數(shù)中所占的比例， 燃火按照每個(gè)人的績效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí) 例：將某項(xiàng)工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)人數(shù)分別有 10 、 20 、40

7、、20和 10 人，然后按照每人績效的相對(duì)優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)我司的銷售部考核方案沒用到過強(qiáng)制分布法，銷售部基本不用此方法主要是對(duì)銷售部常用的計(jì)分方法進(jìn)行舉例說明， 還有很多方法沒有舉例， 另有一些例子只是 為了更加好理解，用在這里其實(shí)是不合適的培訓(xùn)質(zhì)量1、學(xué)員 價(jià)值觀認(rèn)同（學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、知識(shí)背景）、信心、情緒2、培訓(xùn)管理 培訓(xùn)需求變更管理3、培訓(xùn)師 是否遵循培訓(xùn)解決方案 按培訓(xùn)內(nèi)容去講授4、組織環(huán)境針對(duì)學(xué)的一方，）5、培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 培訓(xùn)評(píng)估是否能反映培訓(xùn)效果。評(píng)估設(shè)計(jì)是否合理（培訓(xùn)表等 培訓(xùn)效果是否能夠轉(zhuǎn)化。制定與簽訂績效合約建議事項(xiàng)：一、績效合約的制定要以績效管理制度、指標(biāo)解釋文件為基

8、礎(chǔ)，并作為其附件，簽定前 提交責(zé)任人間接上級(jí)審批。二、合約一式四份， 受約人與發(fā)約人各一份， 戰(zhàn)略運(yùn)營部與人力資源部各備案一份， 績效考 核后，該合約由人力資源部存檔；三、子公司及部門層面的績效合約可以組織正式的簽字儀式， 宣傳績效管理思想和績效考核 文化。1、具有嚴(yán)肅性2、考評(píng)與被考評(píng)達(dá)成合約 附：績效指標(biāo)賦值計(jì)分法有哪些？1 、 層差法 將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在那個(gè)層次，該層次需哦對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核 的分?jǐn)?shù)。Eg ：人員招聘周期 =用人單位提出申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。如果設(shè)定最低完成時(shí)間為 30 日，期望完成時(shí)間為 25 日，招聘周期指標(biāo)在考核中所占 的權(quán)重

9、為 15% ，即 15 分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25-30日之間完成，得10分；C、30日以后完成, 得0分；2 、 百分比例法（比率法）百分比例法就是用指標(biāo)是實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值） ，計(jì)算出百分比，然后乘 以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)績考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式：A/B*100%* 相應(yīng)的分?jǐn)?shù)（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或則標(biāo)準(zhǔn)值）Eg :人力資源部的招聘計(jì)劃完成率 =實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有 20% 的權(quán)重，即 20 分，所得分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃 完成率 *203 、關(guān)鍵事件法4 、連續(xù)計(jì)分法5 、非此即彼法是指

10、結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。指標(biāo)最低要求完成是 100%假如是 100% 完成，得 10 分； 假如是沒有 100% 完成，得 0 分；6 、 減分法（扣分法）減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法， 在執(zhí)行指標(biāo)過程中， 當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情 況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。7 、說明法 無法用以上幾種考核方法時(shí)所使用的一種方法，說明法主要是需要對(duì)績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的積分方法。職能部門績效考核與激勵(lì)管理知識(shí)性 服務(wù)性 管理型組織定位： 1 、成本中心 產(chǎn)品是穩(wěn)定的能清晰找到量與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)系可編輯范本2 、費(fèi)用中心 不能產(chǎn)

11、出與費(fèi)用關(guān)系 不能找出數(shù)量關(guān)系（采用預(yù)算方式）部門費(fèi)用（招聘費(fèi)用 人工費(fèi)用 車輛費(fèi)用等）3、利潤中心 A、直接利潤 B、賦予利潤（模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)中）4 、收入中心職能部門的薪酬管理問題般是封閉式 月薪酬包 +年終獎(jiǎng)固定工資 +浮動(dòng)工資四大類 考核指標(biāo)： 5 到 8 個(gè)1 、任務(wù)指標(biāo)：重點(diǎn)需要做的工作 權(quán)重比較大（屬于計(jì)劃類指標(biāo)的考核）多 數(shù)量 快 質(zhì)量 好 成本 省時(shí)間2、職責(zé)指標(biāo)：招聘計(jì)劃達(dá)成率 人員到崗率等3 、周邊績效：給予內(nèi)部客戶服務(wù)的 eg ：滿意度調(diào)查表（服務(wù)態(tài)度問題：如財(cái)物 對(duì)報(bào)銷 單據(jù)填寫的指導(dǎo)，態(tài)度指標(biāo)4、防火墻指標(biāo) 扣分項(xiàng)（一票否決的指標(biāo)、 重大安全責(zé)任紀(jì)律事故、 上個(gè)月沒完成的工作、 ） 職責(zé)范圍應(yīng)該完成而沒有完成的指標(biāo) 、 部