xx工程公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分析與發(fā)展戰(zhàn)略

1、xx工程公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分析與發(fā)展戰(zhàn)略第11頁(yè)共18頁(yè)XX工程公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分析與發(fā)展戰(zhàn)略XX工程公司 XXX二0 一 X年X月刖言通過(guò)戰(zhàn)略策劃，幫助xx工程公司明確業(yè)務(wù)定位和市場(chǎng)定位，制 定切實(shí)的公司總體戰(zhàn)略，并且建立公平高效的管理運(yùn)作流程和薪酬管 理體系，促進(jìn)公司的平穩(wěn)發(fā)展。短期目標(biāo)1. 促進(jìn)公司的平穩(wěn)發(fā)展和轉(zhuǎn)型。2. 根據(jù)公司面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、內(nèi)部能力，以及總公司（集 團(tuán)公司）要求，確定公司未來(lái)的定位和發(fā)展方向。3. 制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確公司主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和 規(guī)劃，以及其他業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃。4. 制定公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體措施。5. 建立適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的公司流程和薪酬管理體系。長(zhǎng)期目

2、標(biāo)1. 使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增 長(zhǎng)和發(fā)展。2. 通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析，總結(jié)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)關(guān) 鍵成功因素。3. 加強(qiáng)并鞏固公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目錄1 xx工程公司現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 42 xx工程公司市場(chǎng)定位分析.73 xx工程公司發(fā)展戰(zhàn)略104 xx工程公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 .125 xx工程公司主要的管理流程和管控措施 196 xx工程公司企業(yè)文化建設(shè) .221. XX工程公司現(xiàn)狀及存在問(wèn)題1.1公司現(xiàn)狀1.1.1總公司戰(zhàn)略發(fā)展情況國(guó)內(nèi)主業(yè)市場(chǎng)將呈現(xiàn)相對(duì)平衡的飽和狀態(tài)，新開(kāi)工項(xiàng)目減少，并且大多以“上大壓小”的方式出現(xiàn)。然而，東南亞一些國(guó)家隨著地區(qū) 經(jīng)

3、濟(jì)的發(fā)展，電力需求快速增長(zhǎng)。越南、印度尼西亞、印度等國(guó)家的 電力建設(shè)正進(jìn)入一個(gè)高峰期。伴隨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，國(guó)外市場(chǎng)和核電 將是總公司工程承接主要方向，而核電受市場(chǎng)進(jìn)入門檻及所需大量的 人力資源制約，總公司近幾年不具備大規(guī)模承接核電工程的條件，因此，國(guó)外市場(chǎng)將是總公司未來(lái)幾年的主要發(fā)展方向。1.1.2xx工程公司現(xiàn)狀主營(yíng)業(yè)務(wù)以總公司承接的安裝調(diào)試項(xiàng)目、線路工程為主，承接外部總調(diào)、試驗(yàn)為輔，另外開(kāi)拓一些檢修維護(hù)及用戶工程的經(jīng)營(yíng)情況。 總體對(duì)總公司的依賴程度較高，外部工程承接較少，主業(yè)單一，受總 公司工程承接情況的影響較大，盈利能力低，單獨(dú)承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能 力較小。1.2主營(yíng)業(yè)務(wù)及市場(chǎng)分析根據(jù)公司現(xiàn)

4、有的業(yè)務(wù)類型，按專業(yè)和工序可劃分為4種型式：1.2.1設(shè)備安裝調(diào)試項(xiàng)目主要從內(nèi)部市場(chǎng)獲得，占公司的營(yíng)業(yè)收入約60%在總公司的工程項(xiàng)目劃塊及經(jīng)濟(jì)考核模式下，專業(yè)公司只能保本或微利經(jīng)營(yíng)，短期 內(nèi)看不到可改變的趨勢(shì)，利潤(rùn)的獲取只能尋求外部市場(chǎng)。建議：保持這方面的業(yè)務(wù)，維持公司基本運(yùn)作及人力資源的儲(chǔ)備， 加強(qiáng)成本管理，爭(zhēng)取有一定的利潤(rùn)。122總調(diào)及試驗(yàn)項(xiàng)目從外部市場(chǎng)獲得，占公司的營(yíng)業(yè)收入約 30%是公司的主要利潤(rùn) 來(lái)源，潛力巨大，外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是各省的電科院下屬企業(yè)，電科 院下屬企業(yè)均處于起步階段，且成本較高，我公司在這部分市場(chǎng)具有 一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。建議：加大總調(diào)及試驗(yàn)部分的市場(chǎng)開(kāi)拓力度， 發(fā)展總調(diào)

5、、特殊試 驗(yàn)、技術(shù)監(jiān)督等相關(guān)業(yè)務(wù)，同時(shí)需總公司和集團(tuán)公司的支持， 在全國(guó) 范圍內(nèi)爭(zhēng)取一定比例的市場(chǎng)份額。1.2.3運(yùn)行維護(hù)檢修項(xiàng)目從外部市場(chǎng)或總公司下屬子公司獲得，目前占公司的營(yíng)業(yè)收入 10%國(guó)內(nèi)市場(chǎng)先行者有拓奇及其他檢修公司，國(guó)外市場(chǎng)剛起步，發(fā) 展空間較大。建議：借助總公司大力發(fā)展海外市場(chǎng)的契機(jī)，發(fā)展成為公司新的 利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但目前僅處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)初級(jí)階段，屬于需大力培育的方 向。1.2.4用戶工程由外部市場(chǎng)獲取，由用戶出資建設(shè)，屬客戶資產(chǎn)的新裝、增容、 變更用電等電力工程。目前僅承接了 1項(xiàng)xx房產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)，未形 成起步發(fā)展階段。建議：用戶工程受直接、間接或變相指定設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備材料 供

6、應(yīng)，有一定的市場(chǎng)壁壘，但隨著電力改革的深入，市場(chǎng)的逐漸放開(kāi)， 在這一領(lǐng)域還是大有可為的，可選擇部分客戶項(xiàng)目作為突破口，拓展 這部分的業(yè)務(wù)。125非電業(yè)務(wù)目前未能涉及。建議：可作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充。1.3業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析1.3.1目前業(yè)務(wù)量集中于總公司承接的安裝及調(diào)試工程，占總營(yíng)業(yè)額的60%以上，主要依托總公司市場(chǎng)。132外部承接的主要是試驗(yàn)和化工行業(yè)的調(diào)試工程，占比30%其他用戶工程及非電業(yè)務(wù)很少，占比10%主業(yè)單一，依賴性強(qiáng)， 風(fēng)險(xiǎn)集中，利潤(rùn)薄弱。1.4存在問(wèn)題1.4.1組織管理方面1）公司發(fā)展戰(zhàn)略未定，無(wú)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。2）管理層次多，部門、專業(yè)室職能交叉，相互監(jiān)管制約，但同時(shí) 影響執(zhí)行

7、力。3）管理制度、流程不完善。4）分包管理力度薄弱。1.4.2市場(chǎng)開(kāi)拓方面1）市場(chǎng)定位未厘清，市場(chǎng)拓展方向未定，市場(chǎng)拓展力度弱。143工程管理方面1）工程管理能力、人員專業(yè)技能待提高。2）公司目前計(jì)劃制定較為粗放，缺乏針對(duì)多項(xiàng)目管理的系統(tǒng)的經(jīng) 營(yíng)管理計(jì)劃。144成本管理1）成本管理粗放。2）公司需要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理、績(jī)效管理等手段加強(qiáng)對(duì)項(xiàng) 目的管理控制。3）公司沒(méi)有實(shí)際意義上的工程成本預(yù)算，無(wú)法發(fā)揮對(duì)工程項(xiàng)目的 約束和服務(wù)作用。4）按照中標(biāo)價(jià)劃塊切分，沒(méi)有標(biāo)價(jià)分離，不能夠反映項(xiàng)目真實(shí)成 本構(gòu)成，使得各成本考核管理形同虛設(shè)。1.4.5績(jī)效及人力資源管理1）目前公司對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效體系沒(méi)有建立起

8、來(lái)，沒(méi)有充分發(fā)揮項(xiàng)目 經(jīng)理作用，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮。2）公司缺乏績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系，容易導(dǎo)致核心人才流失。3）公司人事主要工作為簡(jiǎn)單的人事管理，人力資源管理職能發(fā)揮 不足。2. xx工程公司市場(chǎng)定位分析2.1行業(yè)現(xiàn)狀2.1.1國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境：1） xx市場(chǎng)受外部環(huán)境變化大，特別是未來(lái)幾年市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)又一輪周期性波動(dòng)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的減速，國(guó)內(nèi)xx市場(chǎng)可能進(jìn)入下降通道。2）考慮環(huán)境因素，國(guó)內(nèi)火電廠建設(shè)市場(chǎng)整體比例可能縮小，而核 電市場(chǎng)我司不具備大規(guī)模進(jìn)入的條件。3）主業(yè)市場(chǎng)有限，國(guó)內(nèi)近60家xx企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，同時(shí)在集團(tuán)公 司統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，不太可能出現(xiàn)一家 xx企業(yè)會(huì)占有很高市場(chǎng)率 的情況，未來(lái)可

9、能出現(xiàn)兼并重組。4）在上述關(guān)鍵因素不發(fā)生大的變化的情況下，未來(lái)的工程量不可 能更大突破。2.1.2國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境：1）東南亞國(guó)家處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的上升通道，電力需求穩(wěn)步增長(zhǎng)，電 源建設(shè)處于高速發(fā)展階段。2）集團(tuán)公司及總公司均非常重視國(guó)外市場(chǎng)，未來(lái)幾年是總公司發(fā) 展的主要方向。3）國(guó)內(nèi)五大發(fā)電集團(tuán)、電網(wǎng)公司均進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)，進(jìn)行電源投資 建設(shè)。4）東南亞國(guó)家電力行業(yè)處于發(fā)展初階段，電力相關(guān)的產(chǎn)業(yè)如：項(xiàng) 目管理、運(yùn)行、維護(hù)、檢修、用戶工程等發(fā)展空間較大，處于 發(fā)展機(jī)遇期。5）國(guó)外市場(chǎng)雖處于起步發(fā)展階段，發(fā)展空間大，但管理風(fēng)險(xiǎn)、成 本風(fēng)險(xiǎn)較國(guó)內(nèi)大，在拓展市場(chǎng)的同時(shí)，應(yīng)提升公司的管理水平 和成本管理能力，以及

10、應(yīng)急處理的能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力2.2xx工程公司內(nèi)部環(huán)境分析2.2.1目前具備承擔(dān)xx專業(yè)方面的設(shè)備安裝調(diào)試、總調(diào)、試驗(yàn)及運(yùn) 行維護(hù)檢修方面的業(yè)務(wù)能力，可承接的業(yè)務(wù)量約為1.5億元/年。2.2.2設(shè)備安裝調(diào)試業(yè)務(wù)較成熟，人力資源能滿足現(xiàn)有的業(yè)務(wù)量，但 成本管理方面仍有一定空間。2.2.3總調(diào)及試驗(yàn)項(xiàng)目具備同時(shí)承接 2臺(tái)600MV機(jī)組調(diào)試的能力，需 大力拓展總調(diào)市場(chǎng)的情況下，人力資源儲(chǔ)備不足。2.2.4運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目處于起步發(fā)展階段，未儲(chǔ)備相關(guān)人才，目前承擔(dān) 的孟加拉、棉蘭運(yùn)維項(xiàng)目主要由調(diào)試人員和分包人員組成，運(yùn) 行維護(hù)管理處于摸索階段，未來(lái)發(fā)展人力資源及管理水平是最 大的制約因素。2.2.5用戶

11、工程及非電業(yè)務(wù)僅處于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段，不具備競(jìng)爭(zhēng)力。2.3xx工程公司市場(chǎng)定位根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境及xx自身的能力分析，建議xx工程公司以 設(shè)備安裝、總調(diào)試驗(yàn)、海外運(yùn)維 為核心業(yè)務(wù)，用戶工程為新興業(yè)務(wù)、 非電業(yè)務(wù)有效補(bǔ)充的多極發(fā)展方式。第一層面：設(shè)備安裝：核心業(yè)務(wù)。第二層面：總調(diào)試驗(yàn)：核心業(yè)務(wù)。第三層面：海外運(yùn)維：可培育成第三主業(yè)，未來(lái)可發(fā)展空間大。第四層面：用戶工程：處于南網(wǎng)各地方三產(chǎn)的壟斷范圍，僅有少部分私營(yíng)公司進(jìn)入市場(chǎng)，屬于可拓展的方向，且利潤(rùn)較高。第五層面：非電業(yè)務(wù)：可從電力相關(guān)業(yè)務(wù)如市政工程、電工培訓(xùn) 等入手，爭(zhēng)取市政或建筑等行業(yè)取得部分業(yè)務(wù)。3. XX工程公司發(fā)展戰(zhàn)略3.1中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略

12、把公司建成為各項(xiàng)業(yè)務(wù)取得跨躍式發(fā)展、總調(diào)業(yè)務(wù)保持行業(yè)領(lǐng) 先，國(guó)外運(yùn)維業(yè)務(wù)知名的電力企業(yè)，用戶工程方面成為智能電力一 體化提供商。3.2總體發(fā)展戰(zhàn)略3.2.1立足設(shè)備安裝調(diào)試業(yè)務(wù)，開(kāi)拓電力業(yè)務(wù)相關(guān)市場(chǎng)。322鞏固總調(diào)及試驗(yàn)市場(chǎng)，加大總調(diào)、性能試驗(yàn)技術(shù)力量投入，依 托集團(tuán)公司成立試驗(yàn)研究院的契機(jī)，力爭(zhēng)在全國(guó)范圍內(nèi)做出品 牌。3.2.3加強(qiáng)與國(guó)際公司合作，努力開(kāi)拓國(guó)外運(yùn)維、檢修市場(chǎng)，迅速培 養(yǎng)運(yùn)維人力，完善系統(tǒng)管理，力爭(zhēng)成長(zhǎng)為運(yùn)營(yíng)管理一體化中心。3.2.4積極開(kāi)拓用戶工程業(yè)務(wù)，積累業(yè)績(jī)，提高項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn) 設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)維一體化，成為智能電力提供商。3.2.5積極探索企業(yè)聯(lián)盟，提升公司品牌和拓寬

13、市場(chǎng)渠道。3.3業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)3.3.1安裝調(diào)試項(xiàng)目維持總公司內(nèi)部市場(chǎng)的設(shè)備安裝調(diào)試業(yè)務(wù)， 獲取基本的公司運(yùn)作 資金及人員穩(wěn)定培養(yǎng)；目前總營(yíng)業(yè)額占比 60%在其他業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展 的情況下，逐漸降低總營(yíng)業(yè)額的占比，3年內(nèi)降為30%利潤(rùn)貢獻(xiàn)率為5%長(zhǎng)期保持為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，培養(yǎng)人力、技術(shù)儲(chǔ)備和管理積累。332總調(diào)及試驗(yàn)項(xiàng)目大力拓展總調(diào)業(yè)務(wù)，爭(zhēng)取在業(yè)界擴(kuò)大影響力，在集團(tuán)公司公司中 技術(shù)力量排在前列，提高人員專業(yè)技術(shù)水平，獲取合理利潤(rùn)；3年內(nèi)占總營(yíng)業(yè)額30%利潤(rùn)貢獻(xiàn)率40%長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前列的總調(diào)單 位。3.3.3運(yùn)行維護(hù)檢修項(xiàng)目大力拓展國(guó)外運(yùn)行維護(hù)檢修項(xiàng)目，形成公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)，3年內(nèi)占總營(yíng)業(yè)額30%利潤(rùn)貢

14、獻(xiàn)率40%長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展成為國(guó)外集運(yùn)行、維 護(hù)、檢修、技術(shù)監(jiān)督為一體的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理公司。3.3.4用戶工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)市場(chǎng)巨大，3年內(nèi)占總營(yíng)業(yè)額10%利潤(rùn)貢獻(xiàn)率10%長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展為智能電力一體化提供商，為高端用戶建立用戶端智能配電系 統(tǒng)，如：智能家電、智能用電小區(qū)、智能大廈和電動(dòng)汽車等領(lǐng)域，負(fù) 責(zé)用戶工程的設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)維服務(wù)。3.3.5非電業(yè)務(wù)處于待發(fā)展階段，努力開(kāi)拓主業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)，3年?duì)幦〔糠謽I(yè)務(wù)。3.4市場(chǎng)開(kāi)拓策略3.4.1產(chǎn)品策略：形成以設(shè)備安裝、總調(diào)、特殊試驗(yàn)、運(yùn)行維護(hù)、用戶工程為主的多種產(chǎn)品組合。3.4.2價(jià)格策略：針對(duì)用戶工程及非電業(yè)務(wù)，以微利的模式進(jìn)入市場(chǎng)。3.4.3渠道策略：依托總公司的業(yè)

15、務(wù)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展國(guó)外運(yùn)維檢修市xx工程公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分析與發(fā)展戰(zhàn)略場(chǎng)；同時(shí)與同誠(chéng)物業(yè)、建筑公司開(kāi)發(fā)用戶工程施工、改造業(yè)務(wù); 參與行業(yè)相關(guān)的機(jī)構(gòu)和交流，擴(kuò)大公司影響力和拓寬市場(chǎng)關(guān)系。344聯(lián)合策略：與設(shè)備廠家、上下游設(shè)計(jì)及建設(shè)單位形成一種相對(duì)穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過(guò)合作，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和技術(shù)，加大物質(zhì)資源和人力資源的利用度，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。3.5戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃3.5.1產(chǎn)值目標(biāo)規(guī)劃：（萬(wàn)元/年，根據(jù)總公司及xx工程公司業(yè)務(wù)發(fā)根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)已不能很 好適應(yīng)公司發(fā)展的需要，建議從 業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶導(dǎo)向、資源利用率、 管理運(yùn)營(yíng)效率四個(gè)要素對(duì)主業(yè)管理模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，以

16、流程為導(dǎo)向，從 企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價(jià)值和更多的顧客滿 意度為最終目標(biāo)，設(shè)置一種基于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理、控制的管理模式。第12頁(yè)共18頁(yè)xx工程公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分析與發(fā)展戰(zhàn)略4.1管理控制體系決 尺$策 指 揮 層職 能 管 理 層經(jīng) 營(yíng) 運(yùn) 作 層4.2組織機(jī)構(gòu)圖:組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)思路：按公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分類，分為：安裝項(xiàng)目、總 調(diào)及試驗(yàn)項(xiàng)目、運(yùn)維項(xiàng)目、用戶工程 4大類，以事業(yè)部運(yùn)作的模式， 長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算及發(fā)展業(yè)務(wù)，3年內(nèi)形成規(guī)范管理和一 定規(guī)模并進(jìn)入高速發(fā)展階段。第15頁(yè)共18頁(yè)副總總工經(jīng)理書記綜合管理部質(zhì)安部計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部f總調(diào)項(xiàng)目管理目管理運(yùn)維項(xiàng)目管理廠用戶工程

17、管理部丿電氣調(diào)熱控調(diào)熱機(jī)調(diào)電氣專熱控專電纜專改變公司專業(yè)室的管理模式，使各業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目管理部 成為真正 的成本中心，原專業(yè)職能轉(zhuǎn)換為技術(shù)管理。4.3變更后組織機(jī)構(gòu)及崗位一覽表xx工程公司主營(yíng)業(yè)務(wù)分析與發(fā)展戰(zhàn)略序號(hào)部門/崗位綜合部質(zhì)安部計(jì)劃 經(jīng)營(yíng) 部市場(chǎng)部安裝項(xiàng) 目管理 部總調(diào)及 試驗(yàn)項(xiàng) 目管理 部運(yùn)維 管理 部用戶工 程管理 部合計(jì)1經(jīng)理1111111182副經(jīng)理1111111183專業(yè)主任3364專責(zé)623321175一般員工1111211196合計(jì)9566765448（總部管理人員總數(shù)：48人，未統(tǒng)計(jì)經(jīng)理室及小車班、計(jì)量室）5.XX工程公司主要的管理流程和管控措施5.1公司戰(zhàn)略管理5.1.1公司層面戰(zhàn)略措施5.1.2各項(xiàng)目管理部戰(zhàn)略措施5.2成本控制措施5.2.1成本控制流程成本管理歸口在計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部，由計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部牽頭出臺(tái)xx工程量計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（分投標(biāo)工程量計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、自營(yíng)工程量計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、分包工程 量計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，各標(biāo)準(zhǔn)又按業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃榘惭b工程、調(diào)試工程、運(yùn)維 工程、用戶工程），按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本預(yù)算控制和糾偏。2）成本控制流程5.3薪酬體系531薪酬體系設(shè)計(jì)原則：1）薪酬水平參照相應(yīng)市場(chǎng)水平。2）薪酬同時(shí)體現(xiàn)崗位價(jià)值和個(gè)人價(jià)值。3）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī)。4）收入結(jié)構(gòu)體現(xiàn)各崗位的特點(diǎn)。業(yè)績(jī)工資的含義應(yīng)該是考慮到個(gè)人在崗位上的業(yè)