《跨文化管理》課程期末考試復(fù)習(xí)題及答案.doc

跨文化管理課程期末考試復(fù)習(xí)題及答案一、不定項選擇題1. 跨文化團(tuán)隊的類型包括？ （ABC）A、象征性文化團(tuán)隊B、雙文化團(tuán)隊C、多文化團(tuán)隊D、單文化團(tuán)隊2. 采用全球中心法的主要原因有？ （BCD）A、有才華的管理人員集中在總部；B、跨國經(jīng)歷是高管人員成功的重要條件；C、具備高管潛力的管理人員時時都為從一個國家調(diào)任到另一個國家做好了準(zhǔn)備；D、通過海外崗位的鍛煉，可以培養(yǎng)管理人員的開放心態(tài)和文化適應(yīng)能力。3. 下面不能算是全球化經(jīng)理人面對的矛盾是？ （A）A、東道主的矛盾B、邊緣化矛盾C、中間人的矛盾D、個人身份價值觀矛盾4. 文化具有的特點是？ （ABD）A、文化是一個群體共享的東西。B、這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。C、客觀顯性的文化對生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響，而主觀隱性的文化卻做不到。D、文化代代相傳，雖然會隨著時代改變，但速度極其緩慢。5. 中美談判者的差異在信息交流方面的表現(xiàn)在？ （ABC）A、中國人只有有限的權(quán)威B、美國人直截了當(dāng)C、中國人拐彎抹角D、美國人先給出解釋6. 為了打造優(yōu)秀的象征性文化團(tuán)隊，其中的多數(shù)成員應(yīng)該做到： （ABD）A、理解身為象征性成員的難處，并經(jīng)常檢點自己對待他們的行為；B、給象征性成員提供一些與多數(shù)成員一起工作的機(jī)會；C、強(qiáng)迫象征性成員之間必須交往，他們來自同一文化，有完全相同的價值觀；D、敢于面對尷尬處境，指出象征性成員的行為欠妥之處；7.下面哪一項不屬于成功的跨文化談判技巧？ （C）A、良好充分的準(zhǔn)備B、與談判對方建立良好的關(guān)系C、回避分享交流信息D、創(chuàng)造/發(fā)明適合于雙方文化的雙贏解決方案8. 口頭語言溝通的跨文化差異表現(xiàn)在？ （ABC）A、直接與婉轉(zhuǎn)B、插嘴與沉默C、高語境與低語境D、具體與抽象9.造成全球化經(jīng)理人的脫軌的原因很多，其中屬于個人的缺點有？ （ABCD）A、不能學(xué)習(xí)或適應(yīng)變化B、和關(guān)鍵人物關(guān)系搞砸C、表現(xiàn)出強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感D、視野狹窄10. 下面哪一項不能算是跨國公司向海外委派合適人員的目的？ （A）A、如果是傳遞文化，那么就應(yīng)該派對當(dāng)?shù)匚幕盍私獾慕?jīng)理B、如果是傳授技術(shù)，那就應(yīng)該選技能最強(qiáng)的人才C、如果是控制當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營情況，那就應(yīng)該委派善于使用權(quán)力的人。D、如果是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人，那就應(yīng)該注重跨文化能力、對異國文化的適應(yīng)能力、外語能力、與人交往溝通的能力等 11. 使用地域中心法的主要動機(jī)不包括？ （BCD）A、能消除語言障礙，避免了外派經(jīng)理人員及其家屬的文化適應(yīng)問題，也沒有必要舉辦昂貴的文化意識培訓(xùn)課程；B、區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流，公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流；C、體現(xiàn)對地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工擔(dān)任；D、該法能幫助公司從民族中心、多元中心過渡到全球中心。12.下面不屬于造成脫軌的三大因素是？ （D）A、個人的缺點B、當(dāng)?shù)丨h(huán)境因素過于復(fù)雜C、組織所犯的錯誤D、公司期望太低13. 關(guān)于中美文化的主要區(qū)別，下面正確的說法有？ （ABD）A、美國人更強(qiáng)調(diào)參與，中國人更傾向命令： B、美國人強(qiáng)調(diào)個人成功，中國人更看重集體；C、美國人希望得到明確指令，中國人則更容忍不確定性；D、美國人更注重短期的工作任務(wù)，中國人則更關(guān)注長期的人員關(guān)系。14.中國人在談判時潛在的原則有？ （ABD）A、利用關(guān)系B、注重社會等級C、 講排場D、吃苦耐勞15. 成功的跨文化談判技巧不包括？ （C）A、良好充分的準(zhǔn)備B、與談判對方建立良好的關(guān)系C、回避分享交流信息D、創(chuàng)造/發(fā)明適合于雙方文化的雙贏解決方案16. 美國企業(yè)成功的經(jīng)驗做法包括？ （BCD）A、就業(yè)沒有保障B、選擇性聘用C、自我管理小組D、與企業(yè)業(yè)績掛鉤的、相對較高的報酬17.全球化經(jīng)理人面對的 “中間人的矛盾”指的是？ （BCD）A、 在擁有大量權(quán)力的同時，又要不加張揚(yáng)低調(diào)行事，以便取得他人的合作。B、 到自己困于總部命令與依據(jù)當(dāng)?shù)貙嵡閼?yīng)該做的事情之間。C、 取得成功盡量以最好的姿態(tài)代表公司，但同時也認(rèn)識到自己在國外所表現(xiàn)的“理想價值觀”在總部可能并不存在。D、 不被自己原有的文化理念束縛，也不被當(dāng)?shù)氐奈幕砟钍`的同時，又必須充分考慮當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗以取得有效的結(jié)果。18. 造成全球化經(jīng)理人的脫軌的環(huán)境因素有？ （D）A、 復(fù)雜的國際環(huán)境B、 與日俱增的全球工作壓力C、 由于語言、價值觀、社會規(guī)范、信仰、宗教的不同所引起的誤解D、 當(dāng)?shù)卣畽?quán)力太小19.跨國公司選擇合適的外派人員應(yīng)該具備的特征包括？ （ABD）A、善于溝通B、社交能力強(qiáng)C、有文化剛性，原則性強(qiáng)D、性格開放，具有國際導(dǎo)向二、判斷題1、跨文化人力資源管理是一門關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征的學(xué)科。（）2、其實，大多數(shù)人的行為都是感性的，因此需要去探索和挖掘他人行為背后的感性究竟是什么。 （）3、在雙文化團(tuán)隊中，因為彼此數(shù)量相當(dāng)，雙方就都害怕說出自己的觀點，盡量掩飾自己的文化特色，不能坦率地討論問題，很難產(chǎn)生有創(chuàng)意的解決方案的潛力。 （）4、采用多元中心法的主要好處是能使當(dāng)?shù)氐墓驹诠芾砩嫌醒永m(xù)性。 （）5、文化是由人類創(chuàng)造的，經(jīng)過歷史檢驗沉淀下來的物質(zhì)和精神財富。 （）6、文化一個常用比喻是冰山說，指出文化有層次之分。 （）7、美國文化是一個低語境文化，在溝通的時候強(qiáng)調(diào)直截了當(dāng)、開門見山，把所有要溝通的信息都用明白無誤的可編碼的文字語言傳達(dá)出去，常常沒有隱藏在字里行間的意義，不需“說話聽聲、鑼鼓聽音”。 （）8、跨文化團(tuán)隊存在超越單文化團(tuán)隊的極大潛力，但如果管理不好，就存在極大的隱患和危險。 （）9、許多跨國公司外派經(jīng)理不外乎幾個目的，是傳遞公司文化，二是控制業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個方面，三是傳授特別技術(shù)，四是“救火”，出現(xiàn)險情時派人去解決。（）10、跨國公司的外派經(jīng)理因為自己接觸大量的異國文化，而變得日益具有“全球化心態(tài)”的同時，發(fā)現(xiàn)自己的價值體系和人生觀變得越來越有“個人特色”，這是所謂的邊緣化矛盾。 （）1、跨文化溝通是具有相同文化背景的人相互之間進(jìn)行的信息交流。 （）2、你自己熟悉的、覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現(xiàn)象，是特定文化的產(chǎn)物。 （）3、采用多元中心法的主要原因是當(dāng)?shù)厝狈细竦娜瞬拧?（）4、關(guān)于文化的一個常用比喻是將其比成洋蔥，指出文化的顯性和隱性雙重特征。（）5、中國文化是一個高語境文化，很多時候表達(dá)含蓄，用字隱晦，要他人根據(jù)當(dāng)時講話的環(huán)境以及其他非語言的線索（如聲調(diào)、表情和動作）去揣測文字背后或話語背后的真正含義，也就是說中國文化的溝通講究點到為止，言簡意賅，同時強(qiáng)調(diào)心領(lǐng)神會。 （）6、與跨文化團(tuán)隊相比，單文化團(tuán)隊的績效要么顯著要低，要么顯著要高，傾向于往兩極走，而不是居于中位。 （）7、霍夫斯泰德關(guān)于中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)的研究結(jié)果認(rèn)為，家長制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主要包括三個維度：一是仁愛、二是威權(quán)，三是品德。 （）8、在西方文化中，目光接觸并不是一定要有的，當(dāng)兩個地位不等的人對話時，地位低的那個一般都不看對方，因為直視反而被認(rèn)為不尊敬。 （）9、跨國公司外派經(jīng)理感到自己困于總部命令與依據(jù)當(dāng)?shù)貙嵡閼?yīng)該做的事情之間，這是所謂的邊緣人矛盾。 （）10、跨國公司為了讓外派人員以正確的方法回國過渡，會要求歸國經(jīng)理寫一份書面報告總結(jié)自己在國外學(xué)到的技能，并讓他們成為未來外派經(jīng)理的導(dǎo)師，傳授自己的知識。 （）三、簡答題1. 文化具有以下幾個特點？（5分）答：文化具有以下幾個特點：（1）文化是一個群體共享的東西；（2）這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的；（3）客觀顯性的文化和主觀隱性的文化同時對生活在該群體中的人產(chǎn)生各方面的影響；（4）文化代代相傳，雖然會隨著時代改變，但速度極其緩慢。 2. 口頭語言溝通的跨文化差異表現(xiàn)在哪些方面？（5分）答：口頭語言溝通的跨文化差異表現(xiàn)為：（1）直接與婉轉(zhuǎn)；（2）插嘴與沉默；（3）高語境與低語境；（4）聯(lián)想與抽象。3. 如何培養(yǎng)全球化經(jīng)理人？（5分）答：培養(yǎng)全球化經(jīng)理人過程中，經(jīng)理人自身準(zhǔn)備的歷程是：（1）成為文化探險者；（2）成為文化敏覺者；（3）成為文化知情者；（4）成為文化裁判；（5）成為文化綜合者。4. 如何消除脫軌現(xiàn)象？（5分）答：消除脫軌現(xiàn)象的手段包括：（1）以適當(dāng)?shù)睦碛赏馀山?jīng)理；（2）委派合適的人員；（3）以正確的方法回國過渡。5. 霍夫斯泰德的文化維度理論包括哪些內(nèi)容？（5分）答：霍夫斯泰德的文化維度理論包括： （1）個體主義與集體主義(著眼于個體還是集體的利益)；（2）權(quán)力距離(人們對社會或組織中權(quán)力分配不平等的接受程度)；（3）不確定性回避(對事物不確定性的容忍程度)；（4）事業(yè)成功與生活質(zhì)量(追求物質(zhì)還是強(qiáng)調(diào)人際和諧)。6. 全球化經(jīng)理人需要具備的知識和能力？（5分）答：全球化經(jīng)理人需要具備的知識和能力包括：（1）學(xué)習(xí)如何運(yùn)作企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，過程；全球還是地方；專業(yè)知識（2）學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)管理他人選拔、培養(yǎng)、激勵、團(tuán)隊建設(shè)、解聘（3）學(xué)習(xí)如何處理關(guān)系中的問題總部、上司、工會、政府、媒體、政治（4）學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)需要的個人品質(zhì)（5）了解個人的興趣愛好和職業(yè)導(dǎo)向四、論述題1. 中美談判者的差異表現(xiàn)在哪些地方？(15分)中美談判者的差異表現(xiàn)在：（1）談前準(zhǔn)備美國人：快速會議，隨意，直接給陌生人打電話；中國人：冗長的熟悉過程，正式，通過中間人結(jié)束。（2）信息交流美國人：談判人有完全的權(quán)威，直截了當(dāng)，先陳述提案；中國人：只有有限的權(quán)威，拐彎抹角，先給出解釋；（3）說服方法美國人：說服對方時用進(jìn)攻的方式，缺乏耐心中國人：用提問的方式，耐心持久；（4）合同目標(biāo)美國人：達(dá)成互利的交易；中國人：建立長期的關(guān)系。2. 跨文化管理的四種策略。(15分)答：跨文化管理的四種策略（1）融合，學(xué)習(xí)新文化的同時依然不放棄自己原來的文化價值觀，而能有機(jī)地把二者結(jié)合在一起指導(dǎo)自己的行為。融合的發(fā)生必須建立在對自己的文化和對異族的文化都有相當(dāng)深度的了解的基礎(chǔ)上，必須在學(xué)習(xí)新文化時反思自己的文化，找出文化之間最本質(zhì)的差異，以及潛在的相似之處，然后作出調(diào)整、妥協(xié)，最終在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一套新的獨特的為雙方文化都可接受的文化準(zhǔn)則。（2）同化，接觸到新文化后，為了使自己完全融入新文化，而完全拋棄了原來的價值理念。（3）隔離，堅持自己的傳統(tǒng)文化習(xí)慣，不愿接觸，更不愿理解和接受當(dāng)?shù)匚幕＃?）邊緣化接觸到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的價值觀，也不再完全認(rèn)同原來自己的文化，變成了既不“中”也不“西”的人。3. 跨文化人力資源管理的一般模式。(15分)答：跨文化人力資源管理的一般模式（1）民族中心法在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國外的分支機(jī)構(gòu)基本沒有自主權(quán)。國內(nèi)和國外運(yùn)作的關(guān)鍵位置都由總部的人員擔(dān)任。換句話說，分支機(jī)構(gòu)由總部的外派人員管理。（2）多元中心法跨國公司將每個分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨立個體。這些分部通常由當(dāng)?shù)厝胫鞴埽麄儼悴粫惶岚螘x升到總部的位置。相應(yīng)地，總部的管理人員也很少被派到國外的分支機(jī)構(gòu)去工作。（3）全球中心法跨國公司采取全球性方法去管理其運(yùn)作，并認(rèn)識到每一個部分(分部和總部)都對公司整體以其獨特的優(yōu)勢作出獨特的貢獻(xiàn)。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個體的國籍但重視個體的能力。（4）地域中心法該法反映跨國公司的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國工作，但必須呆在某一特定的地域之內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，但卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。4. 列舉出三個跨文化管理理論，并對其進(jìn)行評論。(15分)（按所選理論不同，答案有所差異）霍夫斯泰德的文化維度理論；強(qiáng)皮納斯的文化架構(gòu)理論；克拉克洪與斯喬貝克的六大價值取向理論；蔡安迪斯的個人主義-集體主義理論。詳情見書上第二章。五、案例分析題1.英特爾從1985年開始在中國設(shè)立辦事處。1993年起，開始全面進(jìn)入中國生產(chǎn)，成立了IADL和英特爾兩家有限公司?！咎疲═ang）的背景】出生于中國，后去美國留學(xué)，畢業(yè)后在英特爾工作，已經(jīng)在美國生活了8年。1993年，他被公司派回中國，在上海辦公室工作了一段時間。后返美工作，現(xiàn)在被派到北京擔(dān)任市場主管，直接向英特爾中國的總裁報告。顯然，在他身上存在著幾個矛盾：西方管理風(fēng)格與傳統(tǒng)中國管理方式并存；根據(jù)績效獎勵與以年資為依據(jù)的獎勵并存；即是外派經(jīng)理又是當(dāng)?shù)厝恕Ｋ搅吮本┖?，對辦事處的整個工作流程和工作任務(wù)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)有些任務(wù)不是公司的主要方向，比如一個名叫劉勇的客戶經(jīng)理正在做一本客戶手冊就與公司的戰(zhàn)略沒有關(guān)聯(lián)，所以決定“砍”掉這個項目?！緞ⅲ↙iu）的背景】劉勇是客戶經(jīng)理，工作非常投入高效，關(guān)系客戶的滿意度，與許多大客戶發(fā)展了相當(dāng)良好的關(guān)系。為了滿足客戶的需求，他開始編寫客戶手冊，本來打算寫薄薄幾頁，沒想到一發(fā)而不可收拾，結(jié)果快要寫成一本MBA教科書了，占去了很多工作時間。唐上任后，沒多久就通過其助理陳（Chan）通知他立刻停止這個項目。劉火冒三丈，拒絕接受這個決定。面對如此棘手的情形，唐需要決定如何應(yīng)對 。一方面，他不希望失去劉勇，因為他對公司的未來發(fā)展很重要；另一方面，他需要維護(hù)自己的權(quán)威，而這是自己新官上任后做的第一個重要決策。 問題1：中美文化的主要區(qū)別是什么？要點：(1)美國人更強(qiáng)調(diào)參與，中國人更傾向命令：(2)美國人強(qiáng)調(diào)個人成功，中國人更看重集體； (3)美國人更容忍不確定性，中國人則更希望得到明確指令； (4)美國人更注重短期的工作任務(wù)，中國人則更關(guān)注長期的人員關(guān)系。 問題2：劉勇為何反應(yīng)如此強(qiáng)烈？要點：可能一劉很憤怒，覺得自己的面子被唐撕盡，而且唐還派了陳來說，陳是剛剛上任的，資格還沒自己老，當(dāng)著陳發(fā)火沒有心理障礙?？赡芏﹃惏l(fā)火，讓陳去轉(zhuǎn)告唐自己是不好惹的，新官剛上任就來得罪我，給你點顏色看看?？赡苋齽⒌男愿衽c普通中國人很不相同，就是直筒子，喜怒形于色，氣憤的時候馬上立刻表現(xiàn)?？赡芩碾S著這些年中國的對外開放，年輕人接受西方文化越來越多，在情緒的表達(dá)上也發(fā)生改變，更敢于直接表露了。所以劉的反應(yīng)代表了中國文化在情緒維度上的逐漸變化，并不完全是他的個性特點所致。問題3：唐可能采取的措施有哪些？要點：辦法一維持原來的決定，要求劉全心承諾。辦法二撤銷決定，繼續(xù)劉的項目。辦法三做少許讓步，給劉派一個助手完成手冊。辦法四唐直接與劉溝通，道歉，征求劉的意見，再重新決定。2.BISC:西門子的“中國之痛”?引自:歐陽長征.BISC:西門子的中國之痛N.21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，2006，2(4)裁員、重組2005年7月16日，北京潘家園橋一間麥當(dāng)勞餐廳。北京國際交換系統(tǒng)有限公司(BISC)北方區(qū)一位銷售經(jīng)理面對21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)報道記者半晌無語，只是不停地用吸管攪動杯中的冰塊。窗外驕陽似火，正值一年之中最為炎熱的季節(jié)。選擇這樣一個銷售旺季閑賦在家，對于他來說未免有些尷尬，但比起那些即將在大裁員中被迫離開公司的員工，“我還算得上幸運(yùn)”。幾天前，西門子在華最大的合資公司BISC開始加速其裁員計劃:員工總數(shù)將從現(xiàn)在的 1600人縮減到 1000人，裁員范圍不僅包括生產(chǎn)、服務(wù)部門，還包括從事輔助性事務(wù)的技術(shù)和銷售人員。為避免出現(xiàn)混亂，BlSC采用了以員工合同到期不予續(xù)約的方式進(jìn)行裁員全部BlSC員工和公司的勞動合同均為一年一簽。這位銷售經(jīng)理回憶道，BISC的人員調(diào)整其實從去年12月份就已經(jīng)開始。當(dāng)時由于BISC固定交換產(chǎn)品產(chǎn)量的下降直接導(dǎo)致產(chǎn)品線的閑置，公司已經(jīng)出現(xiàn)生產(chǎn)人員過剩的情況。“只是遲早的事而已”，他說。和裁員計劃同時浮出水面的，是西門子對這個合資企業(yè)進(jìn)行的一次重組。成立于1990年的BISC也是西門子在國內(nèi)最早的合資公司，主要生產(chǎn)窄帶交換設(shè)備。其股權(quán)結(jié)構(gòu)為:西門子控股40%、北京控股占40%、北京兆維科技股份有限公司占8.6%、北京市綜合投資公司占8.67%、北京電信投資有限公司占2.73%。在交換機(jī)市場的逐年飽和的大背景下，原本利潤豐厚的BISC在這兩年中幾乎是舉步維艱。2002年，BISC從運(yùn)營商手中拿到的交換機(jī)訂單近1000萬線，而今年上半年還不到300萬線，部分生產(chǎn)線已經(jīng)處于停產(chǎn)的邊緣。為了挽回這種下滑的趨勢，西門子想將3G的技術(shù)和產(chǎn)品注入BISC，并以技術(shù)入股的形式對BISC進(jìn)行增持股份。事實上，從2002年開始，雙方就已就BISC的主營產(chǎn)品從窄帶交換機(jī)轉(zhuǎn)向wcDMA基礎(chǔ)和移動交換機(jī)的相關(guān)事宜進(jìn)行了談判，但并未就西門子技術(shù)入股的價格達(dá)成一致，據(jù)悉，完整的重組計劃將在今年10月1日前出臺。BISC是否掌握絕對的控股權(quán)對于西門子來說并不重要，因為主要的產(chǎn)品技術(shù)仍將來自西門子，重要的是西門子加大技術(shù)投資后，BISC將會成為西門子在亞洲最大的3G設(shè)備生產(chǎn)基地。BISC總裁辦公室拒絕就裁員和股權(quán)轉(zhuǎn)讓一事發(fā)表任何評論。西門子(中國)有限公司發(fā)言人王傳東稱:確有裁員，但幅度不大。他否認(rèn)BISC將與西門子上海移動通信公司合并的傳言，但對于西門子將以技術(shù)換股權(quán)的說法不置可否。消逝的黃金年代BlSC的黃金年代始于上個世紀(jì)九十年代中期。和諾基亞、愛立信、阿爾卡特等多數(shù)國外設(shè)備商一樣，西門子有意識地選擇了具有政府背景的合作伙伴來幫助其打開中國電信市場的大門。在BISC的中方股東中，具有政府背景的北京控股和當(dāng)時的北京市電信管理局赫然在列。BISC采用西門子技術(shù)生產(chǎn)的交換機(jī)投產(chǎn)時，正趕上中國電信市場的固定電話高速增長期，訂單滾滾而來。一位BISC的老員工至今還記憶猶新，“為了趕在拿到訂單后的3個月內(nèi)向運(yùn)營商供貨，幾乎全部員工都是三班倒地加班。那時候我們唯一擔(dān)心的就是產(chǎn)量跟不上，生產(chǎn)線一刻都不停?！苯?jīng)過1995年到2001年的滾動式發(fā)展，BISC一共在國內(nèi)市場拿下4000萬線的交換機(jī)市場，成為僅次于上海貝爾的第二大窄帶交換機(jī)供應(yīng)商。2001年，BISC完成產(chǎn)值24億元，利潤高達(dá)8億元，“那時，我們都把BISC看作會生金蛋的母雞”。但好景不長，2002年南北電信分拆后，市場出現(xiàn)周期性疲軟，使得原本就習(xí)慣于粗放式發(fā)展的BISC開始走下坡路。由于分拆后網(wǎng)通和電信分別失去了在對方地盤上的接入網(wǎng)，加上本地電話用戶增量放緩，在看不清形勢的情況下，兩大固話運(yùn)營商停止了對本地固定交換機(jī)的采購。在僅剩的網(wǎng)通和電信興建長途骨干網(wǎng)的招標(biāo)中，訂單也幾乎全部被上海貝爾拿走。因為對于運(yùn)營商來說市場占有率超過90%的上海貝爾“1240”長途交換設(shè)備，不論從硬件的維護(hù)、升級，還是從比BISC的產(chǎn)品要強(qiáng)得多。信產(chǎn)部公布的數(shù)據(jù)顯示，2002年全年國內(nèi)電信市場投資總額近1800億元，比2001年整個電信行業(yè)2400億元的投資縮小了四分之一。市場萎縮帶來的是競爭的加劇。Blsc的銷售人員抱怨說，面對同樣一個訂單，華為的銷售人員可以根據(jù)情況隨時更改價格，而BISC每出一次報價都必須得到總部的同意，等到批復(fù)意見回來后，訂單早就落入對手的腰包了。此外，產(chǎn)品線過于單一也讓BISC在市場上飽受制約。BISC的員工說，在同華為的多次較量中，對方的報價都要比BISC低很多，并不是因為華為的交換機(jī)成本低，而是華為的產(chǎn)品線要比BISC豐富得多，一種產(chǎn)品上失去的利潤，可以從別的產(chǎn)品上彌補(bǔ)起來。BISC方面也曾要求從西門子引進(jìn)新的數(shù)據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)來保持增長，但是情況并未得到改善，BISC一直存在新品推出過慢的問題。例如DSL產(chǎn)品，BISC直到2002年初才拿到入網(wǎng)證，此時市場已被中興等公司控制，很難打開市場。內(nèi)憂外困之下，BISC的市場一路下滑。2002年底，BISC交換產(chǎn)品的銷售額與華為的比例約為0.6:1。到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0.3:1。諾盛電信咨詢公司負(fù)責(zé)跟蹤電信設(shè)備市場的分析師陳大偉認(rèn)為，BISC的衰落是個長期累積的過程。“外部環(huán)境上來看，BISC的主打產(chǎn)品一一一窄帶固定交換機(jī)一一一的市場接近飽和，空間日益縮小，華為等國內(nèi)廠商同質(zhì)產(chǎn)品從價格、銷售上給BISC帶來很大的壓力?！标惔髠フf，“從BISC公司背景來看，西門子占其40%的股份，只有管理權(quán)而沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競爭力?！标惔髠ミ€指出，Blsc直接對西門子在中國電信市場的戰(zhàn)略部署形成牽制，完成對其的重組后，西門子對國內(nèi)合資公司的整合結(jié)果會馬上浮出水面。收回控股權(quán)是利是弊?和愛立信、摩托羅拉不同，西門子在國內(nèi)的電信投資主要以松散的合資公司為基礎(chǔ)，合資公司具有單獨的人事權(quán)、銷售權(quán)，總公司只是起到協(xié)調(diào)的作用。其好處是，各公司可以根據(jù)不同產(chǎn)品的特征來進(jìn)行資源配置。但缺點也顯而易見:由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，產(chǎn)品難以形成合力來對抗強(qiáng)大的本地競爭對手。西門子中國的一位高級經(jīng)理講到，面對即將啟動的3G市場，西門子將圍繞北京、上海和廣州三個基地，打造出一個集系統(tǒng)、終端和傳輸?shù)耐暾?G產(chǎn)業(yè)鏈。按計劃，西門子會逐步收回原有合資公司的控股權(quán)，確保合資公司能徹底實現(xiàn)總公司的意圖。其中，對位于北京的BISC所進(jìn)行的重組則是西門子中國3G攻略的核心。但阿爾卡特重金購得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營，讓BISC的員工普遍感到不安。2001年10月，經(jīng)過18個月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時政府支付3.12億美元購得上海貝爾50%股份+1股的股份，同時，其在華的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對市場判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問題，上海貝爾的業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員?！爸蟹娇毓蓵r，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競爭機(jī)制不靈活，在產(chǎn)品定價，新品研發(fā)，市場推廣方面可能都不盡如人意;而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國市場的情況?！币晃籅ISC中層回憶道，前兩年，BISC從西門子引入ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運(yùn)營商的需要，但由于市場變化很快，ADSL幾乎在一夜之間取代ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時，西門子方面卻堅持要挖掘ISDN設(shè)備的市場，結(jié)果導(dǎo)致ISDN設(shè)備存貨積壓約2000萬線左右。一位在西門子工作了八年的資深員工也說，西門子屬于那種典型德國傳統(tǒng)的公司，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，避免劇烈動蕩，但缺乏創(chuàng)新。他認(rèn)為，面對像中國這樣跳躍式發(fā)展的電信市場時，西門子總是要求保持慎重的風(fēng)格，因此缺乏靈活性。似乎是為了配合西門子此次戰(zhàn)略的調(diào)整，西門子(中國)信息通訊集團(tuán)總裁韋思德幾天前在北京露面，為西門子的WCDMA設(shè)備吶喊助威。根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部剛剛公布的信息，今年14月國內(nèi)通信固定資產(chǎn)投資完成388.3億元，同比增長45.4%，前4個月通信業(yè)投資已完成全年計劃的18.5%，是近兩年來投資完成最好的時期。最遲到明年年中，四張3G牌照就將發(fā)出，到那時候，剛剛完成重組的BISC又該如何面對早已在3G設(shè)備上屯兵多年的華為、中興等老對手?問題1：如何評價西門子應(yīng)對跨文化挑戰(zhàn)的態(tài)度？1)歐美在華企業(yè)應(yīng)對跨文化挑戰(zhàn)存在的問題。近年來歐美在華企業(yè)出現(xiàn)了一味地考慮獨資或控股合資模式在華興辦投資項目的趨勢。西門子在華最早的合資公司一BISC目前面臨的困境是一個典型案例。在西門子方面看來，德方在BISC中只占40%的股份，只有管理權(quán)而沒有戰(zhàn)略決策權(quán)，因而導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競爭力。因此西門子計劃對北京的BISC所進(jìn)行重組，以到達(dá)控股的目的。該計劃被視為西門子中國3G攻略的核心。但阿爾卡特重金購得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營的先例讓BISC的員工普遍感到不安。2001年10月，經(jīng)過18個月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時政府支付3.12億美元購得上海貝爾50%股份+1股的股份，同時，其在華的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對市場判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問題，上海貝爾的業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員。正如一位BISC中層人士指出:“中方控股時，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競爭機(jī)制不靈活，在產(chǎn)品定價，新品研發(fā)，市場推廣方面可能都不盡如人意;而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國市場的情況。”比如，前兩年BISC從西門子引入ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運(yùn)營商的需要，但由于市場變化很快，ADSL幾乎在一夜之間取代ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時，西門子方面卻堅持要挖掘ISDN設(shè)備的市場，結(jié)果導(dǎo)致ISDN設(shè)備存貨積壓約2000萬線左右。一位