企業(yè)研究論文-基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構(gòu)建.doc

企業(yè)研究論文-基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構(gòu)建摘要：該文在對戰(zhàn)略管理過程、平衡計分卡實施過程進行系統(tǒng)論述的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的完整步驟。關(guān)鍵詞：平衡計分卡戰(zhàn)略管理績效評價企業(yè)績效評價是應(yīng)經(jīng)營管理的需要而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生動因是通過對企業(yè)績效的評價來發(fā)現(xiàn)績效改進空間，改善經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益水平。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)績效評價理論和實踐均已進入戰(zhàn)略性績效評價階段。所謂戰(zhàn)略性績效評價是企業(yè)應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)經(jīng)濟運行規(guī)律的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，通過一系列特定的指標(biāo)把企業(yè)戰(zhàn)略、任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體、全面、可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，以溝通戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施并對實施過程和結(jié)果進行控制和評價的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略性績效評價突破了傳統(tǒng)績效評價的局限性，超越了單純的績效評價功能，它把傳統(tǒng)意義上的績效評價與企業(yè)的競爭力、管理績效和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來，通過多角度的權(quán)衡機制制約了管理者為追求部門短期利益而犧牲長遠(yuǎn)利益和其它部門甚至公司整體利益的片面行為。目前，實施戰(zhàn)略性績效評價的主流工具是平衡計分卡，以平衡計分卡為工具構(gòu)建的戰(zhàn)略性績效評價系統(tǒng)即平衡計分卡績效評價系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理過程、平衡計分卡實施過程與績效評價系統(tǒng)構(gòu)建過程間的關(guān)系角度出發(fā)，試圖系統(tǒng)的提出平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建過程。一、平衡計分卡簡介平衡計分卡是美國哈佛大學(xué)的RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于上世紀(jì)90年代提出的理論，被哈佛商業(yè)評論稱為過去75年來最具影響力的管理創(chuàng)新。它最初是為衡量組織的績效而提出來的，后來逐步發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理工具，其基本框架包含財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度四個維度和相應(yīng)的績效指標(biāo)。（一）財務(wù)角度財務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)指標(biāo)如營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等，在平衡計分卡的四個維度中，財務(wù)角度是其它三個維度的出發(fā)點和歸宿。（二）顧客角度一般地，企業(yè)客戶方面的核心指標(biāo)包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、顧客滿意程度和從客戶處所獲得的利潤等五個指標(biāo)，它們形成一個相互驅(qū)動的因果關(guān)系鏈。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指以客戶需求為起點，從投入各種原材料到生產(chǎn)出對客戶有價值的成品和服務(wù)的一系列活動，其價值表現(xiàn)形式即為內(nèi)部價值鏈，它包括三個過程：創(chuàng)新過程、生產(chǎn)過程和售后服務(wù)過程。典型的業(yè)務(wù)流程績效評價指標(biāo)包括：1、評價創(chuàng)新能力的指標(biāo)；2、評價生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)；3、評價售后服務(wù)業(yè)績的指標(biāo)。（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度通常，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的流程和日常工作，提高員工滿意度。典型的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度的評價指標(biāo)如員工滿意度、員工工作效率、產(chǎn)品研發(fā)投入等。二、平衡計分卡績效評價系統(tǒng)構(gòu)建總的來說，構(gòu)建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)是以實施平衡計分卡為前提的，而平衡計分卡的實施過程與戰(zhàn)略管理過程有著密切的關(guān)系，因此必須結(jié)合戰(zhàn)略管理過程和平衡計分卡實施過程來進行平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建。（一）戰(zhàn)略管理過程所謂戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對未來的總體把握；而戰(zhàn)略管理則是指企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，針對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進行謀劃，進而依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并對其進行控制的一個動態(tài)過程，戰(zhàn)略管理過程一般包括如下三個階段。1、戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成階段的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定未來應(yīng)該達到的市場位置，具體任務(wù)包括：（1）確定企業(yè)愿景和使命；（2）分析外部環(huán)境特征和變化趨勢，找出企業(yè)在特定環(huán)境下取得成功的必備要素；（3）評價內(nèi)部能力，依據(jù)企業(yè)的資源潛力和核心能力，明確企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢與劣勢；（4）依據(jù)上述關(guān)于外部環(huán)境和內(nèi)部能力的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施階段的任務(wù)是：（1）對戰(zhàn)略目標(biāo)進行具體描述和分解，并制定相應(yīng)的具體目標(biāo)和行動方案；（2）依據(jù)行動方案進行資源配置，并對組織結(jié)構(gòu)、管理制度、企業(yè)文化進行相應(yīng)的變革；（3）將分解后的具體目標(biāo)在戰(zhàn)略期間進行規(guī)劃，化為各責(zé)任單位的階段性目標(biāo)，并以年度、季度和月度計劃或預(yù)算的形式確定短期目標(biāo)；（4）各責(zé)任單位執(zhí)行戰(zhàn)略并對其執(zhí)行情況進行追蹤。3、戰(zhàn)略控制與評價這一階段的任務(wù)是：（1）對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行評價；（2）依據(jù)評價結(jié)果，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的差異，對戰(zhàn)略實施過程進行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；（3）依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化和戰(zhàn)略評價結(jié)果，對戰(zhàn)略進行實時調(diào)整。（二）平衡記分卡的實施過程平衡計分卡的實施過程本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略管理過程，只是這時戰(zhàn)略管理的許多技術(shù)性環(huán)節(jié)都是以平衡計分卡為工具進行處理的，因此平衡計分卡實施過程是更具體、更具操作性的戰(zhàn)略管理過程，是戰(zhàn)略管理過程一般理論的具體應(yīng)用。平衡計分卡的實施過程概括起來共分7個步驟：1、戰(zhàn)略分析并確定戰(zhàn)略目標(biāo)這一步的主要任務(wù)是通過環(huán)境分析，結(jié)合企業(yè)愿景和使命，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這里應(yīng)用的主流分析工具是SWOT分析、波特五力模型、波士頓矩陣、價值鏈等，但也有學(xué)者提出，大部分在某一行業(yè)里打拼的公司，戰(zhàn)略上大同小異，因此在做環(huán)境分析時，可以利用BSC框架去比較O.E（OrganizationEffectiveness）和分析一家公司的內(nèi)部能力（林俊杰，平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理，2004）。2、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成平衡計分卡這一步是實施平衡計分卡的關(guān)鍵，主要包括以下環(huán)節(jié)：（1）繪制戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖即以圖形的形式形象地表達一個公司簡化而全面的戰(zhàn)略思想，并對戰(zhàn)略進行有效討論、溝通的工具。一個完整的戰(zhàn)略圖應(yīng)該能夠表明公司所選定的這個戰(zhàn)略將會把公司帶向哪里，這個過程需要多久，應(yīng)該采取什么樣的行動計劃，并且還要讓員工覺得這個戰(zhàn)略的實現(xiàn)是可以信任的。在戰(zhàn)略圖中，清楚地指出了企業(yè)取得戰(zhàn)略成功的具體路徑，以及價值創(chuàng)造過程；同時，戰(zhàn)略圖還能確保平衡計分卡所確定的目標(biāo)和所選擇的指標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致。構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略圖通常是由上至下進行，即從財務(wù)維度依次到客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度。但是，這些維度之間的因果驅(qū)動關(guān)系則是從下至上的，即學(xué)習(xí)與成長維度推動和保證內(nèi)部流程目標(biāo)的實現(xiàn)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的改善和創(chuàng)新保證客戶滿意并實現(xiàn)客戶維度的目標(biāo)，客戶維度目標(biāo)的實現(xiàn)才使得企業(yè)的終極目標(biāo)財務(wù)維度目標(biāo)得以實現(xiàn)。（2）將戰(zhàn)略演繹成目標(biāo)和行動接下來，便要根據(jù)戰(zhàn)略圖中所描述的戰(zhàn)略目標(biāo)及實施戰(zhàn)略的重要因素，尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（CSF）和相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這項任務(wù)的完成可能需要企業(yè)各個領(lǐng)域的專業(yè)人士經(jīng)過多次廣泛的會議討論才能完成，歷時也可能很久，但這是值得的，它是平衡計分卡成功實施的關(guān)鍵。因為戰(zhàn)略是經(jīng)過定性分析產(chǎn)生出來的描述性的假設(shè)，這些假設(shè)需要一些能夠量化的東西（KPI）才能衡量?！昂饬渴裁?，得到什么”，如果沒有KPI就沒有具體的目標(biāo)去執(zhí)行，無法引導(dǎo)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，也就無法控制和評價戰(zhàn)略，同時戰(zhàn)略執(zhí)行也落不到實處；而確定KPI的前提是尋找關(guān)鍵成功因素（KSF），因為KPI不可能對戰(zhàn)略目標(biāo)的方方面面都進行衡量，現(xiàn)實的做法是僅對那些對實現(xiàn)戰(zhàn)略具有關(guān)鍵影響的因素進行描述，因而尋找KSF是訂立KPI的前提。成功確定KPI后，便要確定目標(biāo)期望和確保目標(biāo)實現(xiàn)的行動計劃了，（1）、（2）兩個環(huán)節(jié)所述的整個流程如圖1所示。（3）通過逐降過程將戰(zhàn)略引入預(yù)算預(yù)算是用價值形式將企業(yè)行動計劃定量化，它是實際行