A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理探索論文

A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理探索論文A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理探索論文A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理探索論文學(xué)校編碼：學(xué)校編碼：10384學(xué)號(hào)：分類號(hào)密級(jí)UDC碩士學(xué)位論文A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理探索StrategicRiskManagementofAShippingCompany指導(dǎo)教師姓名：專業(yè)名稱：會(huì)計(jì)碩士(MPACC)論文提交時(shí)間：2012年月論文答辯日期：2012年月學(xué)位授予日期：年月答辯委員會(huì)主席評(píng)閱人2012年X月摘要美國(guó)2007年次貸危機(jī)引發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)無(wú)疑是戰(zhàn)后最嚴(yán)重的金融危機(jī)，是全球化背景下第一次全球或世界性金融危機(jī)。世界海運(yùn)市場(chǎng)與美國(guó)金融市場(chǎng)高度相關(guān)，世界海運(yùn)市場(chǎng)處于世界經(jīng)濟(jì)的末端。根據(jù)長(zhǎng)鞭效應(yīng)，由美國(guó)引發(fā)的金融危機(jī)導(dǎo)致對(duì)世界經(jīng)濟(jì)傳導(dǎo)到海運(yùn)經(jīng)濟(jì)的比例為1:10。即世界經(jīng)濟(jì)增速降低1%，將引起世界海運(yùn)市場(chǎng)10%的增速放緩。作為世界貿(mào)易的最主要載體——全球海運(yùn)市場(chǎng)受害程度更是災(zāi)難性的，海運(yùn)業(yè)一度陷入低谷中。目前全球經(jīng)濟(jì)正在逐漸復(fù)蘇，海運(yùn)業(yè)由于其自身的特點(diǎn)，雖然已經(jīng)走出了最苦難的時(shí)刻，但未來(lái)三五年將進(jìn)入后危機(jī)時(shí)代，全面復(fù)蘇仍然任重而道遠(yuǎn)。各大航運(yùn)公司紛紛加緊謀求風(fēng)險(xiǎn)抵御措施的步伐，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的理念正逐漸滲透到航運(yùn)公司的日常運(yùn)營(yíng)管理中。因此，深入研究全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論與航運(yùn)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐相結(jié)合，是擺在我們面前的緊迫任務(wù)。航運(yùn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身所處的行業(yè)特點(diǎn)，從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系、通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)駕馭、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范、規(guī)避企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合架構(gòu)，建立戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上提升戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。關(guān)鍵字：航運(yùn)業(yè)；戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理；目錄第一章緒論 1第一節(jié)選題背景和意義 1第二節(jié)研究?jī)?nèi)容與研究思路 6第三節(jié)研究的創(chuàng)新與不足 7第二章戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的理論基礎(chǔ) 8第一節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念 8第二節(jié)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論概述 12第三節(jié)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思路及基本流程 14第四節(jié)全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基本方法 17第三章A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀 22第一節(jié)A航運(yùn)公司介紹 22第二節(jié)A航運(yùn)公司的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 24第三節(jié)A航運(yùn)公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀 27第四章A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的改進(jìn) 41第一節(jié)A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)勢(shì)與不足 41第二節(jié)A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)建議 45第五章結(jié)論 48參考文獻(xiàn) 49第一章緒論第一節(jié)選題背景和意義一、論文選題的背景2007年4月爆發(fā)的美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的國(guó)際金融危機(jī)，這也是全球化背景下第一次全球性或世界性金融危機(jī)。首先，隨著美國(guó)次貸危機(jī)對(duì)外擴(kuò)散及其程度的不斷加深，世界貿(mào)易量出現(xiàn)加速下降的態(tài)勢(shì)。其次，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)是在虛擬經(jīng)濟(jì)空前發(fā)展、國(guó)際資本流動(dòng)日益頻繁條件下的金融危機(jī)，對(duì)金融體系尤其是股票市場(chǎng)的沖擊超過(guò)了1929年大危機(jī)。世界海運(yùn)市場(chǎng)與美國(guó)金融市場(chǎng)高度相關(guān)，世界海運(yùn)市場(chǎng)處于世界經(jīng)濟(jì)的末端。根據(jù)長(zhǎng)鞭效應(yīng)，由美國(guó)引發(fā)的金融危機(jī)導(dǎo)致對(duì)世界經(jīng)濟(jì)傳導(dǎo)到海運(yùn)經(jīng)濟(jì)的比例為1:10。即世界經(jīng)濟(jì)增速降低1%，將引起世界海運(yùn)市場(chǎng)10%的增速放緩。作為世界貿(mào)易的最主要載體——全球海運(yùn)市場(chǎng)受害程度更是災(zāi)難性的。（一）運(yùn)價(jià)大幅下跌2008年12月24日，波羅的海海運(yùn)交易所迎來(lái)全年最后一個(gè)交易日，當(dāng)天波羅的海干散貨運(yùn)價(jià)指數(shù)（BDI）收?qǐng)?bào)774點(diǎn)，相比2007年同期9143點(diǎn)，全年暴跌92%；BCI（波羅的海海峽型船運(yùn)價(jià)指數(shù)）收于1337點(diǎn)，相比2007年同期13603點(diǎn)，全年暴跌90%，BPI（波羅的海巴拿馬型船運(yùn)價(jià)指數(shù)）收于558點(diǎn)，相比2007年同期8/Htmls/GenCharts/080701/10129.html運(yùn)價(jià)指數(shù)是反映干散貨船市場(chǎng)運(yùn)價(jià)水平變動(dòng)程度的重要指標(biāo)，它能夠客觀地反映世界干散貨船運(yùn)輸市場(chǎng)運(yùn)價(jià)平均漲跌變化的情況和幅度，被稱為干散貨船運(yùn)輸市場(chǎng)發(fā)展和變化的晴雨表。該指數(shù)是目前世界上衡量國(guó)際海運(yùn)情況的權(quán)威指數(shù)，運(yùn)價(jià)指數(shù)出現(xiàn)大幅下跌，說(shuō)明各國(guó)經(jīng)濟(jì)情況惡化，國(guó)際間的貿(mào)易大幅減少。數(shù)據(jù)來(lái)源：/Htmls/GenCharts/080826/11537.html(二)干散貨運(yùn)市場(chǎng)的商品需求萎縮金融危機(jī)對(duì)干散貨市場(chǎng)的影響呈現(xiàn)這樣一種傳導(dǎo)特點(diǎn)：金融鏈→信用鏈→貿(mào)易鏈→海運(yùn)鏈。金融危機(jī)導(dǎo)致信用危機(jī)加劇，市場(chǎng)流動(dòng)性急劇惡化，銀行信貸凍結(jié)，世界著名投資銀行破產(chǎn)或被政府接管，資金供應(yīng)鏈斷裂，對(duì)市場(chǎng)心理造成極大沖擊。由于信心匱乏，國(guó)際貿(mào)易的傳統(tǒng)支付方式——信用證開(kāi)立受阻，造成全球年約14萬(wàn)億美元國(guó)際貿(mào)易無(wú)法正常進(jìn)行，海運(yùn)貿(mào)易大受影響，貨運(yùn)幾乎停滯。這一特點(diǎn)也在集裝箱市場(chǎng)和油船市場(chǎng)有所體現(xiàn)，但由于干散貨市場(chǎng)行業(yè)壁壘相對(duì)較小，集約化程度較低，由眾多分散的大小不等船公司構(gòu)成，所以金融危機(jī)對(duì)干散貨市場(chǎng)的影響尤其嚴(yán)重。作為干散貨運(yùn)市場(chǎng)最主要的商品，鐵礦石市場(chǎng)的不景氣將直接導(dǎo)致航運(yùn)需求的滑坡。2008年10月，中國(guó)的鐵礦石需求量呈現(xiàn)直線下降，主要原因是鋼鐵產(chǎn)能的急速下滑。2008年9月30日，與中國(guó)相關(guān)航線的鐵礦石運(yùn)價(jià)如下：巴西至中國(guó)33.5美元/噸，較上月下降36.5美元，降幅為52%；澳大利亞至中國(guó)11.6美元/噸，較上月下降金融危機(jī)對(duì)航運(yùn)業(yè)的影響分析[J].中國(guó)投資咨詢網(wǎng).2008-12-29(三)船舶市場(chǎng)租金跌破經(jīng)營(yíng)底線2008年上半年，國(guó)際干散貨即期租船和期租租船的費(fèi)率均創(chuàng)干散貨運(yùn)輸有史以來(lái)的“天價(jià)”。而進(jìn)入下半年，隨著全球金融危機(jī)的愈演愈烈，導(dǎo)致即期市場(chǎng)日租金大幅下滑，至11月末，海岬型船和巴拿馬型船先后擊破經(jīng)營(yíng)底線，其平均日租金分別為0.25萬(wàn)美元和0.52萬(wàn)美元。國(guó)際干散貨市場(chǎng)評(píng)述（國(guó)際干散貨市場(chǎng)評(píng)述（2008.11.28）/deqin597131/blog_120020606.html(四)集裝箱市場(chǎng)深受影響相對(duì)于干散貨海運(yùn)市場(chǎng)，國(guó)際集裝箱運(yùn)輸受美國(guó)金融危機(jī)嚴(yán)重程度要稍小點(diǎn)，但卻是集裝箱運(yùn)輸史上最困難的時(shí)期。需求市場(chǎng)“旺季不旺”已成定局，供給增速不斷加快令船東倍感壓力，運(yùn)價(jià)市場(chǎng)在混沌和迷茫中振蕩下行趨向日趨明顯。2008年9月份歐美市場(chǎng)貨源出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，多數(shù)船公司的艙位利用率僅維持在90%左右，美西線平均艙位利用率甚至降至85%。中國(guó)遠(yuǎn)洋航務(wù)[J].2008年第10期中國(guó)遠(yuǎn)洋航務(wù)[J].2008年第10期(五)港口碼頭業(yè)陷入低迷港口與海運(yùn)市場(chǎng)密切相關(guān)，當(dāng)船舶貨源減少或增速放緩時(shí)，港口會(huì)陷入"無(wú)米之炊"的困境，各大港口紛紛加入貨源搶奪戰(zhàn)中，全國(guó)乃至全世界港口都出現(xiàn)增速明顯放緩現(xiàn)象，2008年，深圳港集裝箱吞吐量增幅僅1.5%，香港港增幅僅1%，為2420萬(wàn)TEU，增幅為近10年來(lái)最低。與上海港一樣，新加坡港也沒(méi)有突破3000萬(wàn)TEU大關(guān)，為2990萬(wàn)TEU，增幅為7.3%。全球金融危機(jī)對(duì)國(guó)際航運(yùn)業(yè)的影響全球金融危機(jī)對(duì)國(guó)際航運(yùn)業(yè)的影響[J].中國(guó)投資咨詢網(wǎng).2009-08-21（六）造船市場(chǎng)前景欠佳海運(yùn)市場(chǎng)的低迷已經(jīng)開(kāi)始影響造船市場(chǎng)，2008年以來(lái)數(shù)據(jù)顯示，10月創(chuàng)新簽訂單新低，同比下跌90%，新船訂單銳減，船東棄船潮起。在紐約上市的Genco海運(yùn)公司宣布放棄5300萬(wàn)美元的押金，以支付解除訂購(gòu)6艘新貨輪合同的罰金；在倫敦上市的HellenicCarriers海運(yùn)公司也表示，要用697萬(wàn)美元的抵押金作為罰金，并另外支付100萬(wàn)美元，以解除7月份簽訂的一艘散裝貨輪價(jià)值6970萬(wàn)美元的合同。船東棄船潮起船東棄船潮起[J].國(guó)際船舶網(wǎng).2008-11-17（七）全球海運(yùn)業(yè)融資困難在全球金融風(fēng)暴的襲擊下，大幅下跌的不僅是運(yùn)價(jià)，資金鏈面臨的壓力使得規(guī)模稍小的海運(yùn)公司正面臨生存考驗(yàn)。作為一個(gè)高度資本密集型的行業(yè)，海運(yùn)業(yè)的蓬勃發(fā)展除歸功于全球貿(mào)易的飛速增長(zhǎng)外，多年來(lái)充斥于全球市場(chǎng)的大量廉價(jià)資本也是成就海運(yùn)業(yè)盛宴不可或缺的因素。伴隨全球信貸市場(chǎng)降至冰點(diǎn)，支撐海運(yùn)業(yè)的融資渠道也紛紛亮起紅燈，資本稀缺成為新的關(guān)鍵詞。2008年10月來(lái)全球在建船只中，至少有四分之一面臨融資困難，涉及金額約5000億美元，而已預(yù)訂的2000多只干散貨船中，絕大部分都無(wú)法獲得或?qū)崿F(xiàn)融資。由于全球貿(mào)易90%使用信用支付，金融危機(jī)對(duì)航運(yùn)業(yè)的影響分析[J].中國(guó)投資咨詢網(wǎng)金融危機(jī)對(duì)航運(yùn)業(yè)的影響分析[J].中國(guó)投資咨詢網(wǎng).2008-12-29二、論文選題的意義國(guó)際金融危機(jī)并不能阻擋經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，作為全球貿(mào)易的體溫計(jì)，海洋運(yùn)輸由于具有運(yùn)量大、成本低、能耗省、利用天然水域等優(yōu)點(diǎn)，使其在交通運(yùn)輸中有著特殊的重要地位和作用，它是將世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系起來(lái)的紐帶，實(shí)現(xiàn)著國(guó)際貿(mào)易的百分之九十鄧友來(lái)/應(yīng)偉恒.論國(guó)際航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避[J].世界海運(yùn).1997(6)4-6，具有非常重要的戰(zhàn)略作用。這種作用表現(xiàn)在：國(guó)際海運(yùn)能通過(guò)商品跨國(guó)流動(dòng)的“空間效應(yīng)”，實(shí)現(xiàn)和提高商品的使用價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值；能通過(guò)商品及時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)的“時(shí)間效應(yīng)”，改善本國(guó)商品和企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力；能通過(guò)流通環(huán)節(jié)促進(jìn)生產(chǎn)和消費(fèi)活動(dòng)的“聯(lián)合效應(yīng)”，形成跨國(guó)跨地區(qū)的國(guó)際大生產(chǎn)機(jī)制，產(chǎn)生重大的比較效益；能通過(guò)及時(shí)運(yùn)出多余物資和及時(shí)運(yùn)進(jìn)短期物資的鄧友來(lái)/應(yīng)偉恒.論國(guó)際航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避[J].世界海運(yùn).1997(6)4-6普林斯頓大學(xué)諾曼?R?奧古斯丁教授說(shuō)過(guò)，每一次危機(jī)的本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子，而英國(guó)危機(jī)管理專家邁克爾?里杰斯特告訴我們，預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法。危機(jī)管理的目標(biāo)不僅僅是使企業(yè)免遭損失，更要在危機(jī)中謀求發(fā)展、在危急中尋求機(jī)遇奧古斯丁.懺悔錄。奧古斯丁.懺悔錄金融風(fēng)暴摧枯拉朽的破壞了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，導(dǎo)致海運(yùn)經(jīng)濟(jì)慘遭重創(chuàng)。同時(shí)，金融風(fēng)暴也讓海運(yùn)“涅槃重生”，促使航運(yùn)企業(yè)在危機(jī)中尋求新的發(fā)展模式。面對(duì)金融危機(jī)的沖擊，我們是“改變”還是“應(yīng)變”？“改變”是以一種主動(dòng)積極的姿態(tài)面對(duì)危機(jī)，能使危機(jī)變?yōu)檗D(zhuǎn)機(jī)，它將促進(jìn)事物的質(zhì)變，是企業(yè)有目的、有計(jì)劃的一種進(jìn)取型策略。航運(yùn)企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在經(jīng)歷著風(fēng)險(xiǎn)的威脅，這對(duì)航運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是考驗(yàn)又是機(jī)遇。航運(yùn)企業(yè)要想“改變”，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，除了不斷的增強(qiáng)自身實(shí)力，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高生產(chǎn)技術(shù)，很重要的一點(diǎn)是要學(xué)會(huì)如何在充滿風(fēng)險(xiǎn)的海運(yùn)市場(chǎng)中進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，不斷提高控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的能力，盡量減少損失，增強(qiáng)盈利能力，獲得更多的收益和更廣闊的發(fā)展空間。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理，它高瞻遠(yuǎn)矚地把握各種潛在的機(jī)會(huì)，回避可能的風(fēng)險(xiǎn)，包括從事多種經(jīng)營(yíng)而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)、由于行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)、由于流動(dòng)性差導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)等等，以便于從戰(zhàn)略的角度最大限度地增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。航運(yùn)企業(yè)必須重視戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，全面深入地研究戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素，通過(guò)合理運(yùn)用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法和增強(qiáng)企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)能力，作好戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、控制、轉(zhuǎn)移、分散、排除等工作，企業(yè)才能披荊斬棘，乘風(fēng)破浪，得到不斷的壯大和發(fā)展。第二節(jié)研究?jī)?nèi)容與研究思路本文研究以《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》為指導(dǎo)，全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合航運(yùn)企業(yè)特色，對(duì)A公司所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析論述。本文著重對(duì)A公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并針對(duì)A公司所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)提出了相應(yīng)的防范策略，從而闡述了A公司應(yīng)該把實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)，持之以恒地貫徹落實(shí)。本文的研究思路如下：第一部分是序言部分（第一章），從2007年4月全面爆發(fā)的次貸危機(jī)對(duì)海運(yùn)業(yè)的巨大影響開(kāi)始，引出對(duì)航運(yùn)企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理特別是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性及必要性，交代了本文的研究背景、意義和主要內(nèi)容。第二部分是論文的主體部分（第二章至第四章）。首先闡述了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的含義，全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論以及實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的具體流程和方法，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理研究奠定理論基礎(chǔ)。其次，以《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》為研究框架,以全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論為基礎(chǔ),并結(jié)合航運(yùn)企業(yè)自身的特色，具體闡述了A公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀。再次，針對(duì)A公司所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論，分析了A公司在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方面所存在的主要問(wèn)題，探討了A公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的改善策略。最后闡述了A公司應(yīng)該把實(shí)施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)長(zhǎng)期任務(wù)，持之以恒地貫徹落實(shí)。第三部分是結(jié)論(第五章)。論文的結(jié)論是航運(yùn)企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在經(jīng)歷著風(fēng)險(xiǎn)的威脅，這對(duì)航運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是考驗(yàn)又是機(jī)遇。美國(guó)大陸航空公司總裁格雷格·布倫尼曼曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，危機(jī)不僅帶來(lái)麻煩，也蘊(yùn)藏著無(wú)限商機(jī)。航運(yùn)企業(yè)要想抓住商機(jī)，在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就必須重視戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，全面深入地研究戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素，通過(guò)合理運(yùn)用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法并增強(qiáng)企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)能力，作好風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)、控制、轉(zhuǎn)移、分散、排除等工作，企業(yè)才能披荊斬棘，乘風(fēng)破浪，得到不斷的壯大和發(fā)展。第三節(jié)研究的創(chuàng)新與不足企業(yè)戰(zhàn)略要涵蓋企業(yè)3-5年內(nèi)的發(fā)展問(wèn)題，戰(zhàn)略需要考慮的所有對(duì)戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制有重要影響的要素都極具不確定性特征，負(fù)的不確定性就是風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理的過(guò)程有著非常重要的影響，避免滅頂?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識(shí)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，誰(shuí)更好的解決了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題，誰(shuí)就獲得了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展的潛力。本文理論聯(lián)系實(shí)際，圍繞A公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了分析和探索。運(yùn)用全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論知識(shí)及實(shí)施方法，具體分析了A公司的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀，總結(jié)了A公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理所存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方面的政策建議。但是風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理也存在一個(gè)日益發(fā)展和完善的過(guò)程。鑒于筆者從業(yè)經(jīng)驗(yàn)有限和論文撰寫(xiě)時(shí)間的限制，以及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的理念尚未在企業(yè)的管理實(shí)踐中得以全面貫徹落實(shí)，無(wú)法找到一些典型案例來(lái)加以佐證，導(dǎo)致本文在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理研究的深度和廣度上都有所欠缺，筆者將在往后的工作和學(xué)習(xí)中，對(duì)此項(xiàng)研究加以不斷完善和改進(jìn)，并充分應(yīng)用于實(shí)踐當(dāng)中。第二章戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的理論基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理需要考慮的是所有對(duì)戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制有重要影響的要素都極具不確定性特征，這些不確定性就是風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理過(guò)程有著非常重要的影響，避免滅頂風(fēng)險(xiǎn)比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識(shí)。企業(yè)環(huán)境中風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的控制是管理的核心問(wèn)題，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，必須進(jìn)行管理，誰(shuí)更好的解決了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題，誰(shuí)就獲得了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本概念一、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特征分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，充分估計(jì)未來(lái)環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險(xiǎn)的一系列行動(dòng)的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長(zhǎng)期性、全局性、指導(dǎo)性、競(jìng)爭(zhēng)性、相對(duì)穩(wěn)定性、以長(zhǎng)期利益為導(dǎo)向等特征。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動(dòng)。隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的深入以及日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的管理和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會(huì)、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長(zhǎng)、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見(jiàn)，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素，包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。因此，從這個(gè)意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為：影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個(gè)定義有兩層含義：首先，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測(cè)到的將來(lái)會(huì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事物的變化趨勢(shì)，即可能性，這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，各種因素對(duì)其目標(biāo)的影響并不一定會(huì)馬上顯現(xiàn)，需要有一個(gè)時(shí)間過(guò)程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素來(lái)源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)除了具有風(fēng)險(xiǎn)的損失、不確定性、動(dòng)態(tài)等一般特征外，還具有主觀特性、可管理性等基本特征。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)而言，可感受性具有更重要的意義，因?yàn)樵趹?zhàn)略中主觀判斷因素、資源依賴因素要發(fā)揮重要作用。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)首先要受戰(zhàn)略決策人個(gè)人因素的影響，包括其閱歷、能力結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)傾向等，更重要的是，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)受企業(yè)資源、能力的影響，規(guī)模大的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力要強(qiáng)于小企業(yè)。當(dāng)然，如果企業(yè)擁有更強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，或者生產(chǎn)系統(tǒng)具有高效率的柔性，那么看待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度肯定也會(huì)不同。二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系羅伯特·西蒙將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源和構(gòu)成分成四個(gè)部分：（1）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（2）資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)；（3）競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)；（4）商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。可以用圖2.1表示。企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)圖2.1企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源與構(gòu)成羅伯特.西蒙認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在核心運(yùn)作、制造或流程能力方面衰弱的結(jié)果。所有通過(guò)制造或服務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時(shí)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)同其他風(fēng)險(xiǎn)一樣，資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)主要是管理者選擇的競(jìng)爭(zhēng)方式的函數(shù)。如果是對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價(jià)值、知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于會(huì)使企業(yè)成功創(chuàng)造價(jià)值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。如：開(kāi)發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)；法令和公共政府方面的變化；顧客需求的變化；供應(yīng)商定價(jià)和政策上的變化等。商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述三個(gè)方面的綜合的結(jié)果，由于上述原因，當(dāng)整個(gè)企業(yè)失去重要關(guān)系方的信心而使價(jià)值減少時(shí)，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是指根據(jù)戰(zhàn)略的分析與制定、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制這三者，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，并且妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所導(dǎo)致?lián)p失的后果，以達(dá)到最少的損失、獲得最大的安全保障的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理二者是密切相關(guān)的，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別：（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別“首先，概念不同。雖然二者在定義中都包含了損失的不確定性，但對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)而言，只有當(dāng)這種損失的不確定性對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生了影響，才成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。而風(fēng)險(xiǎn)則包含所有可能發(fā)生損失的不確定性。二者的概念并不在同一層次上。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響，風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。但是風(fēng)險(xiǎn)的范圍是比較狹義的，它只涉及純粹風(fēng)險(xiǎn)或可保風(fēng)險(xiǎn)而沒(méi)有考慮投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)則包括了投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，其范圍要廣泛的多。風(fēng)險(xiǎn)向戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)換要受到外部環(huán)境因素和企業(yè)自身狀況的影響，即轉(zhuǎn)換是有條件的。其次，目的和對(duì)象不同。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險(xiǎn)，而不是消除風(fēng)險(xiǎn)，從本質(zhì)講，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是不能消除風(fēng)險(xiǎn)的，除非停止執(zhí)行戰(zhàn)略。而風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)是消除和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，消除風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)說(shuō)，其對(duì)象是一切可能影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素，而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)說(shuō)，主要是針對(duì)可保險(xiǎn)的因素進(jìn)行管理。其關(guān)注對(duì)象要比戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注對(duì)象要小的多。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理更多關(guān)注已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的損失情況，而戰(zhàn)略管理更關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的可能的損失情況。第三，采用的方法不完全相同。由于目標(biāo)和對(duì)象不同，導(dǎo)致二者在管理方式上并不完全相同。風(fēng)險(xiǎn)管理由于更面對(duì)具體的風(fēng)險(xiǎn)，其采用的管理方式主要是保險(xiǎn)、自保或轉(zhuǎn)移等財(cái)務(wù)手段。而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于其影響因素的廣泛和更加的不確定性，采用的手段不僅包括財(cái)務(wù)手段，還包括制度設(shè)計(jì)、資源配置等一切可以采用的非財(cái)務(wù)手段。最后，執(zhí)行部門(mén)不同。風(fēng)險(xiǎn)管理的職能是由企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理來(lái)履行的，已經(jīng)納入到企業(yè)日常的管理工作，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理由于其實(shí)踐中的復(fù)雜性，在企業(yè)當(dāng)中還沒(méi)有形成相對(duì)明確的職責(zé)劃分，主要還是由戰(zhàn)略管理部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)的，但是毫無(wú)疑問(wèn)，戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理有著非常明顯的差別，需要設(shè)置專門(mén)的崗位來(lái)進(jìn)行管理?！崩顫h東企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理探析《太平洋學(xué)報(bào)》2005第11期50-51（二）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系首先，二者在本質(zhì)上都是對(duì)損失的不確定性進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管理可以看成是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的初始階段，從這個(gè)意義上說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理完全可以納入到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇之中。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究提供了有益的指導(dǎo)。風(fēng)險(xiǎn)管理理論經(jīng)過(guò)了比較長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，其理論體系是比較成熟的，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究受風(fēng)險(xiǎn)管理理論的影響是很大的，甚至可以說(shuō)是直接從風(fēng)險(xiǎn)管理中分離出來(lái)的。而風(fēng)險(xiǎn)管理理論也在不斷發(fā)展，并將投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的管理也納入到風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍之中，這將為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究產(chǎn)生非常大的幫助。最后，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理在涉及財(cái)產(chǎn)損失等純粹風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，采用的方法和風(fēng)險(xiǎn)管理的方法是相同的。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理方法的不斷完善以及金融領(lǐng)域如實(shí)物期權(quán)等方法與傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法的日益結(jié)合，風(fēng)險(xiǎn)管理將為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理提供更多的管理工具，這為二者的融合創(chuàng)造了條件?？傊?，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理存在著密切的聯(lián)系，了解二者的關(guān)系可以有助于我們對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)的深化，并為企業(yè)管理實(shí)踐提供新的思路。第二節(jié)全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論概述全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論從上個(gè)世紀(jì)九十年代后期在縱多跨國(guó)公司中廣泛得以運(yùn)用。2004年9月美國(guó)國(guó)家財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊委員會(huì)所發(fā)起的內(nèi)部控制研究發(fā)起組織發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》，該風(fēng)險(xiǎn)管理框架是委托美國(guó)普華永道會(huì)計(jì)公司組織編寫(xiě)的，基本上是對(duì)全球跨國(guó)公司運(yùn)用多年的全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐?！啊镀髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》中給出全面風(fēng)險(xiǎn)管理較為全面的定義：“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)實(shí)體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員共同實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之中，旨在識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，并提供達(dá)到實(shí)體目標(biāo)的合理保證”。這個(gè)定義是廣義上的，適用于各種類型的組織、行業(yè)和部門(mén)，并涉及單個(gè)實(shí)體運(yùn)營(yíng)的方方面面?！?1\*GB3①國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》則借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理的實(shí)際，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理給出了符合現(xiàn)階段中國(guó)國(guó)情的定義，即全面風(fēng)險(xiǎn)管理（enterpriseriskmanagement）指的是企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“全面”體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其一：戰(zhàn)略性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理從戰(zhàn)略層面入手，對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理和分析，并制訂相應(yīng)的管理和應(yīng)對(duì)策略；其二：系統(tǒng)性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、手段、方法、策略進(jìn)行了全盤(pán)的整合；其三：專業(yè)性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的設(shè)立，實(shí)施專業(yè)化管理；其四：全員性。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)董事會(huì)、管理高層、各部門(mén)、各層次參與的一項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，其最終目的是：1、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略，確保將企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)，形成一套自我運(yùn)行、自我完善的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。2、明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)層面，形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)，確保企業(yè)內(nèi)部與外部，尤其是企業(yè)與投資者之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，使所有企業(yè)利益相關(guān)人了解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，滿足投資者以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，避免企業(yè)重大損失。王永海，林粵湖全面風(fēng)險(xiǎn)管理成功因素分析_基于有效激勵(lì)視角《生產(chǎn)力研究》王永海，林粵湖全面風(fēng)險(xiǎn)管理成功因素分析_基于有效激勵(lì)視角《生產(chǎn)力研究》2011第五期1743、確保企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，遵守有關(guān)法律法規(guī)。4、確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性。5、確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失，保障企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，良好的風(fēng)險(xiǎn)控制體系還能夠幫助企業(yè)有效地整合各種資源，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，降低企業(yè)的各方面風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì)，減少經(jīng)營(yíng)意外和損失，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)決策能力，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。第三節(jié)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思路及基本流程一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的思路（一）完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系1.構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建完善的組織結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。所以第一點(diǎn)就要要規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)理層要依法履行職責(zé)形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督機(jī)制。二要設(shè)立獨(dú)立的全面風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，與其他的業(yè)務(wù)部門(mén)形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行實(shí)時(shí)的識(shí)別、分析、預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，以及與相關(guān)部門(mén)溝通和協(xié)調(diào)，定期形成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。三是設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評(píng)價(jià)體系，開(kāi)展監(jiān)督與評(píng)價(jià)，出具監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告。四是將各職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單位納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之下。各職能部門(mén)或各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，應(yīng)接受全面風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的指導(dǎo)和監(jiān)督。這樣就從組織結(jié)構(gòu)上形成了“三道防線”。2.優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程要將內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)建設(shè)與實(shí)際業(yè)務(wù)流程相匹配，使所組建的機(jī)構(gòu)能切實(shí)深入到各個(gè)流程中，使之真正發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理作用。根據(jù)各部門(mén)職責(zé)確定的工作流程，從以職能部門(mén)為中心向以流程為中心轉(zhuǎn)變，向全面風(fēng)險(xiǎn)管理徹底轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)對(duì)所有業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的有效監(jiān)控，確保對(duì)業(yè)務(wù)流程中的任一環(huán)節(jié)均能處于有效控制之下，所有關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都要嚴(yán)密監(jiān)控，并對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及時(shí)預(yù)警和報(bào)告。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)施垂直化管理，使其相互獨(dú)立，相互制衡，在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)獲得相應(yīng)收益，將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。同時(shí)要對(duì)流程執(zhí)行情況進(jìn)行定期審查，確保各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理合規(guī)、順暢、透明，無(wú)逆程序或違背流程情況發(fā)生。3.建立配套的管理體系（1）建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)體系。構(gòu)建起以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為配套的全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系，以企業(yè)具體情況為依據(jù)，制定符合實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，以便于更好的執(zhí)行。（2）建立風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制。通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制，保證部門(mén)之間權(quán)責(zé)劃分清晰、明確，便于操作，使全部員工承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任、不同層次的人員組成一個(gè)職責(zé)明確、相互制約、各司其職、運(yùn)行有序、共同實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的群體。（3）建立風(fēng)險(xiǎn)管理考核與激勵(lì)制度。全面風(fēng)險(xiǎn)管理成果的實(shí)現(xiàn)，要通過(guò)對(duì)各個(gè)職能部門(mén)和相關(guān)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理工作情況的考核結(jié)果來(lái)評(píng)判。將定期的考核結(jié)果作為確定或調(diào)整授權(quán)、授信額度、風(fēng)險(xiǎn)限額，財(cái)務(wù)資源配置的依據(jù)，以促進(jìn)各級(jí)機(jī)構(gòu)改進(jìn)并完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作。建立有效的激勵(lì)制度，使每個(gè)員工感受到自身在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的壓力，促使每個(gè)員工積極主動(dòng)地參與風(fēng)險(xiǎn)管理工作。（二）強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程是一個(gè)連續(xù)的、動(dòng)態(tài)的管理與反饋過(guò)程。它需要對(duì)企業(yè)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一、集中的識(shí)別、排序和控制，需要建立科學(xué)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程，保證企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有序性和有效性。一要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，廣泛、持續(xù)地收集與企業(yè)有關(guān)的各種風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，以便及時(shí)識(shí)別企業(yè)可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。二要采用定量和定性的方法，對(duì)所收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行有效的評(píng)估，評(píng)價(jià)所識(shí)別出的各種風(fēng)險(xiǎn)的影響程度和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先次序。三要制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略。圍繞企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度和風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇適當(dāng)?shù)某袚?dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、對(duì)沖、補(bǔ)償和控制等風(fēng)險(xiǎn)管理工具，確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需要的資源的配置原則，細(xì)化并分解全面風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)。四要實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。根據(jù)所制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)制定解決方案，解決方案要注重成本、質(zhì)量與效率的平衡，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)行效率的統(tǒng)一，保護(hù)自身商業(yè)秘密。五是要以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件、重大決策和重要管理與業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)上述各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，并且采取有效的方法對(duì)其有效性進(jìn)行檢驗(yàn)。（三）建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)為企業(yè)提供全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息化保障。它不僅能為企業(yè)的內(nèi)部提供全面、及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)信息交流，且能用科學(xué)的方法評(píng)估企業(yè)所面臨風(fēng)險(xiǎn)的危害程度，利用決策知識(shí)庫(kù)為決策者提供應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法和措施，并能把風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和責(zé)任分解到各個(gè)部門(mén)和崗位，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行全面、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)能整合風(fēng)險(xiǎn)管理的工具和方法，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念和思想融入管理流程之中，從而更好的實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的、全方位的、全部的、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)于信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)還相對(duì)薄弱的企業(yè)，可先從相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)建設(shè)入手，配合優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和流程設(shè)計(jì)，逐步完善數(shù)據(jù)積累，學(xué)習(xí)使用先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工具和模型。同時(shí)，引入具有前瞻性的全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。通過(guò)搭建公司應(yīng)用平臺(tái)，建立信息數(shù)據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)，有規(guī)劃地分步分批地整合公司的各類風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，謀求在全企業(yè)范圍內(nèi)整合和分享相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)信息。二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》指出，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程包括：（一）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息。企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部初始信息，找出企業(yè)面臨的各種不確定性因素，在此基礎(chǔ)上對(duì)照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，以便制定出應(yīng)對(duì)措施，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。企業(yè)應(yīng)對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。即必須通過(guò)系統(tǒng)的科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)辨明企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，將辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量的分析，評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，必須持續(xù)定期或不定期的重復(fù)上述三個(gè)步驟，以明確企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢(shì)。（三）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。一般情況下，對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和法律風(fēng)險(xiǎn)，可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制等方法；對(duì)能夠通過(guò)保險(xiǎn)、期貨、對(duì)沖等金融手段進(jìn)行理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)确椒?。（四）提出和?shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。方案一般包括風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對(duì)措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具如：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理、損失事件管理等。（五）風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為依據(jù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時(shí)加以改進(jìn)。第四節(jié)全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基本方法實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)。之后對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是考慮風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。其中，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)分析是對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)將定性與定量的方法相結(jié)合。定性的方法有問(wèn)卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計(jì)推論（如集中趨勢(shì)法）、計(jì)算機(jī)模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹(shù)分析等。=1\*GB3①一、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的方法作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程的第一步，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)直接影響風(fēng)險(xiǎn)管理流程的每一步，影響著企業(yè)的最終風(fēng)險(xiǎn)管理決策。只有在正確識(shí)別出自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠主動(dòng)選擇適當(dāng)有效的方法進(jìn)行處理。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是用感知、判斷或歸類的方式對(duì)現(xiàn)實(shí)的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)進(jìn)行鑒別的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)一方面可以通過(guò)感性認(rèn)識(shí)和歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷，另一方面也可以通過(guò)對(duì)各種客觀的資料和風(fēng)險(xiǎn)事故的記錄來(lái)分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問(wèn)，從而找出各種明顯和潛在的風(fēng)險(xiǎn)及其損失規(guī)律。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)具有可變性，因而風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是一項(xiàng)持續(xù)性和系統(tǒng)性的工作，要求風(fēng)險(xiǎn)管理者密切注意原有風(fēng)險(xiǎn)的變化，并隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)。正確進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，常用的方法有三種：1、專家調(diào)查法。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的主要任務(wù)是找出各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)并作出對(duì)其后果的定性分析，在此基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)分類別。這個(gè)階段研究主要是定性的，由于有些風(fēng)險(xiǎn)很難在短時(shí)間內(nèi)用統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實(shí)，所以專家調(diào)查法特別有用。專家調(diào)查法又稱特爾斐法。它是本世紀(jì)40年代由美國(guó)供德公司研究人員赫爾默和達(dá)爾奇設(shè)計(jì)的一種信息調(diào)查法，以希臘名城阿波羅神殿所在地特爾斐命名。這一方法的基本特點(diǎn)是以問(wèn)卷形式向眾多的專家單獨(dú)征求對(duì)某事的看法，在此基礎(chǔ)之上做出決策。特爾斐法調(diào)查的對(duì)象范圍很廣，這可以保證所收集的信息具有權(quán)威性和普遍性；同時(shí)，它所進(jìn)行的調(diào)查是個(gè)別進(jìn)行的，可以避免專家的立場(chǎng)相互千擾，保證信息的代表性和客觀性。近年來(lái)，這種方法被人們普遍運(yùn)用到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估之中，利用這種方法廣泛地聽(tīng)取有關(guān)專家，比如市場(chǎng)分析家、證券咨詢?nèi)藛T、證券報(bào)刊的專欄撰稿人、證券業(yè)管理者和證券從業(yè)人員，以及教授、學(xué)者等對(duì)當(dāng)前投資利弊與風(fēng)險(xiǎn)度的分析意見(jiàn)，從中歸納出帶有某種傾向性的結(jié)論，供決策時(shí)參考。2、事件樹(shù)法。事件樹(shù)法又稱為“故障樹(shù)法”，它是一種按事故發(fā)展的時(shí)間順中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引[Z].中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引[Z].國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)文件.國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào)一起事故的發(fā)生，是許多原因事件相繼發(fā)生的結(jié)果，其中，一些事件的發(fā)生是以另一些事件首先發(fā)生為條件的，而一些事件的出現(xiàn)，又會(huì)引起另一些事件的出現(xiàn)。在事件發(fā)生的順序上，存在著因果的邏輯關(guān)系。事件樹(shù)分析法是一種時(shí)序邏輯的事故分析方法，它以一初始事件為起點(diǎn)，按照事故的發(fā)展順序，分成階段，一步一步地進(jìn)行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對(duì)立的兩種狀態(tài)（成功或失敗，正?；蚬收?，安全或危險(xiǎn)等）之一的原則，逐步向結(jié)果方面發(fā)展，直到達(dá)到系統(tǒng)故障或事故為止。所分析的情況用樹(shù)枝狀圖表示，故叫事件樹(shù)。它既可以定性地了解整個(gè)事件的動(dòng)態(tài)變化過(guò)程，又可以定量計(jì)算出各階段的概率，最終了解事故發(fā)展過(guò)程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。3、環(huán)境掃描法。環(huán)境掃描是一個(gè)復(fù)雜的信息系統(tǒng)，是搜集和整理企業(yè)內(nèi)部和外部各種事件、趨勢(shì)的信息，了解和掌握企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，辨別企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，為預(yù)警和控制系統(tǒng)提供科學(xué)的信息和數(shù)據(jù)。在企業(yè)層面上的環(huán)境掃描，一方面提供企業(yè)環(huán)境中人口、社會(huì)、文化、政治、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)要素可能的未來(lái)變化，另一方面，提供企業(yè)內(nèi)部資源、管理者、競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及戰(zhàn)略本身的變化的信息，通過(guò)這兩方面的信息的結(jié)合，提供一套系統(tǒng)的有關(guān)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的信息。在進(jìn)行環(huán)境掃描前，必須先確定掃描的頻率和范圍。掃描頻率和掃描范圍是環(huán)境掃描的重要屬性。他們將影響風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的準(zhǔn)確度和有效性，雖然無(wú)限擴(kuò)大掃描的頻率和范圍從理論上將可以完整地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，但是隨時(shí)掃描頻率和范圍提高，所需要付出的成本也在增大，所以并不是掃描的頻率和范圍越大越好。二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的方法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理中至關(guān)重要的一步。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)常見(jiàn)的技術(shù)方法有：1、風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖是把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在同一個(gè)平面上（即繪制成直角坐標(biāo)系）。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)影響程度的評(píng)估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的影響程度，如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)影響程度用具有實(shí)際意義的數(shù)量描述，如對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低用概率來(lái)表示，對(duì)目標(biāo)影響程度用損失金額來(lái)表示。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)影響程度進(jìn)行定性或定量評(píng)價(jià)后，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。如：某公司對(duì)9項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了定性評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)①發(fā)生的可能性為“低”，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度為“極低”；……；風(fēng)險(xiǎn)=9\*GB3⑨發(fā)生的可能性為“極低”，對(duì)目標(biāo)的影響程度為“高”，則繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖（圖2.1）如下：可能性極高=6\*GB3⑥高=2\*GB3②=8\*GB3⑧中等=5\*GB3⑤=3\*GB3③低=1\*GB3①=4\*GB3④=7\*GB3⑦極低=9\*GB3⑨極低低中等高極高影響程度圖2.1風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖的目的在于對(duì)多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序和策略。如：某公司繪制了如下風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖（圖2.2），并將該圖劃分為A、B、C三個(gè)區(qū)域，公司決定承擔(dān)A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施；嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門(mén)補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施；確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施。BB區(qū)域可能性AA區(qū)域C區(qū)域B區(qū)域極高=6\*GB3⑥高=2\*GB3②=8\*GB3⑧中等=5\*GB3⑤=3\*GB3③低=1\*GB3①=4\*GB3④=7\*GB3⑦極低=9\*GB3⑨極低低中等高極高影響程度圖2.2風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖2、蒙特羅方法蒙特卡羅方法是一種隨機(jī)模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來(lái)分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性、風(fēng)險(xiǎn)的成因、風(fēng)險(xiǎn)造成的損失或帶來(lái)的機(jī)會(huì)等變量在未來(lái)變化的概率分布。正態(tài)分布是蒙特卡羅風(fēng)險(xiǎn)方法中使用最廣泛的一類模型。通常情況下，如果一個(gè)變量受很多相互獨(dú)立的隨機(jī)因素的影響，而其中每一個(gè)因素的影響都很小，則該變量服從正態(tài)分布。在自然界和社會(huì)中大量的變量都滿足正態(tài)分布。由于蒙特卡羅方法依賴于模型的選擇，因此，模型本身的選擇對(duì)于蒙特卡羅方法計(jì)算結(jié)果的精度影響甚大。蒙特卡羅方法計(jì)算量很大，通常借助計(jì)算機(jī)完成。3、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生可能有多種成因，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法，該方法直觀明了、簡(jiǎn)單易行，是企業(yè)經(jīng)常使用的一種分析方法。具體操作步驟如下：（1）分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因。（2）將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時(shí)該成因的具體數(shù)值。（3）以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。（4）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達(dá)到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)，發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息。（5）制定出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息時(shí)應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。（6）跟蹤監(jiān)測(cè)關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施。4、壓力測(cè)試壓力測(cè)試是指在極端情景下，分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。 以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為例。如：一個(gè)企業(yè)已有一個(gè)信用很好的交易伙伴，該交易伙伴除發(fā)生極端情景，一般不會(huì)違約。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和內(nèi)控流程”即可。采用壓力測(cè)試方法，是假設(shè)該交易伙伴將來(lái)發(fā)生極端情景(如其財(cái)產(chǎn)毀于地震、火災(zāi)、被盜)，被迫違約對(duì)該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)或相應(yīng)衍生產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)多個(gè)交易伙伴等措施。第三章A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀第一節(jié)A航運(yùn)公司介紹一、A航運(yùn)公司規(guī)模A航運(yùn)公司擁有150多年的貨運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，是全球十大集裝箱運(yùn)輸公司之一，向全世界超過(guò)125個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供集裝箱多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)，可提供的航線包括：北亞、南亞、西亞，美洲，歐洲，中東，東非和澳洲，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了五大洲的各個(gè)主要市場(chǎng)。A航運(yùn)公司目前擁有超過(guò)100艘集裝箱輪船的船隊(duì)，其中約有30%是自有船，70%屬于租賃船。截至2011年，A公司尚有22艘新集裝箱船未交付，其中10艘是在去年剛剛訂造，折算運(yùn)力已經(jīng)達(dá)到20.4萬(wàn)箱，足占現(xiàn)有船隊(duì)運(yùn)力35.2%，屬20大班輪公司中的第6高。A航運(yùn)公司在140個(gè)國(guó)家設(shè)立公司或運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，以先進(jìn)的多式聯(lián)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)以及以尖端科技相輔的電子商務(wù)操作全球業(yè)務(wù)。在華共有39個(gè)分公司和辦事處。150余年來(lái)，A公司歷經(jīng)激動(dòng)人心的發(fā)展變革，躋身于世界海運(yùn)的前列，始終保持其利用科技創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)海運(yùn)業(yè)的發(fā)展和為全球貿(mào)易商人提供尖端服務(wù)的先驅(qū)者的地位。2009年A公司憑借可靠的運(yùn)送時(shí)間和航期獲得了《勞氏海運(yùn)周刊》所頒發(fā)的“最佳服務(wù)商”獎(jiǎng)項(xiàng)。2011年度A公司又獲得了亞洲海運(yùn)貿(mào)易“2011年班輪運(yùn)營(yíng)和環(huán)境保護(hù)”等兩項(xiàng)大獎(jiǎng)，班輪運(yùn)營(yíng)大獎(jiǎng)，所表彰的是亞洲運(yùn)營(yíng)的各班輪公司中在船期可靠性、服務(wù)網(wǎng)路發(fā)展以及客戶服務(wù)創(chuàng)新等方面表現(xiàn)最優(yōu)異者；環(huán)境保護(hù)獎(jiǎng)，則選擇在減少碳排放、投資綠色技術(shù)和提高環(huán)保意識(shí)等方面最出色的運(yùn)營(yíng)商。A公司的最終控股公司N集團(tuán)成立于1968年，是一家綜合性運(yùn)輸跨國(guó)企業(yè)，集團(tuán)總部位于新加坡并在該地上市，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家提供全球性的海上運(yùn)輸?shù)目鐕?guó)公司，是亞洲最大規(guī)模的集裝箱運(yùn)輸集團(tuán)。在全球115國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，擁有1萬(wàn)1千多名員工，每年運(yùn)輸超過(guò)兩百萬(wàn)個(gè)40尺的貨柜。位于世界十大船公司之列。以市場(chǎng)份額占有率為指標(biāo)的2010年全球集裝箱船公司排行榜如表3.1：表3.12010船公司20強(qiáng)排名表排名船公司船隊(duì)規(guī)模（單位：teu）船舶數(shù)量市場(chǎng)份額%比去年同期升降(%)1MAERSK1,969,50450912.22.22MSC1,642,95539610.29.13CMACGM1,212,5543957.514.14ACompany591,9131443.713.95EMC586,7231613.6-3.46Hapag-Lloyd551,2361253.4147COSCO545,3791453.410.18CSAV526,9351443.384.79CSCL469,0061222.95.310HANJIN439,358952.71311MOL380,6311002.48.412OOCL380,354862.425.213HAMBURG364,8701092.31014NYK358,012882.2-10.915KLINE357,086862.2916ZIM321,14399237.217YML317,748752-2.818HMM285,365611.83.419PIL250,5601341.637.620UASC185,093501.216.5合計(jì)11,736,4253,12472.7資料來(lái)源：張志榮.《集裝箱化》2002年第08期二、A航運(yùn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)A公司從創(chuàng)立伊始就確立了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：即成為世界最好的承運(yùn)和管理集裝箱貿(mào)易的企業(yè)，為全球經(jīng)濟(jì)提供生命線。為達(dá)成該戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司又進(jìn)一步明確了自己的使命，即通過(guò)達(dá)成如下目標(biāo)以保證貿(mào)易流通并創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值：（1）為股東實(shí)現(xiàn)高回報(bào)。公司會(huì)通過(guò)盈利性增長(zhǎng)來(lái)提高股東價(jià)值；（2）為客戶提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蛻羰枪镜幕锇?，公司通過(guò)不斷創(chuàng)新以成為客戶的優(yōu)先選擇。公司提供一流的服務(wù)，努力改善速度、成本和質(zhì)量；（3）為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。員工是公司的基石、靈魂和未來(lái)，公司讓員工體驗(yàn)有回報(bào)的職業(yè)發(fā)展空間。公司以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，擁抱多元的文化和團(tuán)隊(duì)合作；（4）為社區(qū)提供支持。公司尊重社區(qū)和世界，負(fù)責(zé)任地運(yùn)營(yíng)，并致力于維護(hù)安全性、保障度以及合理穩(wěn)健的環(huán)境監(jiān)護(hù)。多年來(lái)，A公司的管理層及全體員工一直堅(jiān)持不懈地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，通過(guò)不斷創(chuàng)新為客戶提供一流的服務(wù)，努力改善航運(yùn)速度、成本和質(zhì)量，以成為客戶的優(yōu)先選擇。A航運(yùn)公司從創(chuàng)立至今，自身的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)組合等都經(jīng)歷了由簡(jiǎn)單到復(fù)雜邁進(jìn)的過(guò)程。不同船隊(duì)和業(yè)務(wù)類型的多種組合使A公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類增多，同時(shí)不同風(fēng)險(xiǎn)之間的互相影響程度也大為復(fù)雜；與此同時(shí)，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)使得有效管理風(fēng)險(xiǎn)的路徑加長(zhǎng)，難度也有所增加。如何通過(guò)盡快建立和推行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系，鞏固自身的實(shí)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，已是迫在眉睫的任務(wù)。第二節(jié)A航運(yùn)公司的主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)作為風(fēng)險(xiǎn)管理流程的第一步，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的成果直接影響企業(yè)制定的最終風(fēng)險(xiǎn)管理策略。只有在正確識(shí)別出所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，人們才能夠主動(dòng)選擇適當(dāng)有效的方法進(jìn)行處理。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是用感知、判斷或歸類的方式對(duì)現(xiàn)實(shí)的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)進(jìn)行鑒別的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)一方面可以通過(guò)感性認(rèn)識(shí)和歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷，另一方面也可以通過(guò)對(duì)各種客觀的資料和風(fēng)險(xiǎn)事故的記錄來(lái)分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問(wèn)，從而找出各種明顯和潛在的風(fēng)險(xiǎn)及其損失規(guī)律。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)具有可變性，因而風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是一項(xiàng)持續(xù)性和系統(tǒng)性的工作，要求風(fēng)險(xiǎn)管理者密切注意原有風(fēng)險(xiǎn)的變化，并隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)。一、A公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是伴隨企業(yè)戰(zhàn)略的始終和企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，不僅僅是單一在戰(zhàn)略制定過(guò)程中產(chǎn)生的。因而A航運(yùn)公司將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的因素分為內(nèi)外兩方面。對(duì)于來(lái)自外部環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)因素概括為戰(zhàn)略環(huán)境。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部因素的分析是從對(duì)戰(zhàn)略的影響因素方面進(jìn)行分析，A公司的資源和能力是決定其戰(zhàn)略的主要因素和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。因而A公司將戰(zhàn)略資源、競(jìng)爭(zhēng)能力作為是重要風(fēng)險(xiǎn)因素。此外，戰(zhàn)略定位是其戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略的實(shí)施又與A公司的領(lǐng)導(dǎo)者密切相關(guān)。所以，戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略定位、企業(yè)的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成要素。五個(gè)因素之間以戰(zhàn)略定位為核心，關(guān)系如圖3.1所示。戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力匹配性支撐性匹配性支撐性/創(chuàng)造性適應(yīng)性圖3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素構(gòu)成二、A公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生往往都是因?yàn)椴荒軌虺浞值卣J(rèn)識(shí)環(huán)境、理解態(tài)勢(shì)和抓住機(jī)遇造成的，公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)能否科學(xué)的識(shí)別，取決于對(duì)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)和把握，因此戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別離不開(kāi)對(duì)環(huán)境的掃描。環(huán)境掃描的作用就是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的環(huán)境趨勢(shì)、問(wèn)題、時(shí)間或信號(hào)的考慮和重新考慮，幫助進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別，為戰(zhàn)略的預(yù)警、控制奠定基礎(chǔ)。根據(jù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的需要及戰(zhàn)略本身的需要，必須先找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略績(jī)效的關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)要素，并分析和準(zhǔn)確估計(jì)出它們所引起的損失有多大。A航運(yùn)公司采用環(huán)境掃描法對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別的，A公司的環(huán)境掃描變量如表3.2：外部環(huán)境掃描變量政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變量?jī)?nèi)部環(huán)境掃描變量戰(zhàn)略資源信息行業(yè)結(jié)構(gòu)演變戰(zhàn)略能力信息航運(yùn)市場(chǎng)需求變量表3.1環(huán)境掃描變量根據(jù)掃描的變量，A公司將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上，將對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)因素和二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識(shí)別。A公司一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別，見(jiàn)圖3.2所示。外部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)外部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素行業(yè)結(jié)構(gòu)演變風(fēng)險(xiǎn)因素航運(yùn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)因素競(jìng)爭(zhēng)能力風(fēng)險(xiǎn)因素圖3.2一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別經(jīng)過(guò)環(huán)境掃描，A公司在確定了一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)進(jìn)行掃描，得到更多的信息，找到二級(jí)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素如表3.3。外部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素①政局不穩(wěn)定②航運(yùn)政策變動(dòng)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素③航運(yùn)業(yè)退出損失大航運(yùn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)因素④運(yùn)價(jià)大幅下降、市場(chǎng)運(yùn)力過(guò)剩⑤顧客需求變化加快⑥航運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)因素⑦專業(yè)化人才不足⑧風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)欠缺戰(zhàn)略能力風(fēng)險(xiǎn)因素⑨風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足、風(fēng)險(xiǎn)管理能力差⑩流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足表3.3二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別三、A公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值等。A公司在對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別后，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖對(duì)主要戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以評(píng)估該戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)對(duì)A公司的影響程度及進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的可能性。在二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別圖的基礎(chǔ)上，A公司根據(jù)所面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的重要性和發(fā)生可能性的分析，確定了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先順序，從而畫(huà)出如圖3.3所示的風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，并將該圖劃分為A、B、C三個(gè)區(qū)域，A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性很小，屬于A公司可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，A公司不需要額外增加控制措施；B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)A公司需嚴(yán)格控制，且需專門(mén)補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施；C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)有著重要的影響并極有可能發(fā)生，A公司應(yīng)該優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施來(lái)確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移該風(fēng)險(xiǎn)。圖3.3風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖BB區(qū)域可能性AA區(qū)域C區(qū)域B區(qū)域極高⑥④高⑩⑤中等⑨低=2\*GB3②⑦極低=1\*GB3①=3\*GB3③⑧極低低中等高極高影響程度第三節(jié)A航運(yùn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀航運(yùn)業(yè)是需要巨額投資的資本密集型產(chǎn)業(yè),隨著船舶的大型化、現(xiàn)代化和高技術(shù)化,投資額越來(lái)越大,投資風(fēng)險(xiǎn)也就更大(“現(xiàn)在一艘5000TEU的第五代集裝箱船平均造價(jià)大約8000萬(wàn)~9000萬(wàn)美元”=1\*GB3①)，能否有效使用新增船舶對(duì)企業(yè)意義重大。在2003—2007年海運(yùn)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的黃金時(shí)代，各大海運(yùn)企業(yè)為了搶占市場(chǎng)紛紛擴(kuò)充船隊(duì)規(guī)模，造船市場(chǎng)6年間的年均新增訂單曾一度超過(guò)15000萬(wàn)載重噸，但是隨著海運(yùn)貿(mào)易需求受世界經(jīng)濟(jì)衰退影響開(kāi)始萎縮，加上新船交付的時(shí)間大都集中在2009—2011年，使得當(dāng)前海運(yùn)市場(chǎng)供需矛盾突出，運(yùn)力嚴(yán)重過(guò)剩，市場(chǎng)需求銳減，財(cái)務(wù)狀況變差，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。停航的船舶越來(lái)越多，大批閑置運(yùn)力又將成為下一輪集裝箱市場(chǎng)繁榮的影響因素。全球海運(yùn)業(yè)進(jìn)入重新洗牌時(shí)期。雖然在各家船公司的共同努力下，通過(guò)撤單、推遲、拆解舊船等多種方式，避免了運(yùn)力在短時(shí)間內(nèi)集中釋放。但是由于集裝箱、油輪、散貨船隊(duì)的訂單占現(xiàn)有船隊(duì)的比例仍分別高達(dá)36%、29%和60%。因此在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，海運(yùn)市場(chǎng)供過(guò)于求的壓力難以緩解，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)將仍是A公司當(dāng)前面臨的主要鄧友來(lái)/應(yīng)偉恒鄧友來(lái)/應(yīng)偉恒.論國(guó)際航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避[J].世界海運(yùn).1997(6)4-6一、A航運(yùn)公司風(fēng)險(xiǎn)分析（一）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)海上船舶貨物運(yùn)輸航行距離長(zhǎng)，活動(dòng)范圍廣，不僅受到有關(guān)國(guó)家法令、規(guī)章或國(guó)際公約約束，也受到國(guó)際航運(yùn)市場(chǎng)的影響，隨之而來(lái)的海上運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他運(yùn)輸方式。A航運(yùn)公司的經(jīng)營(yíng)受國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)條文、國(guó)際公約、客觀地理環(huán)境、世界貿(mào)易流向、貿(mào)易保護(hù)、環(huán)境保護(hù)、燃油價(jià)格和自然氣候條件這些因素的影響較大，同時(shí)又受到貨物種類、數(shù)量、集散程度；港口裝卸能力；船舶狀況；國(guó)家間相互關(guān)系等條件的制約。因此，A航運(yùn)公司涉及的風(fēng)險(xiǎn)主要有：航區(qū)限制、貿(mào)易制裁、貨源缺乏、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、重點(diǎn)客戶流失、油價(jià)飆升、營(yíng)運(yùn)成本失控、壓港、滯留、配載不當(dāng)、貨損、貨差、惡劣氣候、港口突發(fā)事件等。（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)航運(yùn)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)透明度、市場(chǎng)干預(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的不同，使運(yùn)價(jià)也有所不同，而運(yùn)價(jià)水平的高低直接影響企業(yè)利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)能力。世界經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)造成航運(yùn)需求周期性波動(dòng)。由于運(yùn)輸產(chǎn)品的非儲(chǔ)存性，從事運(yùn)輸?shù)拇安荒苊撾x生產(chǎn)過(guò)程單獨(dú)存在，也無(wú)法儲(chǔ)存，因而使航運(yùn)市場(chǎng)供求關(guān)系難以調(diào)節(jié)。A航運(yùn)公司只能被動(dòng)地利用船舶運(yùn)力的變化去適應(yīng)航運(yùn)需求的變化。當(dāng)需求發(fā)生變化時(shí)，船舶運(yùn)力增加與減少的停滯，令供給在實(shí)際上與需求不能保持一致，由此導(dǎo)致航運(yùn)市場(chǎng)極不穩(wěn)定，進(jìn)而導(dǎo)致航運(yùn)市場(chǎng)運(yùn)價(jià)波動(dòng)，使A航運(yùn)公司面臨著巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法獲得穩(wěn)定收入。（三）成本風(fēng)險(xiǎn)A航運(yùn)公司能否達(dá)到確定的利潤(rùn)目標(biāo)，能否保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)能力和一定的市場(chǎng)份額，關(guān)鍵之一在于其運(yùn)輸成本。由于構(gòu)成運(yùn)輸成本的許多不可控因素變化，A航運(yùn)公司的運(yùn)輸成本經(jīng)常變動(dòng)，從而使其面臨巨大的成本風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)導(dǎo)致燃油價(jià)格飆升，從而造成航運(yùn)運(yùn)輸成本大幅上升，使船舶所有人蒙受巨大損失。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)A航運(yùn)公司在初始投入成本高，屬于是資金密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)所占的比重偏大，公司資金流動(dòng)比率偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力受行業(yè)景氣指數(shù)影響較大，容易發(fā)生資金短缺。遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船隊(duì)發(fā)展受資金供給的限制，A航運(yùn)公司的發(fā)展呈現(xiàn)特有的現(xiàn)象——利用銀行貸款發(fā)展壯大起來(lái)，因此，A航運(yùn)公司的資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高，銀行債務(wù)高、貸款壓力大，可以說(shuō)是常年“替銀行打工”，受利率變化的影響明顯。在航運(yùn)市場(chǎng)運(yùn)力嚴(yán)重供過(guò)于求時(shí)將導(dǎo)致航運(yùn)企業(yè)之間低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，這種惡性循環(huán)的直接后果使A航運(yùn)公司面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、A航運(yùn)公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)采取的措施A航運(yùn)公司應(yīng)根據(jù)其自身所處的行業(yè)特點(diǎn)，從公司整體層面制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、完善內(nèi)控體系、通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范、規(guī)避公司內(nèi)部所存在風(fēng)險(xiǎn)。于是，A航運(yùn)公司采取一系列措施從根本上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果。（一）收集與行業(yè)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息A航運(yùn)公司通過(guò)對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)狀況、航運(yùn)和資本市場(chǎng)的情況、公司所處航運(yùn)企業(yè)的國(guó)際公約、法律法規(guī)，社會(huì)、政治、文化因素等由企業(yè)各職能部門(mén)進(jìn)行廣泛地、詳細(xì)地、持續(xù)不斷地收集、分析，找出公司面臨的各種不確定因素。在此基礎(chǔ)上對(duì)照A航運(yùn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別出影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的純風(fēng)險(xiǎn)和有利于公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，以便制定應(yīng)對(duì)措施，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）聘請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)管理專家協(xié)助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理世界500強(qiáng)企業(yè)逾90％通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人協(xié)助管理風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)保險(xiǎn)，目的足規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)保障、降低成本、獲得超值服務(wù)。委托經(jīng)紀(jì)人辦理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)早已成為國(guó)際慣例。A航運(yùn)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在多個(gè)方面，既有不受企業(yè)主觀意志轉(zhuǎn)移的外部風(fēng)險(xiǎn)，也有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程所特有的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。因此，A航運(yùn)公司也借鑒國(guó)外的做法，聘請(qǐng)了專業(yè)的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人協(xié)助管理風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)排保險(xiǎn)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，增強(qiáng)保障，獲得了超值的服務(wù)?？陀^上，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人成為客戶不占編制、不領(lǐng)薪金的保險(xiǎn)部。（三）制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略目前，世界先進(jìn)企業(yè)都已建立或即將建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以進(jìn)一步提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。先進(jìn)的航運(yùn)企業(yè)都非常注重風(fēng)險(xiǎn)管理，MAERSK，APL及長(zhǎng)榮等都將風(fēng)險(xiǎn)管理視為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，并紛紛將自身的風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)在企業(yè)年報(bào)中加以披露，以增強(qiáng)投資者對(duì)企業(yè)的信心。A航運(yùn)公司計(jì)劃要進(jìn)入世界先進(jìn)企業(yè)行列，不僅要使?fàn)I業(yè)收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到先進(jìn)水平，更重要的是在管理上也要達(dá)到世界先進(jìn)水平。（四）制訂風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案A航運(yùn)公司根據(jù)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的總體規(guī)劃，制定風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)并層層分解落實(shí)。A公司基于目前現(xiàn)有的內(nèi)控流程、風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，結(jié)合已評(píng)估出的風(fēng)險(xiǎn)，找出了流程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，梳理并細(xì)化了具體控制內(nèi)容，改進(jìn)制度，增加監(jiān)控指標(biāo)，強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、船舶管理和資金運(yùn)作流程中的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)重點(diǎn)客戶、關(guān)鍵客戶建立了客戶檔案，并重點(diǎn)關(guān)注公司的運(yùn)輸效益和船舶安全營(yíng)運(yùn)的協(xié)調(diào)發(fā)展。A航運(yùn)公司強(qiáng)調(diào)實(shí)行流程化管理，最終實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)模塊流程的無(wú)縫銜接，加強(qiáng)公司整體內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)和維護(hù)。同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)按照優(yōu)先程度排序，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，針對(duì)突發(fā)事件、危機(jī)事件及每一項(xiàng)可預(yù)知的重大風(fēng)險(xiǎn)，制定專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，優(yōu)化重大投資決策流程，實(shí)行項(xiàng)目管理，如買(mǎi)造船項(xiàng)目小組、融資項(xiàng)目小組。（五）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的監(jiān)督與改進(jìn)建立健全的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段，A航運(yùn)公司通過(guò)以下幾點(diǎn)完善了其內(nèi)部控制系統(tǒng)：1、完善了風(fēng)險(xiǎn)信息溝通渠道，確保各類信息溝通的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整；2、健全了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組織體系，建立了由董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)及其具體職能實(shí)施的內(nèi)部審計(jì)、董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、各具體職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位共同組成的風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”；3、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)定期對(duì)公司或部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行評(píng)估，提出調(diào)整和整改建議并直接報(bào)送企業(yè)管理層；4、開(kāi)展了公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)每年至少一次對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和其他職能部門(mén)按照《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)并出具監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告，直接送董事會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。A航運(yùn)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)制度對(duì)重大事件、決策，重大風(fēng)險(xiǎn)、重要業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督并根據(jù)存在的缺陷和變化的情況及時(shí)改正。（六）建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化A航運(yùn)公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗關(guān)鍵還在于建立了良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。A航運(yùn)公司在企業(yè)中大力培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，建立道德誠(chéng)信準(zhǔn)則，培養(yǎng)企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任感，普及風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同意識(shí)和自覺(jué)行為，建設(shè)與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險(xiǎn)文化，保障企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理體系得到正確、有效的執(zhí)行。除此之外，我認(rèn)為A航運(yùn)公司還可以通過(guò)以下措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了全面防范：（一）實(shí)施資源外包戰(zhàn)略由于國(guó)際海運(yùn)行業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)空間不大,為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力必須擴(kuò)大運(yùn)量,A公司在自身資源有限的情況下，面對(duì)挑戰(zhàn)不得不考慮如何擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以強(qiáng)大的實(shí)力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。資源外包戰(zhàn)略將是一種明智的舉措。資源外包戰(zhàn)略是指具備不同優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，相互支持，相互補(bǔ)充，使企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的資源和擴(kuò)展生存空間，強(qiáng)化獨(dú)特的生存能力。具體地將，就是企業(yè)把內(nèi)、外部的全部資源整合起來(lái)，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)遠(yuǎn)景，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的成長(zhǎng)。資源外包戰(zhàn)略主要有戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、并購(gòu)三種形式。1、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟自20世紀(jì)80年代被提出之后，就獲得高速發(fā)展，目前已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要組織形式。隨著合作的進(jìn)一步深入，聯(lián)盟內(nèi)容也不斷擴(kuò)展，從單純的艙位互租合作形式，進(jìn)一步擴(kuò)大到碼頭經(jīng)營(yíng)、內(nèi)陸運(yùn)輸、集裝箱互換、信息系統(tǒng)共同開(kāi)發(fā)、設(shè)備共享等各個(gè)領(lǐng)域合作，聯(lián)營(yíng)體逐漸向著全球聯(lián)盟趨勢(shì)演變。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，它是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國(guó)公司為了達(dá)到擁有市場(chǎng)、共同使用資源等共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)，是一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的松散式合作模式。A公司可以利用自己的航線船隊(duì)和代理攬貨渠道等優(yōu)勢(shì),通過(guò)與其他航運(yùn)公司結(jié)盟組成更大的全球海運(yùn)網(wǎng)絡(luò),包括簽訂共同服務(wù)協(xié)議、艙位、船舶、碼頭及其他設(shè)施共享、箱位互租、協(xié)調(diào)安排船期等，從而實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：（1）降低經(jīng)營(yíng)成本：船舶的單位運(yùn)力成本遵循規(guī)模遞減的原則，即單船載運(yùn)能力越大，單位成本越低。因此船舶大型化成為一種必然趨勢(shì)。但是單個(gè)經(jīng)營(yíng)人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)一條航線很難確保達(dá)到理想的艙位利用率。而通過(guò)與其它經(jīng)營(yíng)人結(jié)成聯(lián)盟共同派船或艙位互租，則既可以減少成本投入，又可以提高航線的艙位利用率。在金融危機(jī)下，面對(duì)全球運(yùn)輸需求的持續(xù)低迷，更需要各個(gè)船東抱團(tuán)取暖，相互合作，共同渡過(guò)難關(guān)。（2）開(kāi)拓新的市場(chǎng)：通過(guò)參與和組建聯(lián)盟，聯(lián)盟成員可以進(jìn)入彼此所熟悉的傳統(tǒng)領(lǐng)域，擴(kuò)展自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，能夠增加市場(chǎng)份額，滿足更多元化的運(yùn)輸需求。（3）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：聯(lián)盟可以減少單個(gè)經(jīng)營(yíng)人的投入，降低進(jìn)入和退出的壁壘；聯(lián)盟還可以擴(kuò)展單個(gè)經(jīng)營(yíng)人航線經(jīng)營(yíng)的范圍，避免航線過(guò)窄帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)航運(yùn)聯(lián)盟能夠以巨大的規(guī)模和實(shí)力抵御外界的沖擊，能夠較好地面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)，而單個(gè)經(jīng)營(yíng)者是很難承受這些風(fēng)險(xiǎn)的。（4）避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)：如果聯(lián)盟成員在經(jīng)營(yíng)上相互協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源的互補(bǔ)，可以避免單個(gè)人單干存在的盲目性，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。（5）提高運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量：組成的航運(yùn)聯(lián)盟可以在短時(shí)間內(nèi)整合各個(gè)聯(lián)盟成員的資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，盡可能地提高運(yùn)輸質(zhì)量。（6）帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益：聯(lián)盟可以增加船舶的實(shí)載率，提高船舶的利用率，降低營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)還能夠共享多種資源，比如碼頭等。眾所周知，航運(yùn)業(yè)固定投入成本很大，相比之下邊際成本較小，因此產(chǎn)量越高，固定成本越低。航運(yùn)企業(yè)要使自己以最低的生產(chǎn)成本獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，就必須使自己的生產(chǎn)能力達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平，這也是我建議A航運(yùn)企業(yè)選擇聯(lián)盟的主要?jiǎng)訖C(jī)。2、開(kāi)展服務(wù)外包業(yè)務(wù)自20世紀(jì)90年代以來(lái)，外包這種發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式被歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)普遍接受。過(guò)去外包的主要是勞動(dòng)密集型和技術(shù)含量低的活動(dòng)和產(chǎn)業(yè)，而如今隨著國(guó)際產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，外包的范圍越來(lái)越廣，層次越來(lái)越高。作為一種管理模式，外包具有整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的本質(zhì)屬性，業(yè)務(wù)外包應(yīng)該成為A公司發(fā)展戰(zhàn)略上不可或缺的選擇。以下四個(gè)方面是A公司應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)外包的主要因素：（1）成本與財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)。外包之所以能節(jié)約成本是因?yàn)椋孩僖驗(yàn)榻?jīng)濟(jì)規(guī)模，外包公司可以以較低成本提供同等質(zhì)量服務(wù)；②因?yàn)樾袠I(yè)差異，專業(yè)人員成本通常會(huì)降低；③企業(yè)的一次性的投資及固定資產(chǎn)存量可以降低；④在財(cái)務(wù)管理上，通常支付固定合同的現(xiàn)金較設(shè)立內(nèi)部成本中心進(jìn)行預(yù)算管理更容易進(jìn)行成本控制。（2）保持業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和提升服務(wù)質(zhì)量。許多外包提供商的管理日趨成熟，對(duì)行業(yè)的服務(wù)慣例與標(biāo)準(zhǔn)也掌握得更為透徹。相比之下，許多企業(yè)內(nèi)部的管理人員與專業(yè)人員都相當(dāng)缺乏，通常需要一個(gè)較長(zhǎng)的培養(yǎng)成熟期。（3）引入專業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，彌補(bǔ)自身缺乏的資源及擴(kuò)展市場(chǎng)。專業(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務(wù)，如對(duì)客戶忠誠(chéng)度計(jì)劃的積分的整合或客戶保修卡的信息交互服務(wù)。（4）管理與業(yè)務(wù)的靈活性、多樣性。企業(yè)可以面對(duì)市場(chǎng)變化而不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。外包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)同時(shí)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的可擴(kuò)展性，業(yè)務(wù)上線與轉(zhuǎn)型的速度，服務(wù)時(shí)間的擴(kuò)延等。美國(guó)著名的管理學(xué)者德魯克曾預(yù)言：在10到15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅作后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。A公司在成立初期就制定了服務(wù)外包的策略，通過(guò)將部分會(huì)計(jì)服務(wù)和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)外包公司，從而有效地降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提升了企業(yè)的效益與客戶滿意度。3、實(shí)施并購(gòu)并購(gòu)是合并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，兩者都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易。合并指的是兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合在一起能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)指的是一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效地利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。并購(gòu)的原因，歸納起來(lái)有以下幾類：(1)加強(qiáng)市場(chǎng)力量(2)克服行業(yè)壁壘(3)降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本與風(fēng)險(xiǎn)并加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度(4)多元化經(jīng)營(yíng)(5)避免行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)并購(gòu)已成為船公司發(fā)展壯大的必要手段。貨主全球化的運(yùn)輸服務(wù)需求要求船公司提供覆蓋范圍廣闊、班期密集、費(fèi)用較低的運(yùn)輸服務(wù)。

近年來(lái)，集裝箱運(yùn)輸集團(tuán)收購(gòu)、合并的事件頻繁發(fā)生，1997~2000年3年間世界范圍內(nèi)就發(fā)生了13起較大的收購(gòu)事件（詳見(jiàn)表4.1）1997年以后班輪公司主要的收購(gòu)事件表4.1日期收購(gòu)事件1997年2月韓進(jìn)海運(yùn)取得原DSR勝利的大部分股份1997年7月加拿大太平洋輪船收購(gòu)萊克斯航運(yùn)1997年10月加拿大太平洋輪船收購(gòu)Contship1997年11月東方海皇收購(gòu)美國(guó)總統(tǒng)輪船1998年5月加拿大太平洋輪船收購(gòu)Ivaran航運(yùn)公司1998年7月長(zhǎng)榮收購(gòu)意大利郵船（LT）1998年8月法國(guó)航?？偣臼召?gòu)澳大利亞國(guó)家輪船（ANL）1999年5月AP摩勒收購(gòu)南非海運(yùn)的集裝箱部門(mén)1999年11月AP摩勒收購(gòu)海陸公司2000年1月加拿大太平洋輪船從墨西哥海運(yùn)（TMM）取得AmericanShips的全部股份2000年5月南美輪船（CSAV）收購(gòu)北歐亞航運(yùn)（Norasia）2000年6月鐵行渣華收購(gòu)法雷爾航運(yùn)2000年10月鐵行渣華收購(gòu)哈里森航運(yùn)資料來(lái)源：《班輪航運(yùn)聯(lián)盟的變化與今后的動(dòng)向》《海運(yùn)情報(bào)》2002.7并購(gòu)