A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險評估管理探索論文

A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險評估管理探索論文A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險評估管理探索論文A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險評估管理探索論文學(xué)校編碼：學(xué)校編碼：10384學(xué)號：分類號密級UDC碩士學(xué)位論文A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理探索StrategicRiskManagementofAShippingCompany指導(dǎo)教師姓名：專業(yè)名稱：會計碩士(MPACC)論文提交時間：2012年月論文答辯日期：2012年月學(xué)位授予日期：年月答辯委員會主席評閱人2012年X月摘要美國2007年次貸危機引發(fā)的國際金融危機無疑是戰(zhàn)后最嚴(yán)重的金融危機，是全球化背景下第一次全球或世界性金融危機。世界海運市場與美國金融市場高度相關(guān)，世界海運市場處于世界經(jīng)濟的末端。根據(jù)長鞭效應(yīng)，由美國引發(fā)的金融危機導(dǎo)致對世界經(jīng)濟傳導(dǎo)到海運經(jīng)濟的比例為1:10。即世界經(jīng)濟增速降低1%，將引起世界海運市場10%的增速放緩。作為世界貿(mào)易的最主要載體——全球海運市場受害程度更是災(zāi)難性的，海運業(yè)一度陷入低谷中。目前全球經(jīng)濟正在逐漸復(fù)蘇，海運業(yè)由于其自身的特點，雖然已經(jīng)走出了最苦難的時刻，但未來三五年將進入后危機時代，全面復(fù)蘇仍然任重而道遠。各大航運公司紛紛加緊謀求風(fēng)險抵御措施的步伐，戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理念正逐漸滲透到航運公司的日常運營管理中。因此，深入研究全面風(fēng)險管理理論，把全面風(fēng)險管理理論與航運企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理實踐相結(jié)合，是擺在我們面前的緊迫任務(wù)。航運企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身所處的行業(yè)特點，從企業(yè)整體層面制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略、完善風(fēng)險管理體系、通過對戰(zhàn)略風(fēng)險識別、戰(zhàn)略風(fēng)險估計、戰(zhàn)略風(fēng)險駕馭、戰(zhàn)略風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范、規(guī)避企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險，構(gòu)建戰(zhàn)略風(fēng)險管理的綜合架構(gòu)，建立戰(zhàn)略風(fēng)險管理的長效機制，從根本上提升戰(zhàn)略風(fēng)險管理的效率和效果。關(guān)鍵字：航運業(yè)；戰(zhàn)略風(fēng)險；風(fēng)險管理；目錄第一章緒論 1第一節(jié)選題背景和意義 1第二節(jié)研究內(nèi)容與研究思路 6第三節(jié)研究的創(chuàng)新與不足 7第二章戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理論基礎(chǔ) 8第一節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的基本概念 8第二節(jié)全面風(fēng)險管理理論概述 12第三節(jié)全面風(fēng)險管理的思路及基本流程 14第四節(jié)全面風(fēng)險評估的基本方法 17第三章A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理現(xiàn)狀 22第一節(jié)A航運公司介紹 22第二節(jié)A航運公司的主要戰(zhàn)略風(fēng)險 24第三節(jié)A航運公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理現(xiàn)狀 27第四章A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的改進 41第一節(jié)A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理優(yōu)勢與不足 41第二節(jié)A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理改進建議 45第五章結(jié)論 48參考文獻 49第一章緒論第一節(jié)選題背景和意義一、論文選題的背景2007年4月爆發(fā)的美國次貸危機引發(fā)了二戰(zhàn)后最嚴(yán)重的國際金融危機，這也是全球化背景下第一次全球性或世界性金融危機。首先，隨著美國次貸危機對外擴散及其程度的不斷加深，世界貿(mào)易量出現(xiàn)加速下降的態(tài)勢。其次，美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機是在虛擬經(jīng)濟空前發(fā)展、國際資本流動日益頻繁條件下的金融危機，對金融體系尤其是股票市場的沖擊超過了1929年大危機。世界海運市場與美國金融市場高度相關(guān)，世界海運市場處于世界經(jīng)濟的末端。根據(jù)長鞭效應(yīng)，由美國引發(fā)的金融危機導(dǎo)致對世界經(jīng)濟傳導(dǎo)到海運經(jīng)濟的比例為1:10。即世界經(jīng)濟增速降低1%，將引起世界海運市場10%的增速放緩。作為世界貿(mào)易的最主要載體——全球海運市場受害程度更是災(zāi)難性的。（一）運價大幅下跌2008年12月24日，波羅的海海運交易所迎來全年最后一個交易日，當(dāng)天波羅的海干散貨運價指數(shù)（BDI）收報774點，相比2007年同期9143點，全年暴跌92%；BCI（波羅的海海峽型船運價指數(shù)）收于1337點，相比2007年同期13603點，全年暴跌90%，BPI（波羅的海巴拿馬型船運價指數(shù)）收于558點，相比2007年同期8/Htmls/GenCharts/080701/10129.html運價指數(shù)是反映干散貨船市場運價水平變動程度的重要指標(biāo)，它能夠客觀地反映世界干散貨船運輸市場運價平均漲跌變化的情況和幅度，被稱為干散貨船運輸市場發(fā)展和變化的晴雨表。該指數(shù)是目前世界上衡量國際海運情況的權(quán)威指數(shù)，運價指數(shù)出現(xiàn)大幅下跌，說明各國經(jīng)濟情況惡化，國際間的貿(mào)易大幅減少。數(shù)據(jù)來源：/Htmls/GenCharts/080826/11537.html(二)干散貨運市場的商品需求萎縮金融危機對干散貨市場的影響呈現(xiàn)這樣一種傳導(dǎo)特點：金融鏈→信用鏈→貿(mào)易鏈→海運鏈。金融危機導(dǎo)致信用危機加劇，市場流動性急劇惡化，銀行信貸凍結(jié)，世界著名投資銀行破產(chǎn)或被政府接管，資金供應(yīng)鏈斷裂，對市場心理造成極大沖擊。由于信心匱乏，國際貿(mào)易的傳統(tǒng)支付方式——信用證開立受阻，造成全球年約14萬億美元國際貿(mào)易無法正常進行，海運貿(mào)易大受影響，貨運幾乎停滯。這一特點也在集裝箱市場和油船市場有所體現(xiàn)，但由于干散貨市場行業(yè)壁壘相對較小，集約化程度較低，由眾多分散的大小不等船公司構(gòu)成，所以金融危機對干散貨市場的影響尤其嚴(yán)重。作為干散貨運市場最主要的商品，鐵礦石市場的不景氣將直接導(dǎo)致航運需求的滑坡。2008年10月，中國的鐵礦石需求量呈現(xiàn)直線下降，主要原因是鋼鐵產(chǎn)能的急速下滑。2008年9月30日，與中國相關(guān)航線的鐵礦石運價如下：巴西至中國33.5美元/噸，較上月下降36.5美元，降幅為52%；澳大利亞至中國11.6美元/噸，較上月下降金融危機對航運業(yè)的影響分析[J].中國投資咨詢網(wǎng).2008-12-29(三)船舶市場租金跌破經(jīng)營底線2008年上半年，國際干散貨即期租船和期租租船的費率均創(chuàng)干散貨運輸有史以來的“天價”。而進入下半年，隨著全球金融危機的愈演愈烈，導(dǎo)致即期市場日租金大幅下滑，至11月末，海岬型船和巴拿馬型船先后擊破經(jīng)營底線，其平均日租金分別為0.25萬美元和0.52萬美元。國際干散貨市場評述（國際干散貨市場評述（2008.11.28）/deqin597131/blog_120020606.html(四)集裝箱市場深受影響相對于干散貨海運市場，國際集裝箱運輸受美國金融危機嚴(yán)重程度要稍小點，但卻是集裝箱運輸史上最困難的時期。需求市場“旺季不旺”已成定局，供給增速不斷加快令船東倍感壓力，運價市場在混沌和迷茫中振蕩下行趨向日趨明顯。2008年9月份歐美市場貨源出現(xiàn)負增長，多數(shù)船公司的艙位利用率僅維持在90%左右，美西線平均艙位利用率甚至降至85%。中國遠洋航務(wù)[J].2008年第10期中國遠洋航務(wù)[J].2008年第10期(五)港口碼頭業(yè)陷入低迷港口與海運市場密切相關(guān)，當(dāng)船舶貨源減少或增速放緩時，港口會陷入"無米之炊"的困境，各大港口紛紛加入貨源搶奪戰(zhàn)中，全國乃至全世界港口都出現(xiàn)增速明顯放緩現(xiàn)象，2008年，深圳港集裝箱吞吐量增幅僅1.5%，香港港增幅僅1%，為2420萬TEU，增幅為近10年來最低。與上海港一樣，新加坡港也沒有突破3000萬TEU大關(guān)，為2990萬TEU，增幅為7.3%。全球金融危機對國際航運業(yè)的影響全球金融危機對國際航運業(yè)的影響[J].中國投資咨詢網(wǎng).2009-08-21（六）造船市場前景欠佳海運市場的低迷已經(jīng)開始影響造船市場，2008年以來數(shù)據(jù)顯示，10月創(chuàng)新簽訂單新低，同比下跌90%，新船訂單銳減，船東棄船潮起。在紐約上市的Genco海運公司宣布放棄5300萬美元的押金，以支付解除訂購6艘新貨輪合同的罰金；在倫敦上市的HellenicCarriers海運公司也表示，要用697萬美元的抵押金作為罰金，并另外支付100萬美元，以解除7月份簽訂的一艘散裝貨輪價值6970萬美元的合同。船東棄船潮起船東棄船潮起[J].國際船舶網(wǎng).2008-11-17（七）全球海運業(yè)融資困難在全球金融風(fēng)暴的襲擊下，大幅下跌的不僅是運價，資金鏈面臨的壓力使得規(guī)模稍小的海運公司正面臨生存考驗。作為一個高度資本密集型的行業(yè)，海運業(yè)的蓬勃發(fā)展除歸功于全球貿(mào)易的飛速增長外，多年來充斥于全球市場的大量廉價資本也是成就海運業(yè)盛宴不可或缺的因素。伴隨全球信貸市場降至冰點，支撐海運業(yè)的融資渠道也紛紛亮起紅燈，資本稀缺成為新的關(guān)鍵詞。2008年10月來全球在建船只中，至少有四分之一面臨融資困難，涉及金額約5000億美元，而已預(yù)訂的2000多只干散貨船中，絕大部分都無法獲得或?qū)崿F(xiàn)融資。由于全球貿(mào)易90%使用信用支付，金融危機對航運業(yè)的影響分析[J].中國投資咨詢網(wǎng)金融危機對航運業(yè)的影響分析[J].中國投資咨詢網(wǎng).2008-12-29二、論文選題的意義國際金融危機并不能阻擋經(jīng)濟全球化的步伐，作為全球貿(mào)易的體溫計，海洋運輸由于具有運量大、成本低、能耗省、利用天然水域等優(yōu)點，使其在交通運輸中有著特殊的重要地位和作用，它是將世界各國經(jīng)濟聯(lián)系起來的紐帶，實現(xiàn)著國際貿(mào)易的百分之九十鄧友來/應(yīng)偉恒.論國際航運企業(yè)風(fēng)險規(guī)避[J].世界海運.1997(6)4-6，具有非常重要的戰(zhàn)略作用。這種作用表現(xiàn)在：國際海運能通過商品跨國流動的“空間效應(yīng)”，實現(xiàn)和提高商品的使用價值和經(jīng)濟價值；能通過商品及時進入市場的“時間效應(yīng)”，改善本國商品和企業(yè)在國內(nèi)外市場上的競爭能力；能通過流通環(huán)節(jié)促進生產(chǎn)和消費活動的“聯(lián)合效應(yīng)”，形成跨國跨地區(qū)的國際大生產(chǎn)機制，產(chǎn)生重大的比較效益；能通過及時運出多余物資和及時運進短期物資的鄧友來/應(yīng)偉恒.論國際航運企業(yè)風(fēng)險規(guī)避[J].世界海運.1997(6)4-6普林斯頓大學(xué)諾曼?R?奧古斯丁教授說過，每一次危機的本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子，而英國危機管理專家邁克爾?里杰斯特告訴我們，預(yù)防是解決危機的最好方法。危機管理的目標(biāo)不僅僅是使企業(yè)免遭損失，更要在危機中謀求發(fā)展、在危急中尋求機遇奧古斯丁.懺悔錄。奧古斯丁.懺悔錄金融風(fēng)暴摧枯拉朽的破壞了世界經(jīng)濟的發(fā)展，導(dǎo)致海運經(jīng)濟慘遭重創(chuàng)。同時，金融風(fēng)暴也讓海運“涅槃重生”，促使航運企業(yè)在危機中尋求新的發(fā)展模式。面對金融危機的沖擊，我們是“改變”還是“應(yīng)變”？“改變”是以一種主動積極的姿態(tài)面對危機，能使危機變?yōu)檗D(zhuǎn)機，它將促進事物的質(zhì)變，是企業(yè)有目的、有計劃的一種進取型策略。航運企業(yè)無時無刻不在經(jīng)歷著風(fēng)險的威脅，這對航運企業(yè)來說既是考驗又是機遇。航運企業(yè)要想“改變”，在競爭中占有一席之地，除了不斷的增強自身實力，改善經(jīng)營管理，提高生產(chǎn)技術(shù)，很重要的一點是要學(xué)會如何在充滿風(fēng)險的海運市場中進行戰(zhàn)略風(fēng)險管理，不斷提高控制戰(zhàn)略風(fēng)險的能力，盡量減少損失，增強盈利能力，獲得更多的收益和更廣闊的發(fā)展空間。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是一種全面性、綜合性的風(fēng)險管理，它高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風(fēng)險，包括從事多種經(jīng)營而導(dǎo)致的風(fēng)險、由于行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化導(dǎo)致的風(fēng)險、由于流動性差導(dǎo)致的風(fēng)險等等，以便于從戰(zhàn)略的角度最大限度地增強企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。航運企業(yè)必須重視戰(zhàn)略風(fēng)險管理，全面深入地研究戰(zhàn)略風(fēng)險因素，通過合理運用相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避方法和增強企業(yè)的綜合經(jīng)營能力，作好戰(zhàn)略風(fēng)險的預(yù)測、控制、轉(zhuǎn)移、分散、排除等工作，企業(yè)才能披荊斬棘，乘風(fēng)破浪，得到不斷的壯大和發(fā)展。第二節(jié)研究內(nèi)容與研究思路本文研究以《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為指導(dǎo)，全面風(fēng)險管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合航運企業(yè)特色，對A公司所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險進行分析論述。本文著重對A公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀進行了分析，并針對A公司所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險提出了相應(yīng)的防范策略，從而闡述了A公司應(yīng)該把實施戰(zhàn)略風(fēng)險管理作為一個長期的任務(wù)，持之以恒地貫徹落實。本文的研究思路如下：第一部分是序言部分（第一章），從2007年4月全面爆發(fā)的次貸危機對海運業(yè)的巨大影響開始，引出對航運企業(yè)實施全面風(fēng)險管理特別是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的重要性及必要性，交代了本文的研究背景、意義和主要內(nèi)容。第二部分是論文的主體部分（第二章至第四章）。首先闡述了戰(zhàn)略風(fēng)險及戰(zhàn)略風(fēng)險管理的含義，全面風(fēng)險管理理論以及實施全面風(fēng)險管理的具體流程和方法，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理研究奠定理論基礎(chǔ)。其次，以《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》為研究框架,以全面風(fēng)險管理理論為基礎(chǔ),并結(jié)合航運企業(yè)自身的特色，具體闡述了A公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理現(xiàn)狀。再次，針對A公司所面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險，運用全面風(fēng)險管理理論，分析了A公司在戰(zhàn)略風(fēng)險管理方面所存在的主要問題，探討了A公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理的改善策略。最后闡述了A公司應(yīng)該把實施戰(zhàn)略風(fēng)險管理作為一個長期任務(wù)，持之以恒地貫徹落實。第三部分是結(jié)論(第五章)。論文的結(jié)論是航運企業(yè)無時無刻不在經(jīng)歷著風(fēng)險的威脅，這對航運企業(yè)來說既是考驗又是機遇。美國大陸航空公司總裁格雷格·布倫尼曼曾經(jīng)說過，危機不僅帶來麻煩，也蘊藏著無限商機。航運企業(yè)要想抓住商機，在競爭中占有一席之地，就必須重視戰(zhàn)略風(fēng)險管理，全面深入地研究戰(zhàn)略風(fēng)險因素，通過合理運用相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避方法并增強企業(yè)的綜合經(jīng)營能力，作好風(fēng)險的預(yù)測、控制、轉(zhuǎn)移、分散、排除等工作，企業(yè)才能披荊斬棘，乘風(fēng)破浪，得到不斷的壯大和發(fā)展。第三節(jié)研究的創(chuàng)新與不足企業(yè)戰(zhàn)略要涵蓋企業(yè)3-5年內(nèi)的發(fā)展問題，戰(zhàn)略需要考慮的所有對戰(zhàn)略制定、實施和控制有重要影響的要素都極具不確定性特征，負的不確定性就是風(fēng)險，風(fēng)險因素對戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理的過程有著非常重要的影響，避免滅頂?shù)娘L(fēng)險比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識。戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)無法回避的現(xiàn)實問題，誰更好的解決了戰(zhàn)略風(fēng)險管理的問題，誰就獲得了新的競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的潛力。本文理論聯(lián)系實際，圍繞A公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理進行了分析和探索。運用全面風(fēng)險管理的理論知識及實施方法，具體分析了A公司的主要戰(zhàn)略風(fēng)險及戰(zhàn)略風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，總結(jié)了A公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理所存在的問題，并有針對性地提出了戰(zhàn)略風(fēng)險管理方面的政策建議。但是風(fēng)險無處不在，形勢瞬息萬變，戰(zhàn)略風(fēng)險管理也存在一個日益發(fā)展和完善的過程。鑒于筆者從業(yè)經(jīng)驗有限和論文撰寫時間的限制，以及戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理念尚未在企業(yè)的管理實踐中得以全面貫徹落實，無法找到一些典型案例來加以佐證，導(dǎo)致本文在戰(zhàn)略風(fēng)險管理研究的深度和廣度上都有所欠缺，筆者將在往后的工作和學(xué)習(xí)中，對此項研究加以不斷完善和改進，并充分應(yīng)用于實踐當(dāng)中。第二章戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理論基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理需要考慮的是所有對戰(zhàn)略制定、實施和控制有重要影響的要素都極具不確定性特征，這些不確定性就是風(fēng)險，風(fēng)險因素對戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管理過程有著非常重要的影響，避免滅頂風(fēng)險比獲取超常收益更重要，這是企業(yè)界的共識。企業(yè)環(huán)境中風(fēng)險和不確定性的控制是管理的核心問題，戰(zhàn)略風(fēng)險是企業(yè)無法回避的現(xiàn)實問題，必須進行管理，誰更好的解決了戰(zhàn)略風(fēng)險管理的問題，誰就獲得了新的競爭優(yōu)勢。第一節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的基本概念一、戰(zhàn)略風(fēng)險的特征分析戰(zhàn)略風(fēng)險的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、指導(dǎo)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導(dǎo)向等特征。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險因素的管理和控制。這些風(fēng)險因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素，包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險定義為：影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義：首先，戰(zhàn)略風(fēng)險的來源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測到的將來會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的事物的變化趨勢，即可能性，這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標(biāo)的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險因素來源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險除了具有風(fēng)險的損失、不確定性、動態(tài)等一般特征外，還具有主觀特性、可管理性等基本特征。對戰(zhàn)略風(fēng)險而言，可感受性具有更重要的意義，因為在戰(zhàn)略中主觀判斷因素、資源依賴因素要發(fā)揮重要作用。戰(zhàn)略風(fēng)險的認(rèn)識首先要受戰(zhàn)略決策人個人因素的影響，包括其閱歷、能力結(jié)構(gòu)、風(fēng)險傾向等，更重要的是，戰(zhàn)略風(fēng)險同時受企業(yè)資源、能力的影響，規(guī)模大的企業(yè)抵御風(fēng)險的能力要強于小企業(yè)。當(dāng)然，如果企業(yè)擁有更強的技術(shù)創(chuàng)新能力，或者生產(chǎn)系統(tǒng)具有高效率的柔性，那么看待風(fēng)險的態(tài)度肯定也會不同。二、戰(zhàn)略風(fēng)險管理與風(fēng)險管理的聯(lián)系羅伯特·西蒙將戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成分成四個部分：（1）運營風(fēng)險；（2）資產(chǎn)損失風(fēng)險；（3）競爭風(fēng)險；（4）商譽風(fēng)險?？梢杂脠D2.1表示。企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險商譽風(fēng)險競爭風(fēng)險資產(chǎn)損傷風(fēng)險運營風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險商譽風(fēng)險競爭風(fēng)險資產(chǎn)損傷風(fēng)險運營風(fēng)險圖2.1企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險來源與構(gòu)成羅伯特.西蒙認(rèn)為，運營風(fēng)險是企業(yè)在核心運作、制造或流程能力方面衰弱的結(jié)果。所有通過制造或服務(wù)活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風(fēng)險之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時，運營風(fēng)險就轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略風(fēng)險。資產(chǎn)風(fēng)險同其他風(fēng)險一樣，資產(chǎn)損傷風(fēng)險主要是管理者選擇的競爭方式的函數(shù)。如果是對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務(wù)價值、知識產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)的自然條件發(fā)生退化，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險。競爭風(fēng)險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如：開發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競爭對手的活動；法令和公共政府方面的變化；顧客需求的變化；供應(yīng)商定價和政策上的變化等。商譽風(fēng)險是上述三個方面的綜合的結(jié)果，由于上述原因，當(dāng)整個企業(yè)失去重要關(guān)系方的信心而使價值減少時，就產(chǎn)生了商譽風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險管理是指根據(jù)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制這三者，通過風(fēng)險的識別、風(fēng)險的評估、風(fēng)險的監(jiān)控，并且妥善處理風(fēng)險所導(dǎo)致?lián)p失的后果，以達到最少的損失、獲得最大的安全保障的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略風(fēng)險管理和風(fēng)險管理二者是密切相關(guān)的，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別：（一）戰(zhàn)略風(fēng)險管理與風(fēng)險管理的區(qū)別“首先，概念不同。雖然二者在定義中都包含了損失的不確定性，但對于戰(zhàn)略風(fēng)險而言，只有當(dāng)這種損失的不確定性對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生了影響，才成為戰(zhàn)略風(fēng)險。而風(fēng)險則包含所有可能發(fā)生損失的不確定性。二者的概念并不在同一層次上。當(dāng)風(fēng)險可能對戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響，風(fēng)險就轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略風(fēng)險。但是風(fēng)險的范圍是比較狹義的，它只涉及純粹風(fēng)險或可保風(fēng)險而沒有考慮投機風(fēng)險，戰(zhàn)略風(fēng)險則包括了投機風(fēng)險，其范圍要廣泛的多。風(fēng)險向戰(zhàn)略風(fēng)險的轉(zhuǎn)換要受到外部環(huán)境因素和企業(yè)自身狀況的影響，即轉(zhuǎn)換是有條件的。其次，目的和對象不同。戰(zhàn)略風(fēng)險管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險，而不是消除風(fēng)險，從本質(zhì)講，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是不能消除風(fēng)險的，除非停止執(zhí)行戰(zhàn)略。而風(fēng)險管理的主要目標(biāo)是消除和規(guī)避風(fēng)險，消除風(fēng)險是風(fēng)險管理的一個重要目標(biāo)。對戰(zhàn)略風(fēng)險管理來說，其對象是一切可能影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素，而對風(fēng)險管理來說，主要是針對可保險的因素進行管理。其關(guān)注對象要比戰(zhàn)略風(fēng)險管理的關(guān)注對象要小的多。同時，風(fēng)險管理更多關(guān)注已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的損失情況，而戰(zhàn)略管理更關(guān)注長遠的可能的損失情況。第三，采用的方法不完全相同。由于目標(biāo)和對象不同，導(dǎo)致二者在管理方式上并不完全相同。風(fēng)險管理由于更面對具體的風(fēng)險，其采用的管理方式主要是保險、自?；蜣D(zhuǎn)移等財務(wù)手段。而戰(zhàn)略風(fēng)險由于其影響因素的廣泛和更加的不確定性，采用的手段不僅包括財務(wù)手段，還包括制度設(shè)計、資源配置等一切可以采用的非財務(wù)手段。最后，執(zhí)行部門不同。風(fēng)險管理的職能是由企業(yè)的風(fēng)險經(jīng)理來履行的，已經(jīng)納入到企業(yè)日常的管理工作，而戰(zhàn)略風(fēng)險管理由于其實踐中的復(fù)雜性，在企業(yè)當(dāng)中還沒有形成相對明確的職責(zé)劃分，主要還是由戰(zhàn)略管理部門來負責(zé)的，但是毫無疑問，戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略風(fēng)險管理有著非常明顯的差別，需要設(shè)置專門的崗位來進行管理。”李漢東企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理探析《太平洋學(xué)報》2005第11期50-51（二）戰(zhàn)略風(fēng)險管理與風(fēng)險管理的聯(lián)系首先，二者在本質(zhì)上都是對損失的不確定性進行管理。風(fēng)險管理可以看成是戰(zhàn)略風(fēng)險管理的初始階段，從這個意義上說，風(fēng)險管理完全可以納入到戰(zhàn)略風(fēng)險管理的范疇之中。其次，風(fēng)險管理的理論研究為戰(zhàn)略風(fēng)險管理理論研究提供了有益的指導(dǎo)。風(fēng)險管理理論經(jīng)過了比較長時間的發(fā)展，其理論體系是比較成熟的，戰(zhàn)略風(fēng)險的研究受風(fēng)險管理理論的影響是很大的，甚至可以說是直接從風(fēng)險管理中分離出來的。而風(fēng)險管理理論也在不斷發(fā)展，并將投機風(fēng)險的管理也納入到風(fēng)險管理的范圍之中，這將為戰(zhàn)略風(fēng)險管理的理論研究產(chǎn)生非常大的幫助。最后，戰(zhàn)略風(fēng)險管理在涉及財產(chǎn)損失等純粹風(fēng)險管理時，采用的方法和風(fēng)險管理的方法是相同的。隨著風(fēng)險管理方法的不斷完善以及金融領(lǐng)域如實物期權(quán)等方法與傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方法的日益結(jié)合，風(fēng)險管理將為戰(zhàn)略風(fēng)險管理提供更多的管理工具，這為二者的融合創(chuàng)造了條件?？傊瑧?zhàn)略風(fēng)險管理與風(fēng)險管理存在著密切的聯(lián)系，了解二者的關(guān)系可以有助于我們對戰(zhàn)略風(fēng)險管理認(rèn)識的深化，并為企業(yè)管理實踐提供新的思路。第二節(jié)全面風(fēng)險管理理論概述全面風(fēng)險管理理論從上個世紀(jì)九十年代后期在縱多跨國公司中廣泛得以運用。2004年9月美國國家財務(wù)報告舞弊委員會所發(fā)起的內(nèi)部控制研究發(fā)起組織發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》，該風(fēng)險管理框架是委托美國普華永道會計公司組織編寫的，基本上是對全球跨國公司運用多年的全面風(fēng)險管理實踐。“《企業(yè)風(fēng)險管理框架》中給出全面風(fēng)險管理較為全面的定義：“全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個實體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員共同實施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各項活動之中，旨在識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在實體的風(fēng)險偏好之內(nèi)，并提供達到實體目標(biāo)的合理保證”。這個定義是廣義上的，適用于各種類型的組織、行業(yè)和部門，并涉及單個實體運營的方方面面。”=1\*GB3①國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》則借鑒國外的先進經(jīng)驗，并結(jié)合中國企業(yè)管理的實際，對全面風(fēng)險管理給出了符合現(xiàn)階段中國國情的定義，即全面風(fēng)險管理（enterpriseriskmanagement）指的是企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。全面風(fēng)險管理的“全面”體現(xiàn)在以下幾個方面：其一：戰(zhàn)略性。全面風(fēng)險管理從戰(zhàn)略層面入手，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進行梳理和分析，并制訂相應(yīng)的管理和應(yīng)對策略；其二：系統(tǒng)性。全面風(fēng)險管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構(gòu)、管理流程、信息系統(tǒng)、財務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營的方方面面，對風(fēng)險管理技術(shù)、手段、方法、策略進行了全盤的整合；其三：專業(yè)性。全面風(fēng)險管理推進風(fēng)險管理職能部門的設(shè)立，實施專業(yè)化管理；其四：全員性。全面風(fēng)險管理是企業(yè)董事會、管理高層、各部門、各層次參與的一項活動。企業(yè)開展全面風(fēng)險管理，其最終目的是：1、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險度量，建立風(fēng)險預(yù)警機制和應(yīng)對策略，確保將企業(yè)所面臨的風(fēng)險控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)，形成一套自我運行、自我完善的風(fēng)險管理機制。2、明確風(fēng)險管理職責(zé)，將所有風(fēng)險的管理責(zé)任落實到企業(yè)的各個層面，形成風(fēng)險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風(fēng)險的實時有效監(jiān)控和應(yīng)對提供依據(jù)，確保企業(yè)內(nèi)部與外部，尤其是企業(yè)與投資者之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，使所有企業(yè)利益相關(guān)人了解企業(yè)的風(fēng)險，滿足投資者以及監(jiān)管機構(gòu)的要求，避免企業(yè)重大損失。王永海，林粵湖全面風(fēng)險管理成功因素分析_基于有效激勵視角《生產(chǎn)力研究》王永海，林粵湖全面風(fēng)險管理成功因素分析_基于有效激勵視角《生產(chǎn)力研究》2011第五期1743、確保企業(yè)依法經(jīng)營，遵守有關(guān)法律法規(guī)。4、確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性。5、確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失，保障企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。同時，良好的風(fēng)險控制體系還能夠幫助企業(yè)有效地整合各種資源，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，降低企業(yè)的各方面風(fēng)險，抓住機會，減少經(jīng)營意外和損失，增強風(fēng)險反應(yīng)決策能力，提升企業(yè)競爭能力。第三節(jié)全面風(fēng)險管理的思路及基本流程一、全面風(fēng)險管理的思路（一）完善全面風(fēng)險管理體系1.構(gòu)建全面風(fēng)險管理組織機構(gòu)構(gòu)建完善的組織結(jié)構(gòu)才能實現(xiàn)有效的風(fēng)險管理。所以第一點就要要規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立風(fēng)險管理委員會。股東大會、董事會、監(jiān)事會、風(fēng)險管理委員會和經(jīng)理層要依法履行職責(zé)形成高效運轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督機制。二要設(shè)立獨立的全面風(fēng)險管理部門，與其他的業(yè)務(wù)部門形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。負責(zé)對風(fēng)險因素進行實時的識別、分析、預(yù)測和評價，以及與相關(guān)部門溝通和協(xié)調(diào)，定期形成風(fēng)險報告。三是設(shè)立審計委員會，主要負責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價報告。四是將各職能部門或業(yè)務(wù)單位納入到全面風(fēng)險管理體系之下。各職能部門或各業(yè)務(wù)單位在全面風(fēng)險管理工作中，應(yīng)接受全面風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門的指導(dǎo)和監(jiān)督。這樣就從組織結(jié)構(gòu)上形成了“三道防線”。2.優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)流程要將內(nèi)部組織機構(gòu)建設(shè)與實際業(yè)務(wù)流程相匹配，使所組建的機構(gòu)能切實深入到各個流程中，使之真正發(fā)揮風(fēng)險管理作用。根據(jù)各部門職責(zé)確定的工作流程，從以職能部門為中心向以流程為中心轉(zhuǎn)變，向全面風(fēng)險管理徹底轉(zhuǎn)變。加強對所有業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵風(fēng)險點的有效監(jiān)控，確保對業(yè)務(wù)流程中的任一環(huán)節(jié)均能處于有效控制之下，所有關(guān)鍵風(fēng)險點都要嚴(yán)密監(jiān)控，并對重大風(fēng)險事項及時預(yù)警和報告。通過對業(yè)務(wù)和風(fēng)險控制實施垂直化管理，使其相互獨立，相互制衡，在承擔(dān)風(fēng)險的同時獲得相應(yīng)收益，將風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展實現(xiàn)統(tǒng)一。同時要對流程執(zhí)行情況進行定期審查，確保各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理合規(guī)、順暢、透明，無逆程序或違背流程情況發(fā)生。3.建立配套的管理體系（1）建立統(tǒng)一、分層次的全面風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系。構(gòu)建起以控制標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以評價標(biāo)準(zhǔn)為配套的全面風(fēng)險管理內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系，以企業(yè)具體情況為依據(jù)，制定符合實際的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)，以便于更好的執(zhí)行。（2）建立風(fēng)險管理責(zé)任制。通過建立風(fēng)險管理責(zé)任制，保證部門之間權(quán)責(zé)劃分清晰、明確，便于操作，使全部員工承擔(dān)起風(fēng)險管理的責(zé)任、不同層次的人員組成一個職責(zé)明確、相互制約、各司其職、運行有序、共同實現(xiàn)全面風(fēng)險管理目標(biāo)的群體。（3）建立風(fēng)險管理考核與激勵制度。全面風(fēng)險管理成果的實現(xiàn)，要通過對各個職能部門和相關(guān)人員的風(fēng)險管理工作情況的考核結(jié)果來評判。將定期的考核結(jié)果作為確定或調(diào)整授權(quán)、授信額度、風(fēng)險限額，財務(wù)資源配置的依據(jù)，以促進各級機構(gòu)改進并完善風(fēng)險管理工作。建立有效的激勵制度，使每個員工感受到自身在風(fēng)險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風(fēng)險管理工作。（二）強化全面風(fēng)險管理過程全面風(fēng)險管理的過程是一個連續(xù)的、動態(tài)的管理與反饋過程。它需要對企業(yè)各種風(fēng)險進行統(tǒng)一、集中的識別、排序和控制，需要建立科學(xué)的全面風(fēng)險管理流程，保證企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的有序性和有效性。一要從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，廣泛、持續(xù)地收集與企業(yè)有關(guān)的各種風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，以便及時識別企業(yè)可能面臨的各種風(fēng)險。二要采用定量和定性的方法，對所收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，進行有效的評估，評價所識別出的各種風(fēng)險的影響程度和風(fēng)險價值，確定風(fēng)險管理的優(yōu)先次序。三要制定風(fēng)險管理策略。圍繞企業(yè)的目標(biāo)與戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇適當(dāng)?shù)某袚?dān)、規(guī)避、轉(zhuǎn)移、對沖、補償和控制等風(fēng)險管理工具，確定風(fēng)險管理所需要的資源的配置原則，細化并分解全面風(fēng)險管理的任務(wù)。四要實施全面風(fēng)險管理解決方案。根據(jù)所制定的風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險制定解決方案，解決方案要注重成本、質(zhì)量與效率的平衡，堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略、風(fēng)險控制與運行效率的統(tǒng)一，保護自身商業(yè)秘密。五是要以重大風(fēng)險、重大事件、重大決策和重要管理與業(yè)務(wù)流程為重點，對上述各項風(fēng)險管理工作實施情況進行監(jiān)督，并且采取有效的方法對其有效性進行檢驗。（三）建立全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)為企業(yè)提供全面風(fēng)險管理的信息化保障。它不僅能為企業(yè)的內(nèi)部提供全面、及時的風(fēng)險信息交流，且能用科學(xué)的方法評估企業(yè)所面臨風(fēng)險的危害程度，利用決策知識庫為決策者提供應(yīng)對風(fēng)險的方法和措施，并能把風(fēng)險管理目標(biāo)和責(zé)任分解到各個部門和崗位，對企業(yè)的風(fēng)險管理狀況進行全面、動態(tài)的監(jiān)控。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)能整合風(fēng)險管理的工具和方法，將全面風(fēng)險管理理念和思想融入管理流程之中，從而更好的實現(xiàn)全過程的、全方位的、全部的、全員的風(fēng)險管理。對于信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)還相對薄弱的企業(yè)，可先從相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)建設(shè)入手，配合優(yōu)化的風(fēng)險管理政策和流程設(shè)計，逐步完善數(shù)據(jù)積累，學(xué)習(xí)使用先進風(fēng)險管理工具和模型。同時，引入具有前瞻性的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。通過搭建公司應(yīng)用平臺，建立信息數(shù)據(jù)倉儲，有規(guī)劃地分步分批地整合公司的各類風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，謀求在全企業(yè)范圍內(nèi)整合和分享相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險信息。二、全面風(fēng)險管理的基本流程《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》指出，全面風(fēng)險管理的基本流程包括：（一）收集風(fēng)險管理初始信息。企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部初始信息，找出企業(yè)面臨的各種不確定性因素，在此基礎(chǔ)上對照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，識別出影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的機會風(fēng)險，以便制定出應(yīng)對措施，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）進行風(fēng)險評估。企業(yè)應(yīng)對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險評估，風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價三個步驟。即必須通過系統(tǒng)的科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)辨明企業(yè)面臨的風(fēng)險，將辨識出的風(fēng)險進行定性和定量的分析，評價風(fēng)險對企業(yè)目標(biāo)的影響。風(fēng)險評估是一個動態(tài)的過程，必須持續(xù)定期或不定期的重復(fù)上述三個步驟，以明確企業(yè)所面臨的風(fēng)險的變化趨勢。（三）制定風(fēng)險管理策略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務(wù)、運營和法律風(fēng)險，可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制等方法；對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財?shù)娘L(fēng)險可以采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償?shù)确椒ā＃ㄋ模┨岢龊蛯嵤╋L(fēng)險管理解決方案。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身制定的風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。方案一般包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具如：關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理、損失事件管理等。（五）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為依據(jù)對風(fēng)險管理流程進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。第四節(jié)全面風(fēng)險評估的基本方法實施全面風(fēng)險管理，企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測。之后對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)風(fēng)險進行風(fēng)險評估，并實行動態(tài)管理，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估。風(fēng)險評估就是考慮風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度，包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價。其中，風(fēng)險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險；風(fēng)險分析是對辨識出的風(fēng)險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件；風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。在進行風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價時，應(yīng)將定性與定量的方法相結(jié)合。定性的方法有問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計推論（如集中趨勢法）、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。=1\*GB3①一、風(fēng)險辨識的方法作為全面風(fēng)險管理流程的第一步，風(fēng)險辨識直接影響風(fēng)險管理流程的每一步，影響著企業(yè)的最終風(fēng)險管理決策。只有在正確識別出自身所面臨的風(fēng)險的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠主動選擇適當(dāng)有效的方法進行處理。風(fēng)險辨識是用感知、判斷或歸類的方式對現(xiàn)實的和潛在的風(fēng)險性質(zhì)進行鑒別的過程。風(fēng)險辨識一方面可以通過感性認(rèn)識和歷史經(jīng)驗來判斷，另一方面也可以通過對各種客觀的資料和風(fēng)險事故的記錄來分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問，從而找出各種明顯和潛在的風(fēng)險及其損失規(guī)律。因為風(fēng)險具有可變性，因而風(fēng)險辨識是一項持續(xù)性和系統(tǒng)性的工作，要求風(fēng)險管理者密切注意原有風(fēng)險的變化，并隨時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險。正確進行風(fēng)險辨識，常用的方法有三種：1、專家調(diào)查法。風(fēng)險辨識的主要任務(wù)是找出各種潛在的風(fēng)險并作出對其后果的定性分析，在此基礎(chǔ)上對風(fēng)險區(qū)分類別。這個階段研究主要是定性的，由于有些風(fēng)險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計、實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實，所以專家調(diào)查法特別有用。專家調(diào)查法又稱特爾斐法。它是本世紀(jì)40年代由美國供德公司研究人員赫爾默和達爾奇設(shè)計的一種信息調(diào)查法，以希臘名城阿波羅神殿所在地特爾斐命名。這一方法的基本特點是以問卷形式向眾多的專家單獨征求對某事的看法，在此基礎(chǔ)之上做出決策。特爾斐法調(diào)查的對象范圍很廣，這可以保證所收集的信息具有權(quán)威性和普遍性；同時，它所進行的調(diào)查是個別進行的，可以避免專家的立場相互千擾，保證信息的代表性和客觀性。近年來，這種方法被人們普遍運用到風(fēng)險評估之中，利用這種方法廣泛地聽取有關(guān)專家，比如市場分析家、證券咨詢?nèi)藛T、證券報刊的專欄撰稿人、證券業(yè)管理者和證券從業(yè)人員，以及教授、學(xué)者等對當(dāng)前投資利弊與風(fēng)險度的分析意見，從中歸納出帶有某種傾向性的結(jié)論，供決策時參考。2、事件樹法。事件樹法又稱為“故障樹法”，它是一種按事故發(fā)展的時間順中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引[Z].中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引[Z].國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會文件.國資發(fā)改革[2006]108號一起事故的發(fā)生，是許多原因事件相繼發(fā)生的結(jié)果，其中，一些事件的發(fā)生是以另一些事件首先發(fā)生為條件的，而一些事件的出現(xiàn)，又會引起另一些事件的出現(xiàn)。在事件發(fā)生的順序上，存在著因果的邏輯關(guān)系。事件樹分析法是一種時序邏輯的事故分析方法，它以一初始事件為起點，按照事故的發(fā)展順序，分成階段，一步一步地進行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對立的兩種狀態(tài)（成功或失敗，正?；蚬收希踩蛭ｋU等）之一的原則，逐步向結(jié)果方面發(fā)展，直到達到系統(tǒng)故障或事故為止。所分析的情況用樹枝狀圖表示，故叫事件樹。它既可以定性地了解整個事件的動態(tài)變化過程，又可以定量計算出各階段的概率，最終了解事故發(fā)展過程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。3、環(huán)境掃描法。環(huán)境掃描是一個復(fù)雜的信息系統(tǒng)，是搜集和整理企業(yè)內(nèi)部和外部各種事件、趨勢的信息，了解和掌握企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化，辨別企業(yè)所面臨的風(fēng)險和機遇，為預(yù)警和控制系統(tǒng)提供科學(xué)的信息和數(shù)據(jù)。在企業(yè)層面上的環(huán)境掃描，一方面提供企業(yè)環(huán)境中人口、社會、文化、政治、技術(shù)和經(jīng)濟要素可能的未來變化，另一方面，提供企業(yè)內(nèi)部資源、管理者、競爭能力、競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)略本身的變化的信息，通過這兩方面的信息的結(jié)合，提供一套系統(tǒng)的有關(guān)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的信息。在進行環(huán)境掃描前，必須先確定掃描的頻率和范圍。掃描頻率和掃描范圍是環(huán)境掃描的重要屬性。他們將影響風(fēng)險識別的準(zhǔn)確度和有效性，雖然無限擴大掃描的頻率和范圍從理論上將可以完整地識別風(fēng)險，但是隨時掃描頻率和范圍提高，所需要付出的成本也在增大，所以并不是掃描的頻率和范圍越大越好。二、風(fēng)險評價的方法風(fēng)險評價是全面風(fēng)險管理中至關(guān)重要的一步。風(fēng)險評價常見的技術(shù)方法有：1、風(fēng)險坐標(biāo)圖風(fēng)險坐標(biāo)圖是把風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標(biāo)系）。對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標(biāo)影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度，如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標(biāo)影響程度用具有實際意義的數(shù)量描述，如對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標(biāo)影響程度用損失金額來表示。對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和風(fēng)險對目標(biāo)影響程度進行定性或定量評價后，依據(jù)評價結(jié)果繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖。如：某公司對9項風(fēng)險進行了定性評估，風(fēng)險①發(fā)生的可能性為“低”，風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度為“極低”；……；風(fēng)險=9\*GB3⑨發(fā)生的可能性為“極低”，對目標(biāo)的影響程度為“高”，則繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖（圖2.1）如下：可能性極高=6\*GB3⑥高=2\*GB3②=8\*GB3⑧中等=5\*GB3⑤=3\*GB3③低=1\*GB3①=4\*GB3④=7\*GB3⑦極低=9\*GB3⑨極低低中等高極高影響程度圖2.1風(fēng)險坐標(biāo)圖繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。如：某公司繪制了如下風(fēng)險坐標(biāo)圖（圖2.2），并將該圖劃分為A、B、C三個區(qū)域，公司決定承擔(dān)A區(qū)域中的各項風(fēng)險且不再增加控制措施；嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項風(fēng)險且專門補充制定各項控制措施；確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。BB區(qū)域可能性AA區(qū)域C區(qū)域B區(qū)域極高=6\*GB3⑥高=2\*GB3②=8\*GB3⑧中等=5\*GB3⑤=3\*GB3③低=1\*GB3①=4\*GB3④=7\*GB3⑦極低=9\*GB3⑨極低低中等高極高影響程度圖2.2風(fēng)險坐標(biāo)圖2、蒙特羅方法蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來分析評估風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險的成因、風(fēng)險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。正態(tài)分布是蒙特卡羅風(fēng)險方法中使用最廣泛的一類模型。通常情況下，如果一個變量受很多相互獨立的隨機因素的影響，而其中每一個因素的影響都很小，則該變量服從正態(tài)分布。在自然界和社會中大量的變量都滿足正態(tài)分布。由于蒙特卡羅方法依賴于模型的選擇，因此，模型本身的選擇對于蒙特卡羅方法計算結(jié)果的精度影響甚大。蒙特卡羅方法計算量很大，通常借助計算機完成。3、關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理一項風(fēng)險事件發(fā)生可能有多種成因，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理是對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進行管理的方法，該方法直觀明了、簡單易行，是企業(yè)經(jīng)常使用的一種分析方法。具體操作步驟如下：（1）分析風(fēng)險成因，從中找出關(guān)鍵成因。（2）將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值。（3）以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)。（4）建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達到關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)時，發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息。（5）制定出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警信息時應(yīng)采取的風(fēng)險控制措施。（6）跟蹤監(jiān)測關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實施風(fēng)險控制措施。4、壓力測試壓力測試是指在極端情景下，分析評估風(fēng)險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。 以信用風(fēng)險管理為例。如：一個企業(yè)已有一個信用很好的交易伙伴，該交易伙伴除發(fā)生極端情景，一般不會違約。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規(guī)的風(fēng)險管理策略和內(nèi)控流程”即可。采用壓力測試方法，是假設(shè)該交易伙伴將來發(fā)生極端情景(如其財產(chǎn)毀于地震、火災(zāi)、被盜)，被迫違約對該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風(fēng)險管理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買保險或相應(yīng)衍生產(chǎn)品、開發(fā)多個交易伙伴等措施。第三章A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理現(xiàn)狀第一節(jié)A航運公司介紹一、A航運公司規(guī)模A航運公司擁有150多年的貨運經(jīng)驗，是全球十大集裝箱運輸公司之一，向全世界超過125個國家和地區(qū)提供集裝箱多式聯(lián)運業(yè)務(wù)，可提供的航線包括：北亞、南亞、西亞，美洲，歐洲，中東，東非和澳洲，其業(yè)務(wù)范圍覆蓋了五大洲的各個主要市場。A航運公司目前擁有超過100艘集裝箱輪船的船隊，其中約有30%是自有船，70%屬于租賃船。截至2011年，A公司尚有22艘新集裝箱船未交付，其中10艘是在去年剛剛訂造，折算運力已經(jīng)達到20.4萬箱，足占現(xiàn)有船隊運力35.2%，屬20大班輪公司中的第6高。A航運公司在140個國家設(shè)立公司或運營機構(gòu)，以先進的多式聯(lián)運網(wǎng)絡(luò)以及以尖端科技相輔的電子商務(wù)操作全球業(yè)務(wù)。在華共有39個分公司和辦事處。150余年來，A公司歷經(jīng)激動人心的發(fā)展變革，躋身于世界海運的前列，始終保持其利用科技創(chuàng)新來推動海運業(yè)的發(fā)展和為全球貿(mào)易商人提供尖端服務(wù)的先驅(qū)者的地位。2009年A公司憑借可靠的運送時間和航期獲得了《勞氏海運周刊》所頒發(fā)的“最佳服務(wù)商”獎項。2011年度A公司又獲得了亞洲海運貿(mào)易“2011年班輪運營和環(huán)境保護”等兩項大獎，班輪運營大獎，所表彰的是亞洲運營的各班輪公司中在船期可靠性、服務(wù)網(wǎng)路發(fā)展以及客戶服務(wù)創(chuàng)新等方面表現(xiàn)最優(yōu)異者；環(huán)境保護獎，則選擇在減少碳排放、投資綠色技術(shù)和提高環(huán)保意識等方面最出色的運營商。A公司的最終控股公司N集團成立于1968年，是一家綜合性運輸跨國企業(yè)，集團總部位于新加坡并在該地上市，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家提供全球性的海上運輸?shù)目鐕?，是亞洲最大?guī)模的集裝箱運輸集團。在全球115國家設(shè)立了分支機構(gòu)，擁有1萬1千多名員工，每年運輸超過兩百萬個40尺的貨柜。位于世界十大船公司之列。以市場份額占有率為指標(biāo)的2010年全球集裝箱船公司排行榜如表3.1：表3.12010船公司20強排名表排名船公司船隊規(guī)模（單位：teu）船舶數(shù)量市場份額%比去年同期升降(%)1MAERSK1,969,50450912.22.22MSC1,642,95539610.29.13CMACGM1,212,5543957.514.14ACompany591,9131443.713.95EMC586,7231613.6-3.46Hapag-Lloyd551,2361253.4147COSCO545,3791453.410.18CSAV526,9351443.384.79CSCL469,0061222.95.310HANJIN439,358952.71311MOL380,6311002.48.412OOCL380,354862.425.213HAMBURG364,8701092.31014NYK358,012882.2-10.915KLINE357,086862.2916ZIM321,14399237.217YML317,748752-2.818HMM285,365611.83.419PIL250,5601341.637.620UASC185,093501.216.5合計11,736,4253,12472.7資料來源：張志榮.《集裝箱化》2002年第08期二、A航運公司的戰(zhàn)略目標(biāo)A公司從創(chuàng)立伊始就確立了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：即成為世界最好的承運和管理集裝箱貿(mào)易的企業(yè)，為全球經(jīng)濟提供生命線。為達成該戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司又進一步明確了自己的使命，即通過達成如下目標(biāo)以保證貿(mào)易流通并創(chuàng)造長期價值：（1）為股東實現(xiàn)高回報。公司會通過盈利性增長來提高股東價值；（2）為客戶提供競爭優(yōu)勢。客戶是公司的伙伴，公司通過不斷創(chuàng)新以成為客戶的優(yōu)先選擇。公司提供一流的服務(wù)，努力改善速度、成本和質(zhì)量；（3）為員工創(chuàng)造機會。員工是公司的基石、靈魂和未來，公司讓員工體驗有回報的職業(yè)發(fā)展空間。公司以誠信經(jīng)營，擁抱多元的文化和團隊合作；（4）為社區(qū)提供支持。公司尊重社區(qū)和世界，負責(zé)任地運營，并致力于維護安全性、保障度以及合理穩(wěn)健的環(huán)境監(jiān)護。多年來，A公司的管理層及全體員工一直堅持不懈地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，通過不斷創(chuàng)新為客戶提供一流的服務(wù)，努力改善航運速度、成本和質(zhì)量，以成為客戶的優(yōu)先選擇。A航運公司從創(chuàng)立至今，自身的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)組合等都經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜邁進的過程。不同船隊和業(yè)務(wù)類型的多種組合使A公司面臨的風(fēng)險種類增多，同時不同風(fēng)險之間的互相影響程度也大為復(fù)雜；與此同時，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)使得有效管理風(fēng)險的路徑加長，難度也有所增加。如何通過盡快建立和推行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險管理體系，鞏固自身的實力，提高市場競爭能力，已是迫在眉睫的任務(wù)。第二節(jié)A航運公司的主要戰(zhàn)略風(fēng)險作為風(fēng)險管理流程的第一步，風(fēng)險辨識與風(fēng)險評價的成果直接影響企業(yè)制定的最終風(fēng)險管理策略。只有在正確識別出所面臨的風(fēng)險的基礎(chǔ)上，人們才能夠主動選擇適當(dāng)有效的方法進行處理。風(fēng)險辨識是用感知、判斷或歸類的方式對現(xiàn)實的和潛在的風(fēng)險性質(zhì)進行鑒別的過程。風(fēng)險辨識一方面可以通過感性認(rèn)識和歷史經(jīng)驗來判斷，另一方面也可以通過對各種客觀的資料和風(fēng)險事故的記錄來分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問，從而找出各種明顯和潛在的風(fēng)險及其損失規(guī)律。因為風(fēng)險具有可變性，因而風(fēng)險辨識是一項持續(xù)性和系統(tǒng)性的工作，要求風(fēng)險管理者密切注意原有風(fēng)險的變化，并隨時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險。一、A公司戰(zhàn)略風(fēng)險的成因戰(zhàn)略風(fēng)險是伴隨企業(yè)戰(zhàn)略的始終和企業(yè)發(fā)展的全過程，不僅僅是單一在戰(zhàn)略制定過程中產(chǎn)生的。因而A航運公司將戰(zhàn)略風(fēng)險的因素分為內(nèi)外兩方面。對于來自外部環(huán)境的風(fēng)險因素概括為戰(zhàn)略環(huán)境。對于企業(yè)內(nèi)部因素的分析是從對戰(zhàn)略的影響因素方面進行分析，A公司的資源和能力是決定其戰(zhàn)略的主要因素和競爭優(yōu)勢的來源。因而A公司將戰(zhàn)略資源、競爭能力作為是重要風(fēng)險因素。此外，戰(zhàn)略定位是其戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略的實施又與A公司的領(lǐng)導(dǎo)者密切相關(guān)。所以，戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略定位、企業(yè)的資源和競爭能力、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險形成要素。五個因素之間以戰(zhàn)略定位為核心，關(guān)系如圖3.1所示。戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略競爭能力匹配性支撐性匹配性支撐性/創(chuàng)造性適應(yīng)性圖3.1戰(zhàn)略風(fēng)險因素構(gòu)成二、A公司戰(zhàn)略風(fēng)險的識別對于A公司來說，戰(zhàn)略風(fēng)險的產(chǎn)生往往都是因為不能夠充分地認(rèn)識環(huán)境、理解態(tài)勢和抓住機遇造成的，公司戰(zhàn)略風(fēng)險能否科學(xué)的識別，取決于對內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的認(rèn)識和把握，因此戰(zhàn)略風(fēng)險的識別離不開對環(huán)境的掃描。環(huán)境掃描的作用就是通過對戰(zhàn)略的環(huán)境趨勢、問題、時間或信號的考慮和重新考慮，幫助進行戰(zhàn)略風(fēng)險因素的識別，為戰(zhàn)略的預(yù)警、控制奠定基礎(chǔ)。根據(jù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的需要及戰(zhàn)略本身的需要，必須先找出影響戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略績效的關(guān)鍵性的風(fēng)險要素，并分析和準(zhǔn)確估計出它們所引起的損失有多大。A航運公司采用環(huán)境掃描法對戰(zhàn)略風(fēng)險進行識別的，A公司的環(huán)境掃描變量如表3.2：外部環(huán)境掃描變量政治經(jīng)濟環(huán)境變量內(nèi)部環(huán)境掃描變量戰(zhàn)略資源信息行業(yè)結(jié)構(gòu)演變戰(zhàn)略能力信息航運市場需求變量表3.1環(huán)境掃描變量根據(jù)掃描的變量，A公司將戰(zhàn)略風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上，將對內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險進行一級風(fēng)險因素和二級風(fēng)險因素進行識別。A公司一級風(fēng)險因素的識別，見圖3.2所示。外部戰(zhàn)略風(fēng)險外部戰(zhàn)略風(fēng)險政治經(jīng)濟風(fēng)險因素行業(yè)結(jié)構(gòu)演變風(fēng)險因素航運市場風(fēng)險因素內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略資源風(fēng)險因素競爭能力風(fēng)險因素圖3.2一級風(fēng)險的識別經(jīng)過環(huán)境掃描，A公司在確定了一級風(fēng)險的基礎(chǔ)上，繼續(xù)進行掃描，得到更多的信息，找到二級戰(zhàn)略風(fēng)險因素如表3.3。外部戰(zhàn)略風(fēng)險政治經(jīng)濟風(fēng)險因素①政局不穩(wěn)定②航運政策變動行業(yè)風(fēng)險因素③航運業(yè)退出損失大航運市場風(fēng)險因素④運價大幅下降、市場運力過剩⑤顧客需求變化加快⑥航運市場競爭加劇內(nèi)部戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略資源風(fēng)險因素⑦專業(yè)化人才不足⑧風(fēng)險管理機構(gòu)欠缺戰(zhàn)略能力風(fēng)險因素⑨風(fēng)險管理意識不足、風(fēng)險管理能力差⑩流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不足表3.3二級風(fēng)險因素的識別三、A公司戰(zhàn)略風(fēng)險的評價風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。A公司在對戰(zhàn)略風(fēng)險進行識別后，運用風(fēng)險坐標(biāo)圖對主要戰(zhàn)略風(fēng)險進行評價，以評估該戰(zhàn)略風(fēng)險對A公司的影響程度及進行戰(zhàn)略風(fēng)險管理的可能性。在二級風(fēng)險識別圖的基礎(chǔ)上，A公司根據(jù)所面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的重要性和發(fā)生可能性的分析，確定了戰(zhàn)略風(fēng)險的優(yōu)先順序，從而畫出如圖3.3所示的風(fēng)險坐標(biāo)圖，并將該圖劃分為A、B、C三個區(qū)域，A區(qū)域中的各項風(fēng)險發(fā)生的可能性很小，屬于A公司可承擔(dān)的風(fēng)險，A公司不需要額外增加控制措施；B區(qū)域中的各項風(fēng)險A公司需嚴(yán)格控制，且需專門補充制定各項控制措施；C區(qū)域中的各項風(fēng)險有著重要的影響并極有可能發(fā)生，A公司應(yīng)該優(yōu)先安排實施各項防范措施來確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移該風(fēng)險。圖3.3風(fēng)險坐標(biāo)圖BB區(qū)域可能性AA區(qū)域C區(qū)域B區(qū)域極高⑥④高⑩⑤中等⑨低=2\*GB3②⑦極低=1\*GB3①=3\*GB3③⑧極低低中等高極高影響程度第三節(jié)A航運公司戰(zhàn)略風(fēng)險管理現(xiàn)狀航運業(yè)是需要巨額投資的資本密集型產(chǎn)業(yè),隨著船舶的大型化、現(xiàn)代化和高技術(shù)化,投資額越來越大,投資風(fēng)險也就更大(“現(xiàn)在一艘5000TEU的第五代集裝箱船平均造價大約8000萬~9000萬美元”=1\*GB3①)，能否有效使用新增船舶對企業(yè)意義重大。在2003—2007年海運市場高速增長的黃金時代，各大海運企業(yè)為了搶占市場紛紛擴充船隊規(guī)模，造船市場6年間的年均新增訂單曾一度超過15000萬載重噸，但是隨著海運貿(mào)易需求受世界經(jīng)濟衰退影響開始萎縮，加上新船交付的時間大都集中在2009—2011年，使得當(dāng)前海運市場供需矛盾突出，運力嚴(yán)重過剩，市場需求銳減，財務(wù)狀況變差，導(dǎo)致市場競爭更加激烈。停航的船舶越來越多，大批閑置運力又將成為下一輪集裝箱市場繁榮的影響因素。全球海運業(yè)進入重新洗牌時期。雖然在各家船公司的共同努力下，通過撤單、推遲、拆解舊船等多種方式，避免了運力在短時間內(nèi)集中釋放。但是由于集裝箱、油輪、散貨船隊的訂單占現(xiàn)有船隊的比例仍分別高達36%、29%和60%。因此在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，海運市場供過于求的壓力難以緩解，競爭風(fēng)險將仍是A公司當(dāng)前面臨的主要鄧友來/應(yīng)偉恒鄧友來/應(yīng)偉恒.論國際航運企業(yè)風(fēng)險規(guī)避[J].世界海運.1997(6)4-6一、A航運公司風(fēng)險分析（一）經(jīng)營風(fēng)險海上船舶貨物運輸航行距離長，活動范圍廣，不僅受到有關(guān)國家法令、規(guī)章或國際公約約束，也受到國際航運市場的影響，隨之而來的海上運輸風(fēng)險也遠遠大于其他運輸方式。A航運公司的經(jīng)營受國際政治、經(jīng)濟、行業(yè)條文、國際公約、客觀地理環(huán)境、世界貿(mào)易流向、貿(mào)易保護、環(huán)境保護、燃油價格和自然氣候條件這些因素的影響較大，同時又受到貨物種類、數(shù)量、集散程度；港口裝卸能力；船舶狀況；國家間相互關(guān)系等條件的制約。因此，A航運公司涉及的風(fēng)險主要有：航區(qū)限制、貿(mào)易制裁、貨源缺乏、無序競爭、重點客戶流失、油價飆升、營運成本失控、壓港、滯留、配載不當(dāng)、貨損、貨差、惡劣氣候、港口突發(fā)事件等。（二）市場風(fēng)險航運市場結(jié)構(gòu)、市場透明度、市場干預(yù)和市場競爭程度的不同，使運價也有所不同，而運價水平的高低直接影響企業(yè)利潤和競爭能力。世界經(jīng)濟周期性波動造成航運需求周期性波動。由于運輸產(chǎn)品的非儲存性，從事運輸?shù)拇安荒苊撾x生產(chǎn)過程單獨存在，也無法儲存，因而使航運市場供求關(guān)系難以調(diào)節(jié)。A航運公司只能被動地利用船舶運力的變化去適應(yīng)航運需求的變化。當(dāng)需求發(fā)生變化時，船舶運力增加與減少的停滯，令供給在實際上與需求不能保持一致，由此導(dǎo)致航運市場極不穩(wěn)定，進而導(dǎo)致航運市場運價波動，使A航運公司面臨著巨大的市場風(fēng)險，無法獲得穩(wěn)定收入。（三）成本風(fēng)險A航運公司能否達到確定的利潤目標(biāo)，能否保持強有力的競爭能力和一定的市場份額，關(guān)鍵之一在于其運輸成本。由于構(gòu)成運輸成本的許多不可控因素變化，A航運公司的運輸成本經(jīng)常變動，從而使其面臨巨大的成本風(fēng)險。20世紀(jì)70年代的石油危機導(dǎo)致燃油價格飆升，從而造成航運運輸成本大幅上升，使船舶所有人蒙受巨大損失。（四）財務(wù)風(fēng)險A航運公司在初始投入成本高，屬于是資金密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)所占的比重偏大，公司資金流動比率偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力受行業(yè)景氣指數(shù)影響較大，容易發(fā)生資金短缺。遠洋運輸船隊發(fā)展受資金供給的限制，A航運公司的發(fā)展呈現(xiàn)特有的現(xiàn)象——利用銀行貸款發(fā)展壯大起來，因此，A航運公司的資產(chǎn)負債率普遍偏高，銀行債務(wù)高、貸款壓力大，可以說是常年“替銀行打工”，受利率變化的影響明顯。在航運市場運力嚴(yán)重供過于求時將導(dǎo)致航運企業(yè)之間低價競爭愈演愈烈，這種惡性循環(huán)的直接后果使A航運公司面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。二、A航運公司規(guī)避風(fēng)險采取的措施A航運公司應(yīng)根據(jù)其自身所處的行業(yè)特點，從公司整體層面制定風(fēng)險戰(zhàn)略、完善內(nèi)控體系、通過對風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范、規(guī)避公司內(nèi)部所存在風(fēng)險。于是，A航運公司采取一系列措施從根本上提升風(fēng)險管理的效率和效果。（一）收集與行業(yè)相關(guān)的風(fēng)險管理初始信息A航運公司通過對自身的經(jīng)營狀況、航運和資本市場的情況、公司所處航運企業(yè)的國際公約、法律法規(guī)，社會、政治、文化因素等由企業(yè)各職能部門進行廣泛地、詳細地、持續(xù)不斷地收集、分析，找出公司面臨的各種不確定因素。在此基礎(chǔ)上對照A航運公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，識別出影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的純風(fēng)險和有利于公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機會風(fēng)險，以便制定應(yīng)對措施，促進公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）聘請風(fēng)險管理專家協(xié)助企業(yè)進行風(fēng)險管理世界500強企業(yè)逾90％通過聘請專業(yè)的保險經(jīng)紀(jì)人協(xié)助管理風(fēng)險、采購保險，目的足規(guī)避風(fēng)險、增強保障、降低成本、獲得超值服務(wù)。委托經(jīng)紀(jì)人辦理保險業(yè)務(wù)早已成為國際慣例。A航運公司所面臨的風(fēng)險體現(xiàn)在多個方面，既有不受企業(yè)主觀意志轉(zhuǎn)移的外部風(fēng)險，也有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理過程所特有的內(nèi)部風(fēng)險。因此，A航運公司也借鑒國外的做法，聘請了專業(yè)的保險經(jīng)紀(jì)人協(xié)助管理風(fēng)險、發(fā)排保險，從而規(guī)避風(fēng)險，降低成本，增強保障，獲得了超值的服務(wù)?？陀^上，保險經(jīng)紀(jì)人成為客戶不占編制、不領(lǐng)薪金的保險部。（三）制定企業(yè)風(fēng)險管理策略目前，世界先進企業(yè)都已建立或即將建立全面風(fēng)險管理體系，以進一步提高自身競爭力。先進的航運企業(yè)都非常注重風(fēng)險管理，MAERSK，APL及長榮等都將風(fēng)險管理視為提升企業(yè)競爭力的有效手段，并紛紛將自身的風(fēng)險管理建設(shè)在企業(yè)年報中加以披露，以增強投資者對企業(yè)的信心。A航運公司計劃要進入世界先進企業(yè)行列，不僅要使?fàn)I業(yè)收入等財務(wù)指標(biāo)達到先進水平，更重要的是在管理上也要達到世界先進水平。（四）制訂風(fēng)險管理解決方案A航運公司根據(jù)制定的風(fēng)險管理策略，制定全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的總體規(guī)劃，制定風(fēng)險管理手冊并層層分解落實。A公司基于目前現(xiàn)有的內(nèi)控流程、風(fēng)險管理現(xiàn)狀，結(jié)合已評估出的風(fēng)險，找出了流程中的關(guān)鍵風(fēng)險控制點，梳理并細化了具體控制內(nèi)容，改進制度，增加監(jiān)控指標(biāo)，強化了經(jīng)營業(yè)務(wù)、船舶管理和資金運作流程中的內(nèi)部風(fēng)險控制，對重點客戶、關(guān)鍵客戶建立了客戶檔案，并重點關(guān)注公司的運輸效益和船舶安全營運的協(xié)調(diào)發(fā)展。A航運公司強調(diào)實行流程化管理，最終實現(xiàn)各業(yè)務(wù)模塊流程的無縫銜接，加強公司整體內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)和維護。同時將風(fēng)險按照優(yōu)先程度排序，建立風(fēng)險預(yù)警制度，針對突發(fā)事件、危機事件及每一項可預(yù)知的重大風(fēng)險，制定專門的風(fēng)險管理解決方案，優(yōu)化重大投資決策流程，實行項目管理，如買造船項目小組、融資項目小組。（五）對風(fēng)險管理過程的監(jiān)督與改進建立健全的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是控制企業(yè)風(fēng)險的有效手段，A航運公司通過以下幾點完善了其內(nèi)部控制系統(tǒng)：1、完善了風(fēng)險信息溝通渠道，確保各類信息溝通的準(zhǔn)確、及時、完整；2、健全了企業(yè)風(fēng)險組織體系，建立了由董事會下設(shè)的審計委員會及其具體職能實施的內(nèi)部審計、董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會及企業(yè)風(fēng)險管理辦公室、各具體職能部門和業(yè)務(wù)單位共同組成的風(fēng)險管理“三道防線”；3、風(fēng)險管理部門定期對公司或部門的風(fēng)險管理進行評估，提出調(diào)整和整改建議并直接報送企業(yè)管理層；4、開展了公司內(nèi)部的風(fēng)險審計，公司內(nèi)部審計部門每年至少一次對風(fēng)險管理部門和其他職能部門按照《風(fēng)險管理手冊》進行監(jiān)督評價并出具監(jiān)督評價報告，直接送董事會或風(fēng)險管理委員會和審計委員會。A航運公司內(nèi)部風(fēng)險審計制度對重大事件、決策，重大風(fēng)險、重要業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險管理進行監(jiān)督并根據(jù)存在的缺陷和變化的情況及時改正。（六）建立企業(yè)風(fēng)險管理文化A航運公司進行風(fēng)險管理的成敗關(guān)鍵還在于建立了良好的企業(yè)風(fēng)險管理文化。A航運公司在企業(yè)中大力培育和塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工的風(fēng)險管理意識，建立道德誠信準(zhǔn)則，培養(yǎng)企業(yè)員工的風(fēng)險責(zé)任感，普及風(fēng)險管理知識，將企業(yè)的風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同意識和自覺行為，建設(shè)與企業(yè)風(fēng)險戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險文化，保障企業(yè)科學(xué)、規(guī)范的風(fēng)險管理體系得到正確、有效的執(zhí)行。除此之外，我認(rèn)為A航運公司還可以通過以下措施對風(fēng)險進行了全面防范：（一）實施資源外包戰(zhàn)略由于國際海運行業(yè)的價格競爭空間不大,為了增強競爭力必須擴大運量,A公司在自身資源有限的情況下，面對挑戰(zhàn)不得不考慮如何擴大經(jīng)營規(guī)模，以強大的實力參與國際競爭，增強競爭力，規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)規(guī)模效益。資源外包戰(zhàn)略將是一種明智的舉措。資源外包戰(zhàn)略是指具備不同優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合起來，相互支持，相互補充，使企業(yè)獲得經(jīng)營活動所必需的資源和擴展生存空間，強化獨特的生存能力。具體地將，就是企業(yè)把內(nèi)、外部的全部資源整合起來，制定長遠的企業(yè)遠景，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的成長。資源外包戰(zhàn)略主要有戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、并購三種形式。1、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟自20世紀(jì)80年代被提出之后，就獲得高速發(fā)展，目前已成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要組織形式。隨著合作的進一步深入，聯(lián)盟內(nèi)容也不斷擴展，從單純的艙位互租合作形式，進一步擴大到碼頭經(jīng)營、內(nèi)陸運輸、集裝箱互換、信息系統(tǒng)共同開發(fā)、設(shè)備共享等各個領(lǐng)域合作，聯(lián)營體逐漸向著全球聯(lián)盟趨勢演變。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)競爭的產(chǎn)物，它是指兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到擁有市場、共同使用資源等共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動，是一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的松散式合作模式。A公司可以利用自己的航線船隊和代理攬貨渠道等優(yōu)勢,通過與其他航運公司結(jié)盟組成更大的全球海運網(wǎng)絡(luò),包括簽訂共同服務(wù)協(xié)議、艙位、船舶、碼頭及其他設(shè)施共享、箱位互租、協(xié)調(diào)安排船期等，從而實現(xiàn)以下目標(biāo)：（1）降低經(jīng)營成本：船舶的單位運力成本遵循規(guī)模遞減的原則，即單船載運能力越大，單位成本越低。因此船舶大型化成為一種必然趨勢。但是單個經(jīng)營人獨立經(jīng)營一條航線很難確保達到理想的艙位利用率。而通過與其它經(jīng)營人結(jié)成聯(lián)盟共同派船或艙位互租，則既可以減少成本投入，又可以提高航線的艙位利用率。在金融危機下，面對全球運輸需求的持續(xù)低迷，更需要各個船東抱團取暖，相互合作，共同渡過難關(guān)。（2）開拓新的市場：通過參與和組建聯(lián)盟，聯(lián)盟成員可以進入彼此所熟悉的傳統(tǒng)領(lǐng)域，擴展自己的經(jīng)營領(lǐng)域，能夠增加市場份額，滿足更多元化的運輸需求。（3）降低經(jīng)營風(fēng)險：聯(lián)盟可以減少單個經(jīng)營人的投入，降低進入和退出的壁壘；聯(lián)盟還可以擴展單個經(jīng)營人航線經(jīng)營的范圍，避免航線過窄帶來的經(jīng)營風(fēng)險。通過航運聯(lián)盟能夠以巨大的規(guī)模和實力抵御外界的沖擊，能夠較好地面對全球經(jīng)濟的波動，而單個經(jīng)營者是很難承受這些風(fēng)險的。（4）避免過度競爭：如果聯(lián)盟成員在經(jīng)營上相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)優(yōu)勢資源的互補，可以避免單個人單干存在的盲目性，避免過度競爭。（5）提高運輸服務(wù)質(zhì)量：組成的航運聯(lián)盟可以在短時間內(nèi)整合各個聯(lián)盟成員的資源，優(yōu)勢互補，盡可能地提高運輸質(zhì)量。（6）帶來直接經(jīng)濟效益：聯(lián)盟可以增加船舶的實載率，提高船舶的利用率，降低營運成本，同時還能夠共享多種資源，比如碼頭等。眾所周知，航運業(yè)固定投入成本很大，相比之下邊際成本較小，因此產(chǎn)量越高，固定成本越低。航運企業(yè)要使自己以最低的生產(chǎn)成本獲得最大的經(jīng)濟效益，就必須使自己的生產(chǎn)能力達到規(guī)模經(jīng)濟水平，這也是我建議A航運企業(yè)選擇聯(lián)盟的主要動機。2、開展服務(wù)外包業(yè)務(wù)自20世紀(jì)90年代以來，外包這種發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式被歐美等發(fā)達國家和地區(qū)普遍接受。過去外包的主要是勞動密集型和技術(shù)含量低的活動和產(chǎn)業(yè)，而如今隨著國際產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，外包的范圍越來越廣，層次越來越高。作為一種管理模式，外包具有整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的本質(zhì)屬性，業(yè)務(wù)外包應(yīng)該成為A公司發(fā)展戰(zhàn)略上不可或缺的選擇。以下四個方面是A公司應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)外包的主要因素：（1）成本與財務(wù)管理優(yōu)勢。外包之所以能節(jié)約成本是因為：①因為經(jīng)濟規(guī)模，外包公司可以以較低成本提供同等質(zhì)量服務(wù)；②因為行業(yè)差異，專業(yè)人員成本通常會降低；③企業(yè)的一次性的投資及固定資產(chǎn)存量可以降低；④在財務(wù)管理上，通常支付固定合同的現(xiàn)金較設(shè)立內(nèi)部成本中心進行預(yù)算管理更容易進行成本控制。（2）保持業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和提升服務(wù)質(zhì)量。許多外包提供商的管理日趨成熟，對行業(yè)的服務(wù)慣例與標(biāo)準(zhǔn)也掌握得更為透徹。相比之下，許多企業(yè)內(nèi)部的管理人員與專業(yè)人員都相當(dāng)缺乏，通常需要一個較長的培養(yǎng)成熟期。（3）引入專業(yè)經(jīng)營方式，彌補自身缺乏的資源及擴展市場。專業(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務(wù)，如對客戶忠誠度計劃的積分的整合或客戶保修卡的信息交互服務(wù)。（4）管理與業(yè)務(wù)的靈活性、多樣性。企業(yè)可以面對市場變化而不斷地進行業(yè)務(wù)調(diào)整。外包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢同時體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的可擴展性，業(yè)務(wù)上線與轉(zhuǎn)型的速度，服務(wù)時間的擴延等。美國著名的管理學(xué)者德魯克曾預(yù)言：在10到15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅作后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。A公司在成立初期就制定了服務(wù)外包的策略，通過將部分會計服務(wù)和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)外包公司，從而有效地降低了企業(yè)的運營成本，提升了企業(yè)的效益與客戶滿意度。3、實施并購并購是合并和收購的簡稱，兩者都是企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。并購的原因，歸納起來有以下幾類：(1)加強市場力量(2)克服行業(yè)壁壘(3)降低新產(chǎn)品開發(fā)成本與風(fēng)險并加快進入市場的速度(4)多元化經(jīng)營(5)避免行業(yè)內(nèi)競爭并購已成為船公司發(fā)展壯大的必要手段。貨主全球化的運輸服務(wù)需求要求船公司提供覆蓋范圍廣闊、班期密集、費用較低的運輸服務(wù)。

近年來，集裝箱運輸集團收購、合并的事件頻繁發(fā)生，1997~2000年3年間世界范圍內(nèi)就發(fā)生了13起較大的收購事件（詳見表4.1）1997年以后班輪公司主要的收購事件表4.1日期收購事件1997年2月韓進海運取得原DSR勝利的大部分股份1997年7月加拿大太平洋輪船收購萊克斯航運1997年10月加拿大太平洋輪船收購Contship1997年11月東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船1998年5月加拿大太平洋輪船收購Ivaran航運公司1998年7月長榮收購意大利郵船（LT）1998年8月法國航?？偣臼召彴拇罄麃唶逸喆ˋNL）1999年5月AP摩勒收購南非海運的集裝箱部門1999年11月AP摩勒收購海陸公司2000年1月加拿大太平洋輪船從墨西哥海運（TMM）取得AmericanShips的全部股份2000年5月南美輪船（CSAV）收購北歐亞航運（Norasia）2000年6月鐵行渣華收購法雷爾航運2000年10月鐵行渣華收購哈里森航運資料來源：《班輪航運聯(lián)盟的變化與今后的動向》《海運情報》2002.7并購