聯(lián)想集團調(diào)研報告樣本

共享知識攜手共進——聯(lián)想集團調(diào)研匯報聯(lián)想集團成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展大型企業(yè)集團。企業(yè)于1994年在香港上市，現(xiàn)在擁有職員9000余人。聯(lián)想以輝煌業(yè)績?nèi)〉昧耸澜珀P(guān)注。美國《商業(yè)周刊》評選全球前100名最好科技企業(yè)排行榜上，聯(lián)想集團排名第八，作為大陸廠商首次在排行榜中榮登前10強?，F(xiàn)在企業(yè)致力領(lǐng)域關(guān)鍵包含六大業(yè)務(wù)群組，即：為個人和家庭用戶提供多種接入端設(shè)備和ISP、ICP信息服務(wù)消費IT、手持設(shè)備、信息運行業(yè)務(wù)群組；為企業(yè)和大行業(yè)用戶一樣提供針對性產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組和IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組；在QDI主板業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上構(gòu)筑部件/協(xié)議制造業(yè)務(wù)群組，以期發(fā)展更大規(guī)模制造業(yè)。面對知識經(jīng)濟帶來機遇和挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團現(xiàn)在正逐步由以制造業(yè)作為自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域向價值鏈高端：信息、服務(wù)、投資企業(yè)等領(lǐng)域進軍。適應(yīng)企業(yè)高端業(yè)務(wù)運行需要，知識管理和共享應(yīng)運而生。一、知識共享及其結(jié)構(gòu)分析知識共享是企業(yè)職員個人顯、隱形知識和組織顯、隱形知識相互轉(zhuǎn)化過程。相對于知識管理其它步驟而言，知識共享是知識管理中最關(guān)鍵而又最難以實現(xiàn)一環(huán)。在一個企業(yè)里，假如新增知識不能同現(xiàn)有知識加以聯(lián)絡(luò)，或不能為職員所利用，知識是沒有價值。然而，因為企業(yè)內(nèi)部職員天生含有競爭性，而且當企業(yè)內(nèi)部激勵機制又是激勵內(nèi)部職員競爭，將使得職員之間溝通成為障礙，由此造成信息知識“本位主義”和“利己主義”，增加知識共享難度。怎樣有效進行知識共享，提升知識共享水平呢？很多企業(yè)通常做法是引進優(yōu)異計算機設(shè)備，建立企業(yè)Intranet,然而，令企業(yè)迷惘是：這些優(yōu)異設(shè)備作用并沒有想象中那樣大，為何呢？以管理集成見解來看，知識共享并不是一個由單原因技術(shù)決定過程，而是諸原因，如職員、組織、技術(shù)集合一個有機整體，所以該整體運行情況決定于各要素本身和各要素集成情況。約瑟夫·哈林頓（JosephHarrington）1973年在《ComputerIntegratedManufacturing》一書中，首次提出計算機集成制造概念，其內(nèi)涵是：借助計算機將企業(yè)中多種和制造相關(guān)技術(shù)系統(tǒng)集成起來，進而提升企業(yè)適應(yīng)市場競爭能力。依據(jù)哈林頓相關(guān)計算機集成制造觀念，結(jié)合管理理論和實踐，我們把管理集成內(nèi)涵定義為：管理集成是一個理念，是組成管理系統(tǒng)方法，也是處理復(fù)雜系統(tǒng)管理綜合方法。管理集成兩個基礎(chǔ)點：一是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理有機整體并和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動親密相關(guān)——系統(tǒng)觀；二是管理實質(zhì)是經(jīng)過多種管理實踐促進企業(yè)知識生產(chǎn)、傳輸和應(yīng)用——知識觀。管理集成關(guān)鍵是知識。管理集成理念在知識共享中反應(yīng)是知識共享三維圖，這三維包含：技術(shù)、職員和組織。知識共享需要一定技術(shù)支持。這表現(xiàn)在兩個方面:一是，利用數(shù)據(jù)倉庫、文件管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采掘、教授系統(tǒng)、人工智能等技術(shù)來獲取信息中隱含知識；二是，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(Internet、Intranet、Extranet)、群件技術(shù)、計算機支持協(xié)同工作(CSCW)、新型檢索技術(shù)等確保知識充足共享。技術(shù)對知識共享影響表現(xiàn)在：技術(shù)優(yōu)異性，計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進發(fā)生著變革，企業(yè)應(yīng)充足利用優(yōu)異技術(shù)為企業(yè)知識共享服務(wù)；技術(shù)適用性，再優(yōu)異技術(shù)也必需適于企業(yè)實際應(yīng)用。在知識共享過程中,人力資源管理和信息管理是緊密結(jié)合、不可分割有機統(tǒng)一體。知識共享目標就是經(jīng)過企業(yè)職員溝通、交流，形成企業(yè)知識順暢流動。所以，知識共享有效實現(xiàn)離不開職員主動參與。職員對知識共享影響關(guān)鍵表現(xiàn)在：職員分享意愿、職員間有沒有共同語言、職員間信任等。當然，僅僅有技術(shù)和職員還是不夠。我們常常會看到這么企業(yè)，既含有了優(yōu)異技術(shù)，也有一流人才，但卻無法進行有效地知識共享，其中一個很關(guān)鍵原因就是企業(yè)組織制度不合理。技術(shù)基礎(chǔ)比較輕易建立，現(xiàn)在已經(jīng)有部分能夠應(yīng)用于知識管理方面軟件，如LotusNotes、Dataware企業(yè)開發(fā)軟件包、互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等；有技術(shù)、有發(fā)明力職員也較易取得。相對于技術(shù)和職員而言，有利于知識共享組織構(gòu)建工作既是一個常被大家忽略，又是一個難度較大問題。其中，組織對知識共享影響原因關(guān)鍵有：是否有一個有利于知識共享組織環(huán)境，即企業(yè)文化；是否存在知識共享階層迷信，所謂階層迷信，即依據(jù)職位高低來評價知識品質(zhì)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不一樣類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，比如：分權(quán)集權(quán)、正式非正式等形式組織結(jié)構(gòu)對知識共享影響是不一樣。技術(shù)、職員、組織三個原因并非作為一個單獨原因影響企業(yè)知識共享，而是整合為一個整體，協(xié)同作用于共享過程，這就形成了知識共享三維圖，圖3-1。OO圖3一1組織職員技術(shù)知識共享增加趨勢線組織結(jié)構(gòu)類型分享意愿共同語言信任層級迷信企業(yè)文化優(yōu)異性適用性P 在知識共享三維圖中，三軸所代表變量分別是：技術(shù)、人員和組織。企業(yè)知識共享效果增加趨勢線為OP。其中，O點知識共享效果為零，在該點處，技術(shù)、職員、組織值均為零，而P點所代表知識共享效果最大，在此點處，技術(shù)、職員、組織值也達成了最大。二、聯(lián)想集團技術(shù)、職員、組織對知識共享支持1、技術(shù)支持聯(lián)想集團知識共享在技術(shù)支持關(guān)鍵表現(xiàn)在其ERP戰(zhàn)略實施。聯(lián)想ERP具體實施，是由德勤咨詢企業(yè)和SAP企業(yè)咨詢顧問組成TeamSAP咨詢組來和聯(lián)想集團ERP實施項目組共同實施。該戰(zhàn)略實施有著統(tǒng)籌全局策略、科學方法和嚴密計劃，為企業(yè)知識管理和共享奠定了堅實技術(shù)支持。（1）實施策略：第一階段，在北京建立和實施關(guān)鍵系統(tǒng)；第二階段，在香港和深圳建立和實施關(guān)鍵系統(tǒng)；第三階段，在全國各地及北美和歐洲進行系統(tǒng)推廣。（2）實施方法：德勤企業(yè)管理咨詢企業(yè)針對聯(lián)想集團實施ERP項目，提出了配合其實施“FastTrack”方法論進行聯(lián)想企業(yè)管理改造。這也是聯(lián)想和德勤合作初衷：期望用德勤優(yōu)異實施方法論和資深企業(yè)管理顧問，為聯(lián)想設(shè)計出一套優(yōu)異業(yè)務(wù)步驟，此步驟用以SAPR3系統(tǒng)實現(xiàn)。（3）實施計劃：聯(lián)想知識共享計劃實施示意圖聯(lián)想知識共享計劃實施示意圖周期地點模塊起始時間第一階段第一波8個月北京LTL、LAS、LCS企業(yè)FI/CO/SD/MM模塊關(guān)鍵系統(tǒng)1998年11月9日第二波4個月北京LCS企業(yè)PP模塊關(guān)鍵系統(tǒng)1999年6月1日第二階段第三階段4個月18個月香港和深圳LTL、LAS、LCS在上海、其它平臺、分企業(yè)、北美、歐洲等地推廣FI/CO/SD/MM模塊全部1999年10月1日3月1日表3表3—1聯(lián)想集團ERP戰(zhàn)略兼含有優(yōu)異性和實用性相結(jié)合特點。一是，優(yōu)異性。由世界著名管理咨詢企業(yè)德勤提供咨詢服務(wù)。德勤作為聯(lián)想實施ERP管理咨詢服務(wù)商，經(jīng)過其獨特“IndustryPrint”工具，“FastTrackforSAP”實施方法，業(yè)務(wù)步驟重組知識，教育培訓(xùn)服務(wù)，及轉(zhuǎn)變管理服務(wù)來以世界最高水準完成SAP實施項目；另外，聯(lián)想集團引進R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP企業(yè)提供。SAPR/3系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)先驅(qū)和代表產(chǎn)品。它包含了財務(wù)、成本、資產(chǎn)、銷售、原材料、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源、工廠維護、項目管理、工作步驟等企業(yè)管理包含全部基礎(chǔ)功效。二是，實用性。充足消化吸收，形成了聯(lián)想特色ERP。聯(lián)想實施ERP項目，既不是全盤否定，也不是全盤接收，而是在充足結(jié)合聯(lián)想集團實際情況，從現(xiàn)實和長遠業(yè)務(wù)需要出發(fā)來實施。SAP系統(tǒng)是大型管理系統(tǒng)，囊括企業(yè)多個業(yè)務(wù)步驟。聯(lián)想針對其業(yè)務(wù)特點，在充足吸收SAPR/3系統(tǒng)基礎(chǔ)上，結(jié)合聯(lián)想現(xiàn)實情況，經(jīng)過設(shè)置外掛子系統(tǒng)、程序（比如財務(wù)系統(tǒng)）等方法，使ERP愈加好和中國企業(yè)結(jié)合，也使得中國企業(yè)能夠和世界接軌。2、職員支持企業(yè)職員既是知識創(chuàng)新源泉，也是知識共享主體，職員分享意愿、職員間有沒有共同語言、職員間信任等原因?qū)⒉豢杀苊庥绊懙狡髽I(yè)知識共享水平。在增加職員分享意愿上，企業(yè)設(shè)置了“進步信箱”。企業(yè)職員把個人對企業(yè)管理、業(yè)務(wù)運行等各方面提議發(fā)送到“進步信箱”。企業(yè)有專門部門——企劃部對該信箱進行管理。具體管理步驟圖3-2所表示：職員Idea職員Idea進步信箱企劃部相關(guān)部門評定提議實施效果評定獎勵給回復(fù)經(jīng)過未經(jīng)過職員“進步信箱”管理步驟示意圖圖3—2如上圖所表示，企業(yè)職員新Idea發(fā)送到“進步信箱”，“進步信箱”由企劃部專門負責。企劃部把發(fā)送到信箱內(nèi)容按包含到部門不一樣分門別類，并把分類后內(nèi)容發(fā)送到相關(guān)部門中去，相關(guān)部門評定該提議是否對改善部門運作效率起到促進作用，假如沒有促進作用則向企劃部回復(fù)，假如有促進作用則具體實施，對實施效果進行評定，并依據(jù)實施效果大小來確定獎勵。為了促進職員相互信任和共同語言，聯(lián)想設(shè)置了企業(yè)BBS，企業(yè)職員能夠經(jīng)過BBS進行交流和溝通，增加相互信任和了解。3、組織支持在組織結(jié)構(gòu)類型上，聯(lián)想集團對知識共享組織支持關(guān)鍵表現(xiàn)在：首先，聯(lián)想實施專業(yè)化分工、相互保駕護航事業(yè)部體制。其組織結(jié)構(gòu)圖3－3所表示：圖3－3圖3－3聯(lián)想組織結(jié)構(gòu)示意圖這種事業(yè)部體制中各業(yè)務(wù)群共享平臺是企業(yè)企劃及其所轄市場鏈、產(chǎn)品鏈、供給鏈管理部門，這一平臺為各業(yè)務(wù)群提供了企業(yè)管理、生產(chǎn)、研究開發(fā)、服務(wù)、區(qū)域平臺和市場資源等共享資源，從而確保了各業(yè)務(wù)部門競爭力。其次，聯(lián)想集團還經(jīng)過臨時性組織多種靈活組織形式，如項目小組等來促進參與項目標組員共享相互知識。在層級結(jié)構(gòu)打破上，聯(lián)想擁有本身一套獨特民主體制。聯(lián)想總裁楊元慶自進入企業(yè)第一天起，就要求職員取消對她“楊總”稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這即使只是一個小小細節(jié)問題，但在這種稱呼中，職員和“總”們不再遙不可及，相互溝通可能也會對應(yīng)輕易很多。三、聯(lián)想集團知識共享策略評價1、ERP為知識共享奠定堅實基礎(chǔ)，但也引發(fā)了一定思索聯(lián)想利用十二個月半左右時間成功實施ERP項目，此成就在中國罕見，就是在國外部分著名企業(yè)中只有20%左右成功率情況下，也不多見。第一、實施范圍最廣這關(guān)鍵能夠從三個方面講：（1）組織范圍大：含蓋了三家子企業(yè)、三個業(yè)務(wù)范圍（聯(lián)想系統(tǒng)集成企業(yè)LAS、聯(lián)想科技發(fā)展企業(yè)LTL、聯(lián)想電腦企業(yè)LCS）；（2）、實施模塊多：包含F(xiàn)I/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務(wù)等部分；（3）、地理范圍廣：整個北京平臺，包含南方廠。第二、實施難度大具體表現(xiàn)在：（1）經(jīng)典ERP項目是先理順步驟，再進行系統(tǒng)配置。而聯(lián)想缺乏基礎(chǔ)步驟，更談不上BPR。所以，其實施ERP項目必需從梳理步驟開始，難度很大。（2）、聯(lián)想實施ERP隊伍組員來自集團各個部門，每個人專業(yè)背景不一樣，對ERP知識不了解，更不用談實施經(jīng)驗。一切從頭來，探索前進，難度可想而知。第三、項目組織復(fù)雜、管理難度大聯(lián)想實施ERP項目組組員前后有100多人，其中包含全職和兼職人員，而且組員來自于聯(lián)想集團各個部門。由這么多人組成實施項目組，其組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，而且在實施過程中還要依據(jù)實際情況進行調(diào)整，管理上有一定難度。但在聯(lián)想ERP實施中也存在著部分引人深思問題。項目組到底是應(yīng)該以業(yè)務(wù)人員為主還是以IT人員為主，項目組整個人員選擇，從項目總監(jiān)到各模塊人員，有什么標準，怎么權(quán)衡？聯(lián)想和SAP、聯(lián)想