淺談激勵管理

PAGE2PAGE7中國海關(guān)學(xué)會2017年綜合類征文淺談激勵管理內(nèi)容提要：隨著國家外向型經(jīng)濟發(fā)展的不斷深入，海關(guān)在對外開放中擔負的任務(wù)也日趨復(fù)雜化、多樣化，亟需一支穩(wěn)定、高效、先進的隊伍來有力地支撐和推動海關(guān)各項事業(yè)的改革和發(fā)展。然而現(xiàn)階段海關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的外延在寬度和深度上不斷擴大，但人力總量卻相對固定，特別是地域較為偏遠、待遇較為落后的海關(guān)，更是面臨著人員流失快、知識更新慢、隊伍活力差這樣更為嚴峻的問題。據(jù)分析，在普通企業(yè)中，一個員工離職后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍到2.5倍。而公務(wù)員的招錄和聘用，更是需要相對較長的時間來履行手續(xù)。在這樣的情況下，如何在國家一系列大刀闊斧的改革形勢下，在現(xiàn)有人員身上做好文章，采取各種手段進行有效的管理，建立健全科學(xué)的激勵制度，從而帶動海關(guān)隊伍與時俱進，激發(fā)隊伍的后勁，使其適應(yīng)大步調(diào)、快節(jié)奏的事業(yè)發(fā)展，本身就成為了海關(guān)改革中的一個重要問題。關(guān)鍵字：激勵管理人力一、激勵管理的意義人力學(xué)，是目前是現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)中必不可少的一部分。在企業(yè)的所有資源中，最核心的資源就是人力資源，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵，源于心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵即激發(fā)動機，就是激發(fā)、推動、加強人的動機，以促使個體有效完成目標的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，海關(guān)要發(fā)展、壯大，就得想辦法留住隊伍，充分發(fā)揮關(guān)警員的潛力，充分調(diào)動關(guān)警員的工作熱情，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去，讓關(guān)警員最大限制的為海關(guān)各項改革事業(yè)效力，這就是激勵。二、國外激勵理論他山之石可以攻玉，在管理學(xué)理論發(fā)展的歷程中，已經(jīng)出現(xiàn)過很多非常著名而且至今仍然有很大的實際應(yīng)用價值的理論著述，管理者完全可以從中總結(jié)歸納，提煉出適合于、至少有益于所在隊伍的激勵管理的方式方法。1、馬斯洛需要層次激勵理論美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認為人類有五個層次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:歸屬和社會需要:尊重和地位需要;自我實現(xiàn)和滿足需要。馬斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進一步提出了三個有益的結(jié)論:第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因為受到激勵。第二:一旦人們在最低層次上得到滿足，他們將在一個較高層次上追求滿足。第三:如果人們在低層次上的需要沒有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵。馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復(fù)雜的行為秘密，但他對于了解個體如何被一系列不同的因素所激勵來說，具有很現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。2、赫茲柏格的雙因素激勵理論50年代，美國猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對20名工程師和會計師進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點認為的僅是一個單獨連續(xù)體的兩端，而是存在著兩類明顯不同的因素，即兩個不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因。赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有滿意這個連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責任感和進步等。雙因素理論告訴管理者:激勵因素能提高勞動力的績效水平和滿意度，因此只有設(shè)法滿足員工的高層次需要，而不是基本需要，才能達到激勵員工的目的。3、麥格雷戈的X激勵理論和丫激勵理論麥格雷戈的兩種理論在激勵方面所關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認為員工生情獺惰，不愿意工作，管理者必須通過指揮、控制、強制的方法來激勵員工;Y理論則相反，認為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責任感，并能自覺對目標負責，管理者可以通過創(chuàng)造一個使員工自行設(shè)置和實施計劃的寬松環(huán)境來激勵員工。麥格雷戈認為，對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵方式對具有低層次需求的員工來說是有效的，而Y理論的管理可以激勵員工實現(xiàn)高層次的需要。4、奧德弗的ERG激勵理論美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗ERG分別是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表關(guān)系，G(Growth)代表成長。ERG理論是對馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點:第一:認同馬斯洛激勵行為應(yīng)遵循一定等級層次;第二:在任何時候是多種層次的需要會同時發(fā)生激勵作用;第三:員工的上一層次需求長時間得不到激勵滿足時，會產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。奧德弗的后兩個層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵問題。5、費魯姆的期望激勵理論美國心理學(xué)家費魯姆期望激勵理論的觀點是:人們預(yù)期其行為有助于達到某種目標的情況下，才會被激勵去做這件事來達到此目標。可用公式表示為:動力(激勵力量)=效價x期望值;動力即激勵力量:指一個人受激勵的程度;效價:指個人對某一成果的價值評估或偏好及達到目標時對滿足個人需要的價值；期望值:指通過某種行為能達到預(yù)期成果的概率。費魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵方法中某種簡單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵因素的期望很大，而且對于人的效價又高，這種激勵的潛在作用就很大。若期望值與效價二者之間某一個歸零，則激勵作用也將不復(fù)存在。費魯姆認為，根據(jù)人的期望特點，要有效地激勵員工，必須處理好以下關(guān)系:第一:努力與成績的關(guān)系第二:成績與獎勵的關(guān)系第三:激勵與滿足個人需要的關(guān)系6、亞當斯的公平激勵理論1963年美國心理學(xué)家亞當斯提出可以用公平理論來解釋公平感對員工行為的影響。其實質(zhì)是:員工不僅會把自己的所做的努力與所得到的報酬進行比較，還會把自己和其他人進行比較并通過增減自己努力付出或投入的代價，來取得他所認為的公平與平衡。總是會進行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:結(jié)果（自己獲得）投入（結(jié)果（自己獲得）投入（自己）結(jié)果（他人獲得）投入（他人）公平激勵理論中指的報酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識、晉升、人際社會關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報酬等。各種投入包括:貢獻自己的時間、努力、知識和負責精神等。員工長期確實感覺到不公平時就會選擇“脫離”公司或在精神上的辭職—不再對工作負責任，以減少“產(chǎn)出”。公平激勵理論，有助于解釋為什么員工會喪失動機，管理者需要識別員工“真實的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。7、斯金納的強化理論斯金納認為，員工行為的后果將會影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當某種行為產(chǎn)生了積極后果，個體就可能有重復(fù)他的動機，即稱為“積極強化”。而另一方面，當某種行為產(chǎn)生了消極的后果或因受到懲罰，個體就可能會減少這種行為或決定不做，即稱之為“消亡”。管理者在激勵應(yīng)用中，可以借鑒斯金納強化理論積極和消極后果對員工行為的影響來進行員工的“行為塑造”。三、國內(nèi)激勵理論（一）從員工角度出發(fā)，看影響激勵效果的客觀因素從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可以稱為激勵因素。1、組織因素。包括行業(yè)背景、政策環(huán)境以及組織文化等與組織相關(guān)的環(huán)境因素，環(huán)境對激勵的引發(fā)是最為直接的，創(chuàng)造適宜的組織環(huán)境可以更有利地激發(fā)員工的激情。（1）行業(yè)背景：良好的行業(yè)背景和樂觀的發(fā)展前景，較高的知名度，均有利于激發(fā)員工的工作熱情。（2）組織結(jié)構(gòu)：官僚性的組織結(jié)構(gòu)和過于松散的組織結(jié)構(gòu)都不利于激勵員工努力工作?，F(xiàn)代公司理論認為好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須能鼓勵員工更多的關(guān)心組織長期的持續(xù)發(fā)展，而不僅僅是短期利益，為此應(yīng)建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機制來實現(xiàn)，即權(quán)力、利益、風險三者相掛鉤的機制。（3）組織文化：尊重、和諧、注重溝通協(xié)調(diào)、促進競爭與合作、個性化與團隊精神結(jié)合的組織文化，必然有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們潛在的智慧。組織文化如果與個人的特點不相適應(yīng)，則會對員工的激勵產(chǎn)生不良的作用。(4)規(guī)定與管制的復(fù)雜程度：缺乏必要的規(guī)定和管制會導(dǎo)致員工行為渙散，就無法實現(xiàn)組織目標。但組織中任何陳舊、過時或過于繁復(fù)的規(guī)定和嚴格的管制會使個體產(chǎn)生壓抑感，也會束縛員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。解決途徑應(yīng)該是規(guī)范與空間，在適當約束的情況下，提供充足的舞臺。2、工作因素。工作本身也與激勵有非常大的關(guān)系。（1）工作目標：具體化的工作目標可以使員工預(yù)期自己行為的目的和結(jié)果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制能力；但工作目標過于具體亦會束縛員工的創(chuàng)造行，造成主動性的喪失。與能力匹配的工作目標能夠使員工不斷建立自信心和挑戰(zhàn)心，過高的工作目標和過低的工作目標都不利于員工激勵，或者會由于難以實現(xiàn)產(chǎn)生挫折感，喪失信心，或者由于缺乏挑戰(zhàn)性，損耗工作熱情。（2）工作性質(zhì)：過于頻繁的變動工作會使員工對工作環(huán)境和人際環(huán)境處于陌生狀態(tài)，不利于工作順利開展；同時過于穩(wěn)定長期不變的工作會使員工喪失動力，容易帶來麻痹。工作性質(zhì)要求的技能多，可以使?jié)撃艽?、自我發(fā)展要求高的員工找到價值感，卻容易讓能力較低、發(fā)展要求不高的員工產(chǎn)生抵觸心理。此外，工作社會地位越高，也會使員工感覺自己更優(yōu)秀，可以更好的促進其努力工作。（3）工作內(nèi)容：豐富的工作內(nèi)容可以保持員工工作的新鮮感，激發(fā)員工不斷學(xué)習和探索，而不至于對工作產(chǎn)生厭倦的情緒。而且員工更樂于從事相對較完整的工作，而不是某一階段的工作，這樣更能夠得到工作結(jié)果的反饋，對其結(jié)果也更有責任感和成就感。3、個人因素。員工個人的性格、生活背景、道德標準、與領(lǐng)導(dǎo)相處的難易程度、對工作的喜好程度以及個人處于不同發(fā)展階段等因素均會對激勵的效果產(chǎn)生很大的影響。比如為生計奔波的年輕人可能會比較看重物質(zhì)待遇和生活情況，而對于生活條件較好、有較高學(xué)歷的員工來說可能會更加看重個人的興趣愛好和個人潛能的發(fā)掘情況等。隨著社會的發(fā)展，影響激勵效果的因素還會有更多，因而激勵員工應(yīng)該從實際出發(fā)，以員工的基本需求為基礎(chǔ)，制定不同的激勵方案來調(diào)動員工的積極性和主動性，從而為組織的發(fā)展作貢獻，最終實現(xiàn)激勵的目的。2、從管理者角度出發(fā)，看激勵的基本形式對于管理者來說，常見的激勵有兩種分類方式：物質(zhì)激勵和精神激勵、正激勵和負激勵。（1）物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。目前多數(shù)企業(yè)采取的都是現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為，從而產(chǎn)生巨大的激勵作用。（2）精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括給員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動隊伍積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。它的激勵方法主要包括情感激勵法、目標激勵法、工作激勵法、培訓(xùn)激勵法、榜樣典型激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、獎懲激勵法和文化激勵法等等。（3）正激勵正激勵是對某種行為進行促進并使這種行為增加重復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)的權(quán)變措施，這種權(quán)變措施是令人愉快的。比如某位員工當月的工作績效很好，對他進行適當?shù)莫剟?，他在以后連續(xù)幾個月都達到或超過了這個月的績效；當某位員工對完成一項工作感到灰心時，對他說“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵，結(jié)果把工作完成得很好。（4）負激勵負激勵是對員工違背組織目標的行為